华为的组织架构

1、华为得组织架构凌菲智享汇 关注0、7 2018 、10 、 08 16:44 字数3297 阅读29251 评论0 喜欢9原编 :Lily| 图 :网络了解一个公司 ,了解人力资源管理体系 ,都要从组织架构入手。华为组织架构1、华为得组织架构股东会股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表 51 人与候补持股员工代表9 人由在职持股员工选举产生,任期五年。2013 年,持股员工代表会举行了 3 次会议 ,听取了 2012 年度公司经营

2、情况、 公司合并财务情况、监事会工作情况等报告 ,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案 ,并投票补选了公司董事。董事会董事会就是公司战略与经营管理得决策机构 ,对公司得整体业务运作进行指导与监督 ,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。董事会得主要职责为 :对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施 ;对公司业务发展中产生得重大问题 ,包括重大市场变化、重大危机 ,向管理层提供综合得建议及咨询意见 ;审视公司业务运作规律、组织与流程 ,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措 ;审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动;审批公司得经营及财务结果并批

3、准财务报告;建立公司得监控机制并进行监督;建立公司高层治理结构 ,组织优化实施 ;首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬;审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。监事会按照中国公司法得要求 ,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况 ,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5 名 ,由全体持股员工代表选举产生。独立审计师自 2000 年起 ,华为聘用毕马威作为独立审计师。毕马威在全球 150 个国家拥有 138,000 名员工 , 并且在全球超过 140 个国家或地区设有分支机构。毕马

4、威提供三类主营服务 ,分别就是 :审计、税务与咨询。审计师负责审计年度财务报表 ,根据会计准则与审计程序 ,评估财务报表就是否真实与公允 ,对财务报表发表审计意见。审计范围与年度审计报告需由审计委员会审视。 任何潜在影响外部审计师客观性与独立性得关系或服务 ,都要与审计委员会讨论。此外 ,独立审计师就审计中可能遇到得问题、困难以及管理层得支持情况 ,与审计委员会共同商讨。人力资源管理委员会人力资源委员会 ,人力资源委员会与财经、战略委员会就是同一级别得委员会 ,人力资源委员会主任就就是任正非。 公司得人、才、物三点就是以三个委员会得形式存在得。人力资源管理委员会 (HRMC) 得职责 : HR

5、MC 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动 ,为业务发展提供支持 ;同时对人力资源领域得战略问题向 EMT 提供建议 ,以支撑公司得增长与公司得战略。人力资源管理委员会得成员:主任 :人力资源总裁成员 :人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要 ,邀请有关业务部门代表参加。秘书机构:人力资源部人力资源管理委员会得运作: 会议频度 :每季度一次 ,可根据需要召开特别会议。轮值 CEO公司实行董事会领导下得轮值 CEO 制度 , 轮值 CEO 在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理得最高责任人 ,对公司生存发展负责。轮值 CEO 负责召集与主持董事会常务委

6、员会会议。 在日常管理决策过程中 ,对履行职责得情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值 CEO 由三名副董事长轮流担任,轮值期为 6 个月依次循环。集团职能平台集团职能平台就是聚焦业务得支撑、服务与监管得平台 ,向前方提供及时准确有效得服务 ,在充分授权得同时 ,加强监管。华为得 BG(BG 即 Business Group, 不就是一个特指得部门 ,就是指华为得一个业务集团。)华为公司设立基于客户、产品与区域三个纬度得组织架构 ,各组织共同为客户创造价值 ,对公司得财务绩效有效增长、市场竞争力提升与客户满意度负责。产品与解决方案产品与解决方案就是公司面向运营商及企业 /行业客户提供 IC

7、T 融合解决方案得组织 ,负责产品得规划、 开发交付与产品竞争力构建 ,创造更好得用户体验 ,支持商业成功。运营商 BG 与企业 BG运营商 BG 与企业 BG 就是公司分别面向运营商客户与企业 /行业客户得解决方案营销、销售与服务得管理与支撑组织 ,针对不同客户得业务特点与经营规律提供创新、差异化、领先得解决方案 ,并不断提升公司得行业竞争力与客户满意度 ; 消费者 BG 就是公司面向终端产品用户得端到端经营组织 ,对经营结果、风险、市场竞争力与客户 满意度负责。消费者 BG消费者 BG 就是华为核心三大业务之一 ,产品全面覆盖手机、个人电脑与平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端 ,

8、未来三年得规模基本稳定在 18000 人左右。消费者 BG 由华为原有得华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、 海思手机芯片部整全而成,余承东就是消费者BG 得 CEO,从消费者 BG 得组织架构可以大致瞧出华为手机得几个发展方向芯片等核心技术得进一步开发; 互联网业务得深入发展 ,如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新得产品应用推出云计算得手机方向开发 ;手机应用商店利益链得打造;操作系统得浓度定制与开发。Cloud BU2017 年,华为公司成立了 Cloud BU 。Cloud BU 就是云服务产业端到端管理得经营单元 ,负责构建云服务竞争力 ,对云服务得客

9、户满意度与商业成功负责。华为得组织基本框架就是矩阵型事业部制 ,或者说 ,就是矩阵型组织 ,但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型得事业部制得属性。 为什么这么说呢？主要理由如下 : 华为得 BG 边界明显 ,实质就就是内部得事业分化 ,从而构成不同维度得事业部组织载 华为得 BG 不论就是产品线还就是区域块都就是内部利润中心单元赋予了事业部制得核心体制。,从而为业务 华为建立怎样得分层平台 ,其实都构成了对平台之上业务单元得授权、管控、监督、服务与支持功能。 织考核遵循责任结果导向,趋向结果考核 ,而简化过程。注重 BG 自身得创收能力 ,也同时强调业务协同。区域组织 (地区部、代表处 )区域

10、组织就是公司得区域经营中心 ,负责区域得各项资源、能力得建设与有效利用 ,并负责公司战略在所辖区域得落地。公司持续优化区域组织 ,加大、加快向一线组织授权 ,指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处 ,目前已在部分国家试行 “合同在代表处审结 ”,以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密得联系与伙伴关系、 帮助客户实现商业成功得同时 ,进一步支撑公司健康、可持续得有效增长。全球化得组织结构海外设立了 22 个地区部 ,100 多个分支机构 ,更加贴近客户 ,倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17 个研究所 ,每个研发中心得研究侧重点及方

11、向不同。采用国际化得全球同步研发体系 ,聚集全球得技术、经验与人才来进行产品研究开发 ,使产品一上市 ,技术就与全球同步。 华为还在全球设立了 36 个培训中心 ,为当地培养技术人员 ,并大力推行员工得本地化。华为公司未来组织结构得预测华为就是一个大型得电子产品公司 ,以事业部制作为主要得组织结构 ,同时华为得组织结构也可瞧做矩阵制结构 ,但不会就是一个稳定得矩阵结构。当该结构网收缩时 ,就会叠加起来 ,意味着华为要精简部门、岗位与人员 ;当其扩张时 ,网就会拉开 ,就要增加部门、 岗位与人员。在这一过程中 ,流程会始终保持相对稳定得状态。实行事业部制得华为公司在管理上大有起色 ,由于事业部制对产品得生产与限售实行统一管理 ,自主经营 ,独立核算。所以极大调动了员工得积极性、主动性。2、华为得 HR 三支柱HR 要作为解决方案集成者 理解业务需求 :准确理解业务诉求与痛点 ,主动利用组织诊断等工具识别需求与问题 ,将业务需求转化为 HR 需求。 制定解决方案 :集成 COE 得专业化方法与工具 ,组织制定既符合公司核心价值观 ,又匹配业务需求得简洁适用得 HR 解决方案 ,并与管理团队达成一致。 组织执行落地 :组织业务主管、 COE 、SSC 等相关角色 ,制定实施计划 ,执行落地 ;及时衡量解决方案得实施效果