医药行业咨询实施方案

1、咨询实施方案（草案）从本月开始， 管理咨询项目首先从营销部门与财务部门开始进入实施阶段， 同时对于以上两 个部门流程流经部门也需要按照流程要求执行。项目实施也是一次企业管理的变革。为了更好地贯彻执行咨询方案，顺利完成管理的变革， 达到咨询的目的，特制定本实施方案，望各部门遵照执行。一、 项目实施的组织 咨询项目变革领导小组组成人员见附件2。：二、 项目实施的计划 企业的管理变革将经历动员、试运行、调整三个阶段。1 、 召开变革动员会。关键推动者：领导决策层 最高领导层确定变革开始的时间， 宣布变革开始， 公布变革领导 小组成员名单，明确各部门所涉及的变革内容，包括组织结构、业务 流程、 绩效体

2、系等等， 各部门对所达成目标的变革过程与进展形成共 识。2 、 变革的检查、评估。关键推动者：变革领导小组 变革领导小组每两周对变革实施进展和推行的质量， 进行检查评 估，汇总各部门的反馈意见表。 针对实施过程中各部门出现的问题进 行沟通，并设法协调，对关键绩效指标进行收集，汇总和分析。3 、 根据反馈调整。关键推动者：变革领导小组 变革领导小组将根据各部门的反馈， 给予解释和答复。 如有必要， 调整相应的组织结构、业务流程、绩效体系等内容，确定各部门的关 键绩效指标。三、 具体方案（一）人员配备：1 、 人力资源部依据人员调整计划，在与用人单位协商，征得用人单位同意后， 实施招聘。2 、 在

3、人员调整计划之外的人力需求，财务和营销部门可 根据公司新的组织架构所需人员情况， 依据管理流程之 外部招聘流 程或内部岗位竞聘流程 ，向公司人力资源部提出人员调整的需 求，由人力资源部统筹安排。3 、 对于现有人力需求能满足变革的，要按新的业务流程合理 划分岗位职责，严格按照流程的要求实施。不得以任何理由推诿、拒 绝或拖延时间。4 、 考虑到公司目前人力资源部的一些实际情况，对近期不能 满足的人力需求， 可考虑将相关工作分阶段展开， 由部门经理对照管 理流程实施时间表，调配本部门内部现有人力资源进行实施。5、财务部与营销部门要依据管理流程之培训计划执行流程，提出培训申请，对新上岗人员进行上岗前

4、培训并考核合格后上岗。 部门经理要指导其尽快熟悉岗位职责、 业务流程 和工作方法。（二）组织架构的调整本次变革涉及的组织架构调整、 部门职能调整和人员变动见附件 3。（三）流程的学习与修订1、财务与营销部门人员要在部门经理的指导下，学习本部门职责、各岗位描述和业务流程，了解现岗位与新岗位工作职责的差异，按新岗位职责展开工作。2、财务和营销部门在认真学习业务流程的基础上，将咨询公司所做的岗位描述进行认真审阅，及时反映岗位描述中存在的问题，提出书面修订意见，交项目小组进行统一修订。如果出现原有岗位职责在新的岗位职责中无人负责的情况， 本岗位人员应及时报告， 并仍负 责这部分工作，直到有明确的人员接

5、替为止。3、相关业务流程将经过公司领导层审定后，由咨询项目小组下发到各部门进行二次学习。部门领导要带头学习流程，向本部门人员进行宣讲，组织实施由本部门负责的流程。4、在执行流程过程中，如出现疑问，要及时记录下来，与项目小组联系。如需设计新的表格、制度等，要依据流程草拟，经项目小组审定后实施。（四）流程实施规定1 、 财务和营销部门按流程和体系实施时间表实施流程，由各部门经理、总监和 最高管理层负责。2 、 每个流程的拥有者为本流程的实施组织协调者和责任者，负责对该流程实施过程 中出现的问题给予解释和协调， 督促流程的实施， 制定与流程相关的制度或规定， 并经项目小组 审定后实施。在实施初期，如

6、对流程实施有疑问，可向项目小组咨询协商解决3 、未经公司决策层和项目实施小组批准，不得随意变更和简化业务流程步骤。4 、流程拥有者负责根据流程要求的时间监督和催促流程进程，提高工作效率。防止流程在某一步骤停顿时间过长。5 、流程中涉及到的有关部门要积极参与，提供有效的支持。6 、在流程中，有领导审批的，必须在半个工作日内审批完毕。如果需要讨论或研究的， 应在一个工作日内组织有关人员完成。如遇出差或其它特殊情况， 领导应当指定专人代理或通过电话审批。不得随意拖延时间，影响下一步流程的运作。7 、 流程拥有者有权对本流程实施过程中执行流程不力的人员和部门进行批评和通 报，对拒不执行的人有权给予经济

7、处罚。经济处罚结果报人力资源部从其当月奖金中扣除。8 、 在实施每一流程中所产生的记录、报表等材料，要注意保存，以备查阅和检查。9 、 由于 KPI 指标直接与部门或个人的绩效挂钩， 各部门提供的 KPI 指标必须保证真 实、准确、及时，不得伪造、任意夸大或缩小。月末，数据提供部门要及时将有关数据提供给相 关部门，各部门要指定专人负责收集、计算，经部门经理审阅无误并签字后，交人力资源部。有 条件的部门可使用电子邮件发至人力资源部绩效考核人员的邮箱中。（五）流程实施的评估1、到项目实施一个月和两个月后，由项目实施小组和咨询公司人员联合对各部门流程的实施情况进行检查评估， 评估结果作为对各部门考核

8、的建议依据。 对没有认真执行流程的部 门进行通报。2、从 10 月份开始， 公司开始制定下一年度预算， 各部门要认真按预算制定管理流程以及公司预算编制方针制定 2003 年年度预算。（七）绩效考核、薪酬公司各部门将本部门的绩效考核指标收集齐全后，于每月 30 日前交人力资源部，作为实施 绩效与薪资的准备工作没有 KPI 指标考核的人员，由部门经理按工作表现、工作量客观、公正地进行评估，将评 估结果于每月 30 日前交人力资源部（六）其他事项1、公司下发的业务流程、岗位职责、 KPI 绩效考核指标、本实施方案等相关材料供本部门日常使用，要求相关人员应熟练掌握。2、上述材料要妥善保存，未经允许，不得擅自复制或借出。3、在部门经理变动岗位时，要将公司下发的上述材料移交给新任经理，并有义 务提供有关流程的解释和业务指导工作。作为变革实施的一个项目， 关键的成功