人事测评复习资料

1、人事测评填空题：1、测评指标的种类：（1）、测评标志表达的内涵一一客观式、主观评价式和半客观半主观式；（2）、测评标志表述的形式一一评语短句式、问题提示式和方向指示式；（3）、测评指标的操作方式一一测定式标志、评定式标志。2、确定测评指标权重的方法主观加权法；专家加权法；德尔菲咨询法；简单比较加权法；对偶比较法；回归分析法。3、人事测评的步骤（1）、准备阶段一一确定测评目标、收集必要的测评数据、成立强有力的测评小组、制定测评方案；（2）、实施阶段（测评数据获取阶段）一一测评前动员、测评时间和测评环境的选择、测量数据阶段；（3）、测评结果分析阶段一一（4）、测评结果反馈阶段一例一跟踪工作绩效、计

2、算预测效度、专家或群众判断、考察员工 的满意度；4、面试者根据面试中双方关系的类型分为：虚张声势者、怀疑者、沉默型、朋友型。5、面试STA或术中：S:情境（situation ）试说明一情境，你必须动员你的下属做某件事。T：任务（task） 你当时的角色是什么？A：行动（action）你是怎样动员他们的？R:结果（result）效果呢，你成功了吗？6、平衡计分卡（BSQ的内容：企业财务数据、客户、内部过程、员工技能发展。7、完整的人事测评指标是：多位参加者、多方法 、评估者小组、基于行为的工作分析、共享数据。名词解释：压力面试（情景压力测验）事先制造紧张气氛，使被试处于紧张与进退两难的境地考察

3、机智程度、应变能力、心理承受能力、自我控制能力等关键事件法 critical incident method主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。胜任力competency （资格， 能力）胜任力competence （能力）胜任特征中文译名：能力”、胜任力”、胜任特征”、胜任特质“、职能“、素质”、胜任素质”、质"、才能”、受雇用能力"、资格”等胜任力：明确地区分高绩效和普通绩效者，或者区分有效绩效者和无效绩

4、效者的个体特点。无领导小组讨论：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。目的就在于考察应试者 的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与 信心还有十足的把握。绩效评估：公文筐测验：一种模拟情境测验。该情境模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，提供给 测评对象的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常放在公文筐中，公文筐测验因此而得名。评价中心：Assessment Center通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法模拟情景测验：是把被评价者置于

5、一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部专家组成评价 小组，采用多种评价手段，观察和评价被评价者在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察 被评价者的各项能力或预测其潜能，了解其是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景， 同时，还可以了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方式。1 .评价中心五特点（P250）多位参加者多方法评估者小组基于行为的工作分析共享数据2 .面试测评的5步骤1 .准备：审查履历表和申请表，阅读职位规范准备合适的地点2 .建立和谐气氛3.提问4.结束面试5.回顾面试3 .现代5种人事测评方法，任选一种举例说明。（此为ppt内容，书上提到的为黑体）基本方法（招

6、聘与选拔）：自我介绍、申请表、个人履 历资料、推荐信、同行评定、纸笔考试（综合知识测验、专业知识测验）、职业技能测试、心 理测验（智力测验、性向及能力测验、个性与兴趣测验）、面试、民主评议、组织谈话、胜任 特征分析技术、情境模拟法、工作现场测试、评价中心技术。1） 申请表（P272）一般包括姓名、性别、地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、特长、直系亲属、社会关系、工资等级、是否犯过错误、业余爱好等等。2）履历分析（P274）了解一个人的成长历程和工作业绩，从而推测其能力和人格鉴往知来”有效、可靠、低成本，但往往因档案记载不够全面而无法全面了解3) .综合知识纸笔考试有效地测量知识、分析能力、文

7、字表达能力等素质的差异花时少，效率高；报考人的心理压力较小；成绩评定比较客观不能全面地考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等4) .心理测验（P170）能力的诊断及发展潜能的预测个性品质及职业兴趣测定5) .面试（P209）在特定时间、地点，被测评人用口述方式回答问题，通过主试与被试面对面的观察、交谈等双向沟通方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等。6) .民主评议通过无记名的方式，在上级、同级和下级之间征询对被测评者的意见主要有民意测验和民主推荐形式评判标准受人际关系的影响较大，集中征求意见又会受从众”因素的影响7) .组织谈话对所任岗位的认识

8、；自我剖析任职的长处和短处；上岗工作思路、重点及其对策措施；分析工作成败的主客观因素等。通过这些话题理解其思想认识水平、敬业精神、领导能力、专业水平和工作绩效等胜任特征。组织谈话全面、准确度高，但成本也非常高。同时，组织谈话也经常对谈话对象带来负面的影 响。8) .胜任特征分析技术基本特征：效标取样；开放式自发性的探察方法；与成功绩效相关联的各种个人特征。关键技术：行为事件访谈胜任特征编码9) .情景模拟法创设某种模拟情境，让被测者参与其中，通过观察被试参与活动的动态特征进行评价被测者专注于活动本身，往往能够更真实地投入，较好地避免了称许性多个被测者同时参加测试，为评价者提供了相互比较的条件，

9、使评价的结果更加客观、准确10) 工作现场测试工作预演方式评价能力和学习速度11) .评价中心技术(P248)通常将被试置于一个模拟的情境中采用多种评价技术主要用于管理人员的选拔和培训，也常用于营销等岗位4.工作绩效考核中可能出现的问题1.缺乏明确的工作绩效评估标准2.工作绩效评估标准不贴切或主观性太强3.工作绩效评估标准不现实4工作绩效评估标准的可衡量性太差5.评估者的失误6反馈不良7 .消极地进行沟通8工作绩效评估数据的使用有误8 .工作绩效的评估价值有助于做出晋升或工资方面的决策有助于改进低效行为，强化正确行为有助于制定雇员职业发展规划9 .提高面试质量的方法(书上 234页)1、精选面

10、试考官2、精心准备职位说明书3、培训面试考官4、统一原则性要求10 评价中心练习类型（书上 252页）1、群体讨论练习2、口头演讲3、面试式的模拟练习 4、寻找事实和决策练习5、公文筐练习&分析练习11 用工作分析来测定人事测评指标的过程确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；收集任职者的主要工作要求与工作内容素材；通过筛选，形成测评要素调查表；进行大范围调查，对调查表内容进行评价、补充；对调查结果进行统计分析，筛选主要项目；试测或专家咨询，以保证人事测评指标的质量12 .工作绩效评估中5个尺度1.工作绩效评估标准不明确 2.晕轮效应3.居中趋势4.偏松或偏紧倾向5.评估者的个人偏见1

11、0.确定指标权重的3种方法1 .主观加权法加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。2 .专家加权法聘请有关专家，要求他们各自独立地对测评指标体系加权，然后取其平均值作为权重系数。3 .德尔菲咨询法反复向专家分发咨询表，要求每位专家独立地就每个测评指标属于很重要”、重要般”、不重要”的哪一种作出判断，然后将专家意见集中作统计处理。统计的内容有两个：一是每一指标权重系数的平均估计值，二是每一专家的估计值与平均估计 值的偏差。第一轮咨询处理完毕，再进行第二轮咨询。在进行第二轮咨询时，要将第一轮的统计分析情况 反馈给专家，并要请偏差较大的专家尽量作出新的判断。这样，通过几轮的比较反复后，一

12、般可以得到较为一致的权重系数。4 .简单比较加权法首先确定测评指标中重要程度最小的那个指标，把其他测评指标与它进行比较，作出是它多 少倍的重要程度的判断，然后进行归一化的处理，即得到各个测评指标的权重系数。5 .对偶比较法把所要加权的指标两两配对比较，所有待加权的测评指标两两比较记分后，按列相加，则得 到相应测评指标的合计分，再将每个测评指标合计分相加则得到所有测评指标的总分。用总分 除各个测评指标的合计分，则得到相应测评指标的权重系数。确定测评指标权重的方法6 .回归分析法用以往所有测评指标测试后获得的数据作为自变量，与相关数据作为因变量进行回归分析， 获得的各变量的回归系数即为各测评指标的

13、权重系数。案例综合讨论: 各个测评要素分别用什么评价方法来评价：测评要素的确定方法文献法：文献查阅法 职务说明书查阅法 培训目标分析法 理论推导法结构模块法调查法：样例分析法调查咨询法头脑风暴法文献查阅法从文献资料中查寻有关的测评要素，利用前人的研究成果来建构合适的测评要素。职业分类辞典、专业技术鉴定标准职位说明书查阅法职位说明书上一般包括任职资格与职责内容，我们可以通过查阅相关的职位说明书来搜寻所需 要的测评要素培训目标分析法在特定的培训结束之后进行的测评，可以根据培训的目标来搜寻有关的测评要素优秀服务者的4条培训要求：理解顾客的需求，为其提供满意的服务或商品；采取不同方法让顾客称心如意，为

14、其提供满意的服务或商品；乐于提供其他的配套服务；能抓住顾客的想法，提供令人信赖的建议忠告。4个测评要素：能否准确理解顾客需求；能否灵活应变，使顾客完全满意；能否主动提供额外的配套服务；能否针对性地向顾客提供有效的建议和忠告。理论推导法心理学、生理学、运动学、社会学等有关人的学科理论与岗位相关的专业理论结构模块法设置不同的测评要素模块，然后条块分割，各自独立，拟订具体要素统计方法：因素分析、聚类分析等样例分析法对少数典型的人员或工作岗位的要求、特征进行归纳，拟订具体要素操作过程：明确测评的与对象，依据测评目的与对象在应调查的总体范围中选择一个或几个有代表性的单位或个体，作为典型 的样例进行调查，

15、从这些样例身上分析出典型的特征，要在众多的特征内容中找出最主要的特征，确认为最为实质的测评要素。调查咨询法调查咨询法有问卷调查、座谈讨论、个别谈话和专家咨询等形式。德尔菲法：一般邀请 30名左右在某个领域非常擅长的专家，先给他们有关预测话题的背景资 料和信息，然后请他们做出初步预测，中间人将这些初步意见收集后将汇总过的结果再传递给 每个专家（专家之间不见面），让每位专家再进行第二轮的预测，经过几个来回后，预测结果 一般都相当准确。采用德尔菲法，避免了专家们面对面讨论时的群体压力和从众心理，更易于获得正确的信息。头脑风暴法邀请熟悉情况的专家学者或管理人员，要求他们聚在一起集思广益，毫无顾虑地提出

16、所有可以想到的测评要素，不要去干涉别人的观点，可以受他人观点的启示而提出新的测评要素。使用这种方法时会议主持者要注意对一切意见均持赞赏态度并积极引导。与会者所学专业、所处背景、需要、价值观和所考虑的角度不同，所提出的测评要素难免会大 相径庭，能有效地实现测评要素收集的全面性。会后需要主持人对众多的测评要素进行综合考量，选出合理的测评要素。补充考点：人事测评中运用计算机网络技术的优势与不足：面试测评的主要内容：1.仪表风度：身体外貌条件、穿着举止及精神状态2 .语言表达能力：语言表达的流利性、明确性和逻辑性3 .分析判断能力：对问题的本质明确、全面、透彻而有条理地加以分析判断4 .求职动机与工作

17、态度5 .进取心：目标明确，规划清晰，积极努力6 .人际关系协调能力：在人际交往方面的倾向、个性特征7 .反应能力与应变能力：反应迅速正确，机智敏捷8 .情绪的稳定性：情绪的自我控制能力，对压力、挫折和批评的承受能力9 .专业知识与技能10 .兴趣爱好和活力建立行为锚定等级评估法（ 将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化将描述性关键事件评估法和量化等级评估法的优点结合起来）的5个步骤1.获取关键事件2.建立绩效评估等级 3.对关键事件重新加以分配4.对关键事件进行评定 5.建立最终的工作绩效评估体系360度绩效评估系统优点与不足：360度绩效评估系统优点综合性强，集中了多个角度的反馈

18、信息。信息质量可靠。通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。从员工周围的人那里获取反馈信息，让员工对自己有更全面的认识，可以增强员工的自我发展 意识。360度绩效评估系统存在的问题员工可能会相互串通起来集体作弊来自不同方面的意见可能会发生冲突综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手1、计算题：模糊数学应用适合主观综合测评数据处理优良中差勤0.40.50.10绩0.60.30.10德0.10.20.60.1能0.10.20.50.2力=(02 0.6 OJ OJ)B=(O2 0,6 OJ OJ)0.40.60.1().10.5 0.1 00.3 0.1 00.2 0.6 0.10,2 0.5 0.2口重一快阵的每一行与第二个矩阵的每