关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡(BSC)培训

1、关键绩效指标（）与平衡记分卡()1关键绩效指标（）u的概念u导入背景u指标体系选择u设计的基本方法u分析和选择的方式u指标体系建立的流程u指标的应用2是什么？n （关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计划执行评价反馈”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。n 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 n 是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 3的特点来自于对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操

2、作过程的反映 是组织上下认同的 4来自于对公司战略目标的分解当构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 当公司战略侧重点转移时，必须予以修正以反映公司战略新的内容。KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 KPI随公司战略目标的发展演变而调整。 1235是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外

3、因作用的综合结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 .销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 6是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。7是组织上下

4、认同的 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 8的意义特点决定为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性 作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础 作为公司战略目标的分解，的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行 通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采

5、取行动予以改进 9具体来看：（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）输出是绩效评价的基础和依据。（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3） 集中测量公司所需要的行为；（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的体系后 10导入背景经营流程分解指标体系组织结构分解 目标手段目标责任建立指标体系的主线建立

6、指标体系，一般有两条主线：按主要流程分解，连带责任方法；按组织结构分解，“目标手段”方法。11 鉴于有些公司流程不是很清晰，部门职能建设不是很完善，公司采用先期理念疏导为主的方式，加强员工对指标体系的认识，同时加强对相关指标的采集工作。随着公司规范化管理的逐步深入，公司及各部门流程、职能的完善，逐步引入关键绩效指标，最终建立指标体系。12指标体系选择两条主线依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系依据职类职种、工作性质的不同建立KPI指标体系依据平衡记分卡建立企业的KPI指标体系 基于建立指标体系的两条主线， 通常有三种方式来建立企业的指标体系：13依据部门承担责任不同建立指标体系组织目标系统

7、目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标经营业务流程组织目标分解组织目标分解14 依据部门承担责任不同建立指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。为了防止战略稀释现象的发生，指标在对于部门管理责任的体现的同时，同样强调对于流程责任的体现。也就是说，在经营流程的基础上，根据各部门承担的责任进行指标体系的建立。15依据部门承担责任建立指标体系示例：部门指标的侧重指标名称市场部 市场份额指标客户服务指标经营安全指标销售增长率、市场占有率、销售目标完成率、市场竞争比客户投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率货款回收率、成品周转率、

8、销售费用投入产出比技术部成本指标质量指标竞争指标设计损失率设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数在竞争对手之前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量16 “鱼骨图”分析法 “九宫图”分析法 指标设计的基本方法17“鱼骨图”分析法示例IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络 世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 18“鱼骨图”分析的主要步骤 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；确定业

9、务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 19九宫图示例绩效指标流程与职能高低非考核不可需要考核20 指标体系建立以后，指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，需要对指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。分析和选择

10、的方式21通常用三种方式来选择指标：外部导向法即标杆基准法成功关键分析法策略目标分解法22标杆基准法选择 关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。A公司B公司基准公司本公司差距指标X23成功关键分析法选择 关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考核的指标。关键成功因素1（KPI维度）关键成功因素2关键成功因素3关键成功因

11、素4KPI指标X24策略目标分解法选择战略目标经营重点财务策略运营策略客户策略员工管理策略25u指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。u但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。26指标体系建立流程12345分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 确定各支持性业务流程目标 确认各业务流程与各职能部门的联系 部门级指标的提取 目标、流程、职能、职位目标的统一 27指标提取总示意图指标提取总示意图 战 略 目 标KPI宏 观 组 织主 要 业 务 流 程支 持 性 KPI 微 观 组 织细 化

12、 的 流 程业 绩 衡 量 指 标更 微 观 的 组 织更 细 化 的 流 程28u企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：u企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；u由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）u将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 29u 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目

13、标在不同维度上的详细分解内容。u本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。u从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的指标。 u根据部门、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 30 制定关键业绩指标的步骤 u 制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认 。u 罗列指标：指标来源有价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。从六个方面罗列了各个岗位的考核

14、指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。 u 筛选指标：在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-10个； u 设置权重：合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。 u 修改确认：筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认 。31是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标 绩效考核与绩效改进 通过的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 评

15、价员工的绩效改进情况及绩效结果，是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据定量的可以通过数据来体现，定性的则需通过对事实的描述来体现 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，持续提高员工的素质和能力才是考核的真正目的。指标的应用32 平衡记分卡的理论与实施平衡记分卡的理论与实施理论篇理论篇实施篇实施篇33 理论篇理论篇平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡的本质平衡记分卡的本质34平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式愿景和战略愿景和战略从组织愿景和战从组织愿景和战略出发略出发客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该

16、在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标将绩效考核指标分解为四个方面分解为四个方面根据企业情况，可能加入根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等应商、社区绩效等供应商方面供应商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标35平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想均衡发展均

17、衡发展v财务目标非财务目标v外部目标内部目标v长期目标短期目标v滞后目标先导目标v结果目标过程目标v管理目标经营目标共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展36平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程必须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的应该如何保持变革和改进的能力能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当为获得财

18、务成功，我们应当在股东面前如何表现在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标37平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想浚本固源浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于

19、作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展38学习及成长学习及成长我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程内部流程Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾客顾客Customer客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定

20、单流程信息制度财务财务Financial我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探询发展的推动因素探询发展的推动因素平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想目目标标分分解解39平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建

21、立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩40操作优秀程度操作优秀程度产品先进程度产品先进程度客户客户方面方面客户满意程度客户满意程度赢利性指标赢利性指标成长性指标成长性指标财务财务方面方面业绩提升业绩提升核心业务系统核心业务系统公共关系管理公共关系管理客户关系管理客户关系管理产品研发体系产品研发体系内部内部方面方面平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具核心能力核心能力先进技术先进技术公司文化公司文化学习和学习和成长方成长方面面实现战略的导航图实现战略的

22、导航图战略分解战略分解41公司公司目标目标平衡记分卡导向的战略分解平衡记分卡导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导平衡记分卡导向的目标分解向的目标分解部门部门目标目标个人个人目标目标平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，战略分解与目标分解相结合， 平衡平衡记分卡可以将公司目标分解至个人记分卡可以将公司目标分解至个人42 实施篇实施篇的适用性的适用性实施容易出现的问题实施容易出现的问题成功实施的要素成功实施的要素的实施流程的实施流程实施的关键步骤实施的关键步骤如何将用于如何将用于43平衡记分卡可用于不同

23、生命周期阶段的企业，但平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段组组织织复复杂杂程程度度企业成熟度企业成熟度衰退阶段衰退阶段企业面临危机企业面临危机生存危机生存危机BSC价值重点价值重点明晰企业战略明晰企业战略制订行动方案制订行动方案企业面临危机企业面临危机管理危机管理危机BSC价值重点价值重点检视管理不足检视管理不足推动持续发展推动持续发展企业面临危机企业面临危机战略危机战略危机BSC价值重点价值重点加强战略管理加强战略管理促进战略沟通促进战略沟通企业面临危机企业面

24、临危机丧失活力危机丧失活力危机价值重点价值重点推进产品创新推进产品创新强化绩效管理强化绩效管理平衡记分卡的适用性平衡记分卡的适用性44平衡记分卡实施中容易出现的五大问题平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不对症药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度分解过度利用BSC将指标层

25、层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题五大问题实施实施BSCBSC需要避免需要避免出现的问题出现的问题45平衡记分卡成功实施的要素平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训平衡记分卡平衡记分卡成功要素成功要素BSCBSC成功实施要素成功实施要素46平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程 确定评价标准确定评价标准组建评

26、价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施制订措施按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划事先拟订平衡记分卡的实施规划47平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明平衡记分卡实施流程的具体说明（1 1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2 2）成立实施团队，解释公司的使

27、命、远景与战略。）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3 3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4 4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5 5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。并对数据进行综合处理、分析。（6 6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变）将指标分解到企业、部门和

28、个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7 7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。算相结

29、合。（8 8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9 9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（1010）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 48示例：典型示例：典型项目实施进项目实施进度表度表平衡记分卡的实施流程平衡记分卡的实施流程项目实施过程项目实施过程公司所需天数公司所需天数咨询公司所需天数咨询公司所需天数一、项目计划一、项目计划551. 战略分析2. 战略目标及范围3. 界定任务及资

30、源4. 制订全面的计划5. 设定事件的转折点6. 大概预算二、建立指标体系二、建立指标体系20107. 管理层的沟通及员工的教育8. 组建实施团队9. 目前业务流程的分析10. 重组业务流程11. 界定责任12. 再次沟通达成共识13. 建立评价指标体系14. 解释、归类指标体系三、数据综合处理三、数据综合处理5315. 数据的收集16. 数据的处理17. 数据的分析分解四、制定措施和实施四、制定措施和实施101018. 分析因果及平衡关系19. 制定措施及实施五、反馈及修正指标五、反馈及修正指标总总计计402849平衡记分卡实施关键步骤一平衡记分卡实施关键步骤一将企业战略转化为部门、个人的行

31、动，将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务定义行动方案和任务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人50公司战略和目标公司战略和目标平衡记分卡实施关键步骤一平衡记分卡实施关键步骤一将企业目标转化为部门、个人将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核目标，逐级进行考核 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，应根据部门职能，制订部门发展战制订部门发展战略和绩效考核目略和绩效考核目标标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位应根据个人岗位

32、描述，制订个人描述，制订个人发展战略和绩效发展战略和绩效考核目标考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所应通过局部的有所侧重，达到整体侧重，达到整体的平衡；不可在的平衡；不可在部门和个人层面部门和个人层面片面地理解片面地理解“平衡平衡”51平衡记分卡评价指标体系的建立流程平衡记分卡评价指标体系的建立流程阐明愿景阐明愿景明确企业明确企业愿景和战愿景和战略目标略目标1 1 目标分目标分解解将企业战将企业战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标2 2 将目标将目标分解为分解为指标指标将四个方将四个方面的目标面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标3 3 指标分指标分解解将不同角将不

33、同角度的指标度的指标细分为具细分为具体的指标体的指标4 4平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系52示例：平衡记示例：平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系1第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率财财务务指指标标盈利指标资产营运偿债能力增长能力财务指标财务指标平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平

34、衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系532第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量控制体系废品率退货率准时交货率产品生产周期顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本占销售总额的百分比占该类总产品百分比顾顾客客指指标标成本质量及时性顾客忠诚度吸引新顾客能力市场份额顾客指标顾客指标示例：平衡记示例：平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系543第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标R&D占总销售额的比例R&D投入回

35、报率新产品销售收入百分比研发设计周期单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度内内部部运运作作流流程程指指标标创新过程运作过程售后服务过程企业内部运作指标企业内部运作指标示例：平衡记示例：平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系554第二层指标第二层指标第三层指标第三层指标员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄人均产出人均专利员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工获提升比率

36、管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期学学习习创创新新与与成成长长指指标标员工素质员工生产力员工忠诚度员工满意度组织结构能力信息系统学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标示例：平衡记示例：平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系56原始数据收集原始数据收集平衡记分卡历史数据平衡记分卡历史数据处理流程图处理流程图定性指标数据的量化定性指标数据的量化定量指标的无量化处理定量指标

37、的无量化处理专家打分确定专家打分确定第三层指标权重第三层指标权重专家打分确定专家打分确定第一层指标权重第一层指标权重第一层评价指标值第一层评价指标值（BSC总体值）总体值）专家打分确定专家打分确定第二层指标权重第二层指标权重第二层评价指标值第二层评价指标值第三层评价指标值第三层评价指标值平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理57示例：示例：平衡平衡记分卡的目记分卡的目标设定与指标设定与指标分解标分解使用使用BSCBSC进行目标设定和指标分解进行目标设定和指标分解平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理1指标指标总计总计学

38、习学习成长成长内部运内部运作流程作流程财务财务顾客顾客2第一层权重第一层权重(%)100%6.415.948.628.13第二层指标第二层指标利润率收入/员工市场份额投资回报率顾客满意度投诉数目退货率即时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数气氛的改进信息技术员工满意度培训费用4第二层指标值第二层指标值4.13.53.63.92.41.82.32.92.73.43.84.522.31.22.51.15第二层权重第二层权重19.166.816.714.28.75.22.32.12.72.93.12.81.41.52.11.4100%58如何将用于如何将用于如何将公司目标如何将公司目标

39、转化为个人目标转化为个人目标和行动？和行动？使命：我们为什么生存？核心价值：我们相信什么？愿景：我们想成为什么？公司战略：我们将如何行动？平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？财务目标学习与成长目标客户目标内部流程目标59如何将用于如何将用于使命使命/ /愿景愿景组织架构组织架构政策政策核心竞争力核心竞争力员工业绩员工业绩文文化化价价值值观观战略战略员工业绩评估员工业绩评估和职业发展和职业发展绩效绩效/ /浮动薪酬浮动薪酬人才评估人才评估职业发展规划职业发展规划和晋升梯队计划和晋升梯队计划学习学习/ /创新创新和发展计划和发展计划 反馈反馈BSCBSC