信息系统项目管理师要点

1、非项目管理类要点:1 . ERP扩充了 MIS管理信息系统、MRFtJ造资源计划的管理范围，对 供应 链上的所有环节进行有效管理， 追求企业资源的合理高效利用 。2 . CRM以客户为中心。支柱性功能：市场营销和客户服务。共享的客户 资料库把市场营销和客户服务连接起来。3 .供应链：控制信息流、物流、资金流、商流 ，是一条增值链。4 .企业应用集成:面向信息、面向过程、面向服务（SOA5 .项目参与的三方：业主方（建设方），承建方，监理方。大多数与政务、公共体系有关的工程均需要进行监理。6 .信息系统的开发方法：结构化方法、快速原型法、企业系统规划方法、 战略数据规划法、信息工程方法、面向对象

2、方法。7 .软件开发模型:瀑布模型：需求比较稳定，很少需要变更 螺旋模型：强调风险分析，适合大型复杂的系统喷泉模型：用于描述面向对象的软件开发过程V模型：开发对应测试RUP（统一软件开发过程）：初始阶段（目标）、细化阶段（结构）、构造阶 段（功能）、交付阶段（发布）8 .软件需求：业务需求、用户需求和功能需求、非功能需求9 .软件测试：分类：（从是否关心软件内部结构）白盒测试、黑盒测试、灰盒测试；（软件开发过程阶段）集成测试、确认测试、系统测试、验收测试桌前检查（自己检查）、代码审查（会审小组静态分析）、代码走查（用例 沿程序逻辑运行）10 .软件能力成熟度模型（CMM： 初始级：无秩序可重复

3、级：已建立基本的项目管理过程已定义级：软件过程已文档化、标准化已管理级：软件过程和产品质量有详细的度量标准优化级：持续进行过程改进能力成熟度模型集成（CMMJ （CMM勺新版本）：完成级：依赖实施人员管理级：实施上能够遵守计划与流程定义级：标准流程量化管理级：管理流程做到量化与数字化优化级：主动改善流程，实现流程优化11 .类是对象的抽象，对象是类的具体实例。封装、继承、多态。12 . UML （统一建模语言）：结构图（显示建模系统的静态结构）：类图、组合结构图、构件图、部署图、对象图和包图行为图（显示系统中对象的动态行为）：活动图、交互图、用例图和状态机 图13 . SOA （面向服务的体系

4、结构）：将应用程序的不同功能单元（服务）通 过服务间定义的接口联系起来。Web服务是实现SOA的方式之一。WSDL SOA配套的接口定义标准。WebService模型的角色：服务提供者（服务器）、服务请求者（客户端）、 服务注册中心。XML是 Web service 表示数据的基本格式。SOAP（简单对象访问协议）提供了标准的RPC方法来调用Web service。UDDI （通用描述、发现与集成服务）是一种目录服务，通过注册机制，服 务需求者可以找到网络服务。14 .数据仓库ETL:清洗/转换/加载按多维模型予以组织，以便OLAP1务器对需要分析的数据进行有效集成, 进行多角度、多层次的分析

5、，并发现趋势。15 .构件（可复用的软件组成成份）模型：OMG勺CORBA Sun的EJRMicrosoft 的 DCOM16 .中间件是位于平台（硬件和操作系统）和应用之间的通用服务，具有 标准的程序接口和协议。主要分为远程过程调用、面向消息的中间件、对 象请求代理、事务处理监控。17 .工作流：整个或部分经营过程在计算机支持下的全自动或半自动化。工作流管理系统：运行在一个或多个工作流引擎上用于定义、实现和管理 工作流运行的一套软件系统。18 . OSI/RM （开放系统互连参考模型）：物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层物理层的数据单位是比特。数据链路层的数据单位是帧

6、。网络层处理与寻址和传输有关的管理问题，提供点对点的连接，数据单位是分组。传输层的数据单位是报文，建立、维护和撤销传输连接（端对端的连接），并进行流量控制和差错控制。19 . TCP/IP协议（传输控制/网际协议，又叫网络通讯协议）CSMA/CD:载波侦听TokingRing: 令牌环网IP:将帧统一转换成IP数据包（IP地址的相关计算）ARP地址解析协、议,通过IP地址获得物理地址TCP面向连接、可靠、基于字节流UDP传输层、不可靠、无连接POP3收发邮件POP3FTPHTTPSMTPDHCPIPCMP | | IGNP | | ARP | | RARP |CSMACD应用层应用层表不信会话

7、层传输层传输层网际层网络层网箔按口层数据链路层物理层FTP文件双向传输Telnet :远程登陆服务HTTP客户端浏览器与Web服务器之间的应用层通信协议SMTP电子邮件传输NFS共享目录和文件;DHCP使用UDP给内部网络或网络服务供应商自动分配IP地址SNMP网络管理DNS域名系统20 . 5类非屏蔽双绞线，最长有效距离 100nl F表示光纤，T表示双绞线21 .网络存储技术：DAS直接与主机系统相连接，最常用NAS直接与网络介质相连SAN存储设备相互连接且与一台服务器或一个服务器群相连的网络22 .综合布线子系统：工作区子系统、水平干线子系统、管理间子系统、垂直干线子系统、设备间子系统、

8、建筑群子系统23 .对称加密算法：DES5IDEA;不对称加密算法： RS保HDSA 数字签名、数字信封、PKI/CA24 .访问控制:DAC自主访问控制，针对主体（用户能够访问哪些资源），采用基于主体的访问控制列表ACL访问控制列表，针对客体（资源允许哪些用户访问），采用访问控制矩阵和基于客体的访问控制列表强制访问控制模型基于角色的访问控制模型管理类要点：1 .项目特点：临时性、独特性、渐进明细2 .项目主要干系人：项目经理、用户、项目执行组织、项目发起者尽可能消除项目干系人对项目的不利影响3 .项目管理知识体系： 项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟

9、通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目整体管理4 .项目的组织方式：职能型：优点：（1）具有强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；（2）员工有清晰的职业生涯晋升路线；（3）员工直线沟通、简单、责任和权限很清晰；（4）有利于重复性工作为主的过程管理。缺点：（1）职能利益优先于项目，具有狭隘性；（ 2）组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；（3）项目经理极少或缺少权利、权威；（4）项目管理发展方向不明，缺少项目基准。项目型：优点：结构单一、责权分明、利于统一指挥，目标明确单一，沟通简洁、方便，决策快。？缺点：管理成本过高、如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭、不利于沟通

10、、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障。矩阵型：兼有职能型和项目型的特征5 .项目的生命周期：启动、计划、执行、收尾6 .项目管理过程：（1）启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。(2)规划过程组 的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标 和项目范围的行动方针和路线，确保实现项目目标。(3)执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其 他资源，整体的、有效的实施项目计划。(4)监控过程组 的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现 偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标 的实现。(5)收尾过程组 的主要任务是采取正式的方式对

11、项目成果、项目产品、 项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。7 .项目立项管理：建设方：项目建议书的编写、申报和审批，初步可行性研究，详细可行性研究，编写可行性报告，项目论证与评估，招标承建方：项目识别、项目论证、投标8 .项目建议书 是选择项目的依据，也是 可行性研究的依据。主要内容 有：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项 目建设必需的条件等。9,可行性研究：投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行 性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。10 .成本效益分析：净现值、净现值率、内部收益率、投资回收期、投 资回报率的计算11 .详细可行性研究方

12、法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增 量净效益法12 .项目论证与项目评估：“先论证（评估），后决策”区别：论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般 需要正式提交；论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出 权威的结论。项目管理9大知识领域：项目采购管理（13-18）13 .项目采购管理过程包括：编制采购计划、编制询价计划、询价、招 标、合同管理、合同收尾。14 .编制项目采购计划的输入包括项目范围说明书、产品说明书、市场约束条件，成果是采购工作说明书和采购管理计划书15 .询价文件：RFP （方案邀请书）是用来征求潜在供应商建议的文件，也称为请求建议 书。RFQ

13、（报价邀请书）又称为请求报价单，是一种主要依据价格选择供应商 时，用于征求潜在供应商报价的文件。16 .公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组 织投标；邀请招标：招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投 标。（三个以上）17 .招投标重点规则：招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标 文件要求提交投标文件截止时间至少 15日前，以书面形式通知所有招标 文件收受人依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于 20日投标人少于三个的，招标人应当重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投

14、标文件，招标人应当拒收拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，则应当在投标文件中载明开标由招标人主持评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。18 .合同分类：根据范围：项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同根据付款方式：项目总价合同、项目单价合同、项目成本加酬金合同项目管理9大知识领域：项目整体管理（19-23）1

15、9 .项目整体管理的主要过程：制定项目章程；编制初步的项目范围说明书；项目计划制定；项目计划执行；整体变更控制；项目收尾 。20 .项目章程：(1)宣布项目的存在(2)粗略地规定项目的范围(3)正式任命项目经理21 .项目整体管理的过程是围绕项目管理计划进行的项目计划包含的内容：项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算22 .整体变更控制23 .收尾管理：合同收尾、管理收尾项目管理9大知识领域：项目范围管理(24-28 )24 .项目范围管理 有以下过程：范围管理计划编制、范围定义、创建WBS范围确认、范围控制。25 .详细的项目范围说明

16、书是范围定义工作最主要的成果。详细的项目范围说明书包括如下具体内容：(1)项目目标和项目范围指标(2)项目产品范围说明书(3)项目可交付成果的规定(4)项目条件和项目假定条件(5)项目配置关系及其管理要求(6)项目批准的规定26 . WBS(工作分解结构) 表现形式：表格或树形构成因子：结构化编码、工作包、WB疣素、WB字典创建方法：类比方法、自上而下与自下而上的方法、使用指导方针、滚 动波策划27 .项目范围确认 是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可 交付物的过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终。28 .项目范围控制 是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以 及为使项目朝着目

17、标方向发展而对项目范围进行调整的过程。主要方法：偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统项目管理9大知识领域：项目成本管理（29-32 ）29 .项目成本管理 的过程有：成本估算、成本预算、成本控制 。成本估算过程：对完成项目所需成本进行估计和计划成本预算过程：把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效成本控制过程：保证各项工作在各自的预算范围内进行30 .项目成本估算步骤:（1）识别并分析成本的构成科目（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（3）讲评成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系3

18、1 .成本估算方法：类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法32 .挣值分析：是一种项目绩效衡量方法，主要 用于实际成本的绩效测量PV:计划预算AC:实际完成EV:挣值CPI （成本执行指数）=EV / ACCV （成本偏差）=EV - ACSPI （进度执行指数）=EV / PVSV （进度偏差）=EV - PVBAC （竣工预算）：项目总计划价值ETC （完工尚需估算）：剩余工作估算成本非典型偏差 =BAC - EV典型偏差=（BAC - EV） / CPIEAC（完工时估算） ：全部工作估算成本 =AV + ETC项目管理9大知识领域：项目进度管理（33-35 ）33

19、.项目进度管理的过程有：活动定义、活动排序、活动资源估算、活 动历时估算、制订进度计划、进度控制。（1）活动定义过程是确定完成项目各项可交付成果而需开展的具体活 动。主要结果物有活动清单、活动属性、里程碑清单等（技术和工具有 分解、模板、滚动式规划、专家判断 ）（2）活动排序过程是识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。主 要结果物是项目进度网络图（3）活动资源估算过程是估算完成各项计划活动所需资源类型和数量以 及保时用于项目的过程。主要结果物有活动资源要求、资源日历（主要技术和工具有专家判断、类比估算、参数估算、三点估算 ）（4）活动历时估算过程估算完成单项计划活动的时间。主要结果物是每项

20、活动的历时估算。（5）制定进度计划过程分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要 求和进度制约因素，制定项目进度表的过程。主要结果物是项目进度表（采用的主要技术和工具有：CPM PERT历时压缩技术）（6）进度控制过程是控制项目进度变更的过程。主要结果物是更新的进 度基准、绩效衡量等。（采用的主要技术和工具有：项目进度报告、使用进度变更控制系统、应用项目进度管理软件、进行比较分析）34 .重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。35 .总时差：最早开始时间和最迟开始时间之间的差值自由时差：在不影响紧后活动完成时间的条件下（紧后活动最早开始时 间），一项活动最大可被延迟的时间P

21、DM（ Precedence Diagramming Method ,前导图）：是一种用 节点表示 活动，箭线表示活动关系 的项目网络图，这种方法也叫做 单代号网络图ADM（Arrow Diagramming Method ,箭线图法）：这种表示方法与前导图 相反，用箭线表示活动，节点表示活动排序的一种网络图方法，这种方法又叫做双代号网络图 虚活动是既不消耗时间，也不消耗资源 的活动，它只表示相邻活动之间的逻辑关系，在箭线图中用虚线表示 关键路径就是权值累加和最大的路径三点估算法：（最乐观+最悲观+4*最可能）/6CPM（关键路径法）：用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制 工期的关键路

22、线PERT（计划评审技术）：是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价 的技术（箭线图）项目管理9大知识领域：项目质量管理（33-36 ）33 .项目质量管理主要包括质量计划、质量保证和质量控制。34 .质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。（重点考虑明确质量标准、确定关键因素、建立控制流程）质量保证：用计划系统的质量活动，确保项目中的所有过程满足项目干 系人的期望。（贯穿整个项目全生命周期）质量控制：监控具体项目结果，确定其是否符合相关质量标准，制定有 效方案，消除产生质量问题的原因。（ 计划，执行，检查-> 改进）35 .质量管理计划编制的工具和技术:(1)效益成本

23、分析(2)基准比较(与其他项目比较)(3)流程图(4)实验设计(确定影响特定变量的因素)(5)质量成本分析(6)质量功能展开(7)过程决策程序图法36 .质量控制的工具和技术：(1)测试：验证项目实施阶段是否满足需求(2)检查：对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准(3)统计抽样(4)因果图(鱼骨图)：追溯，从源头找出质量原因，真正获得质量的改进和提高(5)直方图：找出引发问题的最普遍的原因(6)控制图：上控制界限、下控制界限、中心线(7)帕累托图(ABOS) : 80%勺问题经常是由于20%的原因引起的，确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素项目管理9大知识领域：项目人力资源管

24、理(37-43 )37 .项目人力资源管理 的过程有：人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队 。38 .人力资源计划编制的工具：（1）组织机构图（2）组织分解结构（3）责任分配矩阵（4）人力资源模板（5）非正式的人际网络39 .项目团队建设一般要依次经历 形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段5个阶段。40 .激励理论马斯洛需求层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要、自我实现的需要双因素理论：引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素Xffi论和Y理论：X理论一一消极，Y理论一一积极41 .项目团队建设 项目团队建设常用方法： 一般管

25、理技能、培训、团队建设活动、集中办公、认可和奖励成功团队特点：目标明确；组织结构清晰；有成文或习惯的工作流程和 方法；有明确的考核和评价标准；共同制订并遵守的组织纪律；协同工 作。42 .项目团队管理的工具与技术：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理43 .冲突管理的方法：（1）撤退（卷入冲突的人撤出）（2）强制（冲 突中获胜）（3）缓和（求同存异）（4）妥协（做出让步）（5）解决问题（直接面 对）项目管理9大知识领域：项目沟通管理（44-47 ）44 .项目沟通管理 包括编制沟通计划（了解项目干系人的需求，制定项 目沟通管理计划）、信息发布（向项目干系人及时地提供所需的信 息）、绩效

26、报告（收集并发布项目绩效信息）、项目干系人管理（对沟 通进行管理，以满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题）45 .认知障碍：不同的人对同一事物有不同的认知。语义障碍：对于同一思想、事物的表达有清楚和模糊之分。46 .沟通的基本原则：（1）尽早沟通（2）主动沟通（3）内外有别（4）采用对方能接受的沟通风格（5）沟通的升级原则47 .沟通途径条数=（n* （ n-1 ） ） /2项目管理9大知识领域：项目风险管理（48-54 ）48 .项目风险管理包括以下过程：风险管理计划编制、风险识别、风险 定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控 。49 .风险管理计划编制的依据：环境和组织因素

27、、组织过程资产、项目 范围说明书、项目章程和项目管理计划。50 .风险识别：（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。（2）识别引起这些风险的主要因素（3）识别风险可能引起的后果51 .风险识别使用的主要工具与技术：文件审查、信息收集技术、检查 表、假设分析、图解技术。德尔菲法：有助于减少数据方面的偏见，避免个人因素对风险识别的结 果产生不良的影响头脑风暴法：充分发挥集体的智慧，提高风险识别的正确性和效率swot析法：优势/劣势/机会/威胁52 .定性的风险分析使用的工具和技术：风险概率与影响评估、概率和 影响矩阵、十大风险事项跟踪、风险数据质量分析、风险分类、风险紧 迫性评估。53 .定量风险分析技术：期望货币值、计算风险因子、计划评审技术、 蒙特卡罗分析54 .风险应对策略：回避：当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法 转移又不能承受时，通过改变项目来