完善机制促发展——建设银行江苏省常州分行提升市场竞争力

1、完善机制促发展建设银行江苏省常州分行提升市场竞争力纪实分行专栏-BranchColumn近年来,建设银行常州分行抓住优先发展中心城市行的机遇,按照苏南地区银行加快发展的要求,立足全局,勤思敏行,从全行业务经营与长远发展出发,积极探索完善人事激励,绩效考核,业务发展,内部控制四项机制,着力夯实增长,市场份额持续提升,市场综合竞争力和价值创造能力日益增强,主要业务指标在同业和系统内长期处于领先位置.截至2008年末,市场份额扩大至当地四行占比的29.08%,在当地同业竞争中均处于领先地位;不良贷款率为1.66%,比2005年下降4.1】个百分点;自2005年到2008年,常州分行累计创造经济增加值

2、达16亿元.建设银行江苏省常州分行提升市场竞争力纪实蒋敏江苏省扬州分行提供图片尊.|一,完善人事激励机制,凝心聚力促发展人的因素对一个企业的发展起着决定性作用,一个单位事业的成功离分行坚持"以人为本"的核心理念,大力实施人才兴行战略,制定和实施了一系列改革措施,初步建立起了一套较为完善的动态管理,竞争择优的核心人才和后备管理人才的选拔任用培养与激励机制.1.改革用人制度,带出一支长胜军.在队伍建设方面,常州分行突出打造一支能拓展的一流干部员工队改革,树立唯才是举的用人选拔理念,给全行员工提供充分展示才能和才华的舞台,营造出干事创业的浓厚氛围.近年来,分行积极加大委派会计主管

3、队伍,网点负责人队伍等后备干部的培养力度和现职人员的动态管理力度,适应业务发展需要及时进行优化整合,通过岗位轮换打破条线限制和部门限制,多岗位跨条线地交叉锻炼新人,着力打造了专业,业务和年龄结构的梯次配备,干部队伍的战斗力和凝聚力进一步增强.2.加大教育培训力度,打造学习力量源泉.长期以来,常州分行对员工的培训与再教育给予了极大的关注和支持,通过建立全员分层级的岗位培训体系,广邀国内外着名专家面向全行举办各类讲座,全面提高员工综经营管理等业务内容以外,还涵盖经教育培训,打造出了常州分行一支精现代商业银行导刊?分行专栏?BranchColumn兵队伍.截至2008年末,分行客户经理达266名,其

4、中CFP9名,AFP50名,高端理财客户经理总人数在同业保持领先优势.3.优化人才队伍结构,构建一流员:l:队伍.针对人员结构老化,专业技能不突出等问题,常州分行积极鼓励骨干人员进校园,吸引高学历人才来建行,努力建设一支敢于发展,勇于突破的学习型队伍.2006年起,分行累计引进数十名硕士研究生,逐步形成了人才队伍的良好格局,为战略转型和各项业务的快速发展提供了有不断提高.截至2008年末,分行专业技术岗位职务人员占比近10%,本科以上学历人员占比达30%.二,提升绩效考核机制,优化资源谋实效高效的发展离不开有效的考核激励,常州分行紧扣价值创造的主题,逐步完善激励约束机制,发挥绩效考核的指挥棒和

5、导向性作用,用好精神激励和物质奖励两项手段,充分调动各方面积极性,鼓励想干事,能干事,竞争日趋激烈的市场环境下,分行将市场份额的提高和位次的提升作为评价各级机构和各级领导干部工作业绩的核心指标,推动全分行争客户,争题营销活动中,率先引入了计件买单制考核,红黄牌制度与标竿行管理制考核分配上,着重向一线倾斜,向营销类岗位倾斜,向能够做贡献,多做贡献的岗位和人员倾斜.在"突出重点,兼顾一般"的绩效考评机制下,全待干部员工的积极性得到了充分调动三,优化业务发展机制,创新模式求突破常州地处经济发达的苏南地区,金融资源丰富,所辖三个支行均为上把握上级行力促苏南地区行加快发展与强县支行优

6、先发展的机遇,积极贴近市场和客户,鼓励业务创新,突出优化完善业务发展机制.1.加快专业化经营,提升精细化水,l.为最大程度地发挥资源的优势州分行较早便成立了各业务条线的专业化经营团队,公司营销团队,小企业信贷中心,个人贷款中心,理财中心,财富中心,信用卡直销团队,电般性网点正常健康运转的同时,将更多的人才向专业化机构或团队集中,支持市场营销向纵深拓展.在前后台关系的处理上,常州分务核算,客户信息维护等大量业务从前台剥离,连同稽核,对账等内部控台业务分类集中,同质同类业务被纳入同一职能模块,形成了流水线式的后台作业模式.会计运营体制改革是常州分行后全分行集中推行了账务,结算,核算,中稽核一项,就

7、将分行专职稽核人员由原来的15人减为8人,而同期的工作质量没有受到影响.为优化公司业务流程,积极试点公司业务流程整合方案,分行分别针对贷前,贷中,贷后环节的关键风险点及管理难点,组建了评估中心,授信申报管理中心,票据中心,放款中心和档案中心,实现了现有流程的整合完善.2009年2月,分行在同业率先成立了小企业中心,在中小企业营销,审批,投放上实现专业化运作,做到了服务更科学,专业,高效.由于专业化经营模式的成功运作,常州分行的差别化服务能力大大增强,市场反应能力得到明显提高,使其在竞争激烈的市场中总是领先一步把握先机,树立起多项专业化业务在当地的领头羊地位.2.夯实客户群体,做骰发展基础.客户

8、是业务发展的基础,是产品度充分认识拓展客户工作的必要性和紧迫性,着力提升客户服务能力,在全行范围各个条线营造拓展客户的浓烈氛围.通过"拓户工程"等各类专项客户营销活动,在考核办法中突出客户增长率指标等组织推动措施,加大拓展力度,初步形成了以重点行业企业和优质机构客户为主导,绩优中小企业客户共同发展,中高端客户合理分布的客户结构,为业务发展积蓄充足的后劲.截至2008年末,常州分行AA级对公客户占分行客户比例达到61.54%;高端客户和中端客户数均居当地同业和系统内前列.3.把脉客户需求,创新产品和服务.坚持贴近市场和客户,积极创造条件鼓励业务创新,在流程优化和产品创新等方面

9、大胆作为,是常州分行提升竞争力的制胜法宝.2006年,分行借建行在常州分行首批试点零售网点转型的契机,积极推进六西格玛转型项目,通过弹性排班,在所有网点配备大堂经理,网点平均工作效率提高25%左右,客户等候时间平均下降5分16秒,在当地同业竞争中积极树立了零售服务市场品牌良好形象.针对中小企业经营困难,还款压力大的不利形势,分行创新并丰富了MoaernCommercfBankgera20099?7?分栏?BranchColumn多种灵活方便的还款方式,为广大中不动产抵押,动产质押及第三方保证外,创新存货质押,应收账款质押,联贷联保,国内保理等供应链融资产品,受到了地方政府和中小企业客户的一致好

10、评.信用卡业务一直是常州分行的传统优势业务,良好的业绩得力于该行敏锐的嗅觉与产品创新.近年来,分行结合地方特色,先后推出了"百大龙卡","电力龙卡","东海龙卡"以及"畅通卡龙卡"等龙卡联名卡,为锁定优质客户群体,提升龙卡信用卡至目前,分行银行卡累计发卡量占据了当地市场份额的43%.4.加强桨逝建设,挺歼业务,皮艘行网点改造升级的机遇,通盘考虑市政规划和发展潜力等因素,积极推动网点布局的优化调整,进一步走进客网点结构,提升市场竞争力,分行积极开展网点集中升格工作,逐步将符合条件的支行以下机构升格为网点型支行,网点型

11、支行占全分行实际营业网点总数的比例达13.63%.客户经理队伍也在不断壮大,通过推进机构扁平化改革,促进前后台分离,2005年以来先后将数十名行政管理人员充实一线,提高了客户服务队伍的力量支增加到2008年底的83名,公司客户经理也由2004年初的99名增加到步伐逐步加快,近年来累计投放达业务发展实现跨越式发展,电子银行理布局,为常州分行业务多年快速发展提供了有力的支撑.四,严密内控机制,强基固本做长久一流商业银行的目标需要一流的以来致力于实现规模速度和质量效益的内在统一,坚持从严治行,风险控制优先,从抓员工,抓制度,抓内控人手,以改进教育,严格监督,完善制度三个方面为切入点,构建全面风险管理

12、体系.1.圯提商索质,筑牢思恕防任制与单位管理活动有机地结合起来,从源头上预防和治理腐败的计划育,合规教育等活动,教育,引导员邀请专家来行做反腐倡廉方面的专题讲座和组织职工观看教育片,通过典型案例来以案释法,突出抓好重点部门,重点岗位人员廉政宣传教育和监督工作,增强广大干部职工拒腐防变的能力,努力构筑拒腐防变的思想道德防线,切实构筑思想防线的"安全区".2.足排细,防范风险隐督和整治,分行对风险案件易发部位和环节的检查监督与专项整治从未有过丝毫放松,努力为全行又好又快发对性地开展违法违规行为专项治理,积极采取单位自查,员工排查和全面检查等方式,筛查和整改违规行为和风险隐患,不断提高识别和控制风险关注类贷款,抵押贷款,房地产开发和热点行业贷款的全面清理,并对集团客户及授信余额较大客户的授信情况按季监测,及时全面了解掌握借款人信息,从源头上控制信贷操作风险.截至2008年末,分行不良贷款率已由2005年的5.77%下降至1.66%,资产质量处于历史最好水平.3.加快推进风险箭删体制改.风险管理体制改革一直是建行体制和致力于深化风险管理体制改革,加快推进风险经理制,深入推进平行作业流程,逐步完善与激励约束机制挂钩的风险管理考评体系.截至目前,分行累计配备风险经理43名,与客户经理进行平行作业.根据"把分散的风险点集