年终奖过时矣

1、年终奖过时矣 一家全球软件公司的人力资源高管最近告知我，他所在公司的员工认可嘉奖制度（employee recognition program）比年终奖要有效得多，年终奖总金额却是员工认可嘉奖制度的十倍。他很想知道要如何转变这种不平衡的状况。 我开头看到了一种趋势，公司开头重新评估自己的奖金和嘉奖制度。他们看到了广泛的、频繁的员工认同嘉奖制度能够带来的直接、积极的效果，所以他们开头重新评估那些传统的嘉奖制度，比如年终奖。 年终奖制度诞生至今已经很多年了，它们最初设计用于保留并激励那些高级人才。今年，依据美国历史最悠久的中高级管理人员求职公司Challenger， Gray & Chri

2、stmas调查，超过63%的公司准备给员工发年终奖。但有一个问题始终无法回避：你怎样才能证明在企业的关键问题，例如不断下滑的员工投入度和高流失率等方面，年终奖对关键员工的作用究竟有多少？ 下面是五条小建议，关于如何建立与员工价值、目标和嘉奖紧密相关的嘉奖体系。 1） 不要等到年底才嘉奖一件完成精彩的工作。年终奖有两点与生俱来的缺陷：首先，员工必需等到年底才能获得精彩工作的嘉奖。其次，这一时间上的延迟让精彩的表现和嘉奖本身之间形成了一条鸿沟，使得嘉奖的意义被减弱。 相比之下，在一年中不断频繁地供应小额的嘉奖，在体现成果上更为有效。无论这些嘉奖是因为优秀的客户支持，还是奇妙的产品设计，基于认可嘉奖

3、体系的经济嘉奖在员工的行动和报酬之间建立了一种直接的关系。然后，这会进而鼓舞公司的其他员工。 2）让员工对嘉奖印象深刻。现金的嘉奖很简单被忘却。当奖金被直接加入员工的当月月薪，这笔额外的收入往往被用在了日常开销上。不如为员工供应一种非现金形式的嘉奖选择，让他们能用嘉奖买一些值得纪念的，对个人有特别意义的东西。我会记得与爱人共度的一个良宵，但我肯定不会记得上周去杂货店买了什么。 3）不要只嘉奖最优秀的员工。关于精英和平凡大众的差距，新闻中就能看到许多。但实际上，想要让公司激发出强有力的工作效能，就必需让嘉奖到达每一个体现出进步的员工。这会构建一种更加团结的企业文化，并且不仅让那些明星员工，也让那

4、些支撑着明星员工的人团队中的其他成员能激发出更高的工作动力。 4）嘉奖那些能体现你价值观的行为和表现。对员工而言，假如在一些能体现企业价值的特定项目或行动中努力工作，应当能得到相应的嘉奖。但年底拿到的年终奖并不能反映这种价值。假如一种奖金与详细的表现没有直接联系，那它只不过是一种补偿。与表现直接挂钩的奖金是对员工的一种认可，这也是当今一些先进企业所采用的激励员工并建立强势企业文化的手段。 5）向员工表达你对他们的努力有多高的评价。奖金往往只能嘉奖结果，而忽视了员工为公司长远目标所做的重要努力过程。成功原则（The Progress Principle）中的一份研究报告表明，取得成就，是员工工作投入的最主要动力。在访问了1200名白领员工后，特蕾莎。M 阿玛拜耳（Teresa M. Amabile）和史蒂芬。J 克拉默（Steven J. Kramer）发觉，成就感向着一个伟大的目标不断进步的感觉，是排在第一位的激励因素。这种感觉，没有方法通过一份毫无解释的年终奖来供应。 对全部企业或者人力资源部的负责人而言，年底是一个很好的设计新制度，赐予员工所想所需的机会他们的所想所需，就是工作的目的感和意义感。对大部分企业而言，年终奖总会保留一席之地。而这些企业领导人面临的挑战则是要问，我从这些嘉奖中能获得什么，我怎样才能更好地鼓