薪酬设计之岗位评价全解读(非常详细)ppt

1、薪酬设计之薪酬设计之岗位评价岗位评价工作分析岗位评价薪酬调查确定薪酬水平策略薪酬制度的实施与修订确定薪酬结构1、岗位评价的基本概念、岗位评价的基本概念2、岗位评价的原因、岗位评价的原因3、岗位评价的方法及实施流程、岗位评价的方法及实施流程？ 岗位评价是在工作分析工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。 岗位评价的基本概念岗位评价的基本概念1、岗位评价是针对针对组织的岗位岗位，而不是针对不是针对从事岗位的人岗位的人; 2、岗位评价是对企业各岗位的相对价值相

2、对价值的衡量过程； 注：注：为什么要进行岗位评价为什么要进行岗位评价？q衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价值的高低；q奠定等级工资制的基础；q为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬；q对岗位的深层次了解；排序法、分类法一般称为“非分析法”，它们不不把工作岗位划分划分成要素来分析成要素来分析，不必对岗位进行不必对岗位进行量化测量量化测量，因而主观性强。主观性强。 因数比较法、评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各岗位内各要素之间的比较要素之间的比较，并对岗位进行对岗位进行量化测量量化测量，因而客观性强。客观性强。排序法内涵：排序法内涵：排序

3、法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。步骤：步骤：1. 组建评定小组。2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他岗位与已经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和,然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。岗位评价方法（一）岗位评价方法（一） 排序法排序法举例排序法举例背景：背景： 某一小型服装公司该公司主要设

4、立了总经理，人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。步骤：步骤：1、组建评定小组2、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书）3、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相关岗位进行排序；4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总（平均序数）。 如选择以管理能力为评定标准：结论：结论：总经理车间主任销售经理总经理车间主任销售经理HR主管生产主管财务会计主管生产主管财务会计销售专员设计师销售专员设计师 岗位岗位评价评价者者总经理总经理人力资人力资源主管源主管财务财务 会计会计设计师设计师生产生产主管主管车间车间主任主任销售

5、销售经理经理销售销售专员专员A 14576238B14576328C15684327D15684237E14685237平均值14685237排序法（续）排序法（续）局限性：局限性：n 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。n 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。适用范围：适用范围：仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业岗位评价方法（二）岗位评价方法（二） 分类法分类法内涵分类法内涵: 分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各

6、种等级中去。步骤步骤：1、收集岗位相关信息。2、建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。3、对各岗位等级进行定义和描述。4、建立评估小组。5、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。6、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。 背景：背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗位评价。等等级级等级定义等级定义1例行事务：按照既定程序工作，处在直接主管监督下，不含技术色彩。2需要一定判断能力的职位，具有初级技术水平，具有一定经验，受主管人员监督。3中等复杂程度的职位

7、；根据既定政策、程序、技术能独立思考；需要较强的专业知识及一定经验；无需监督。4复杂职位；独立决策；监督他人工作；需要接受高级专业技术训练和较丰富经验。分类法举例分类法举例分类法岗位评价分类法岗位评价岗位岗位评价者评价者A评价者评价者B评价者评价者C评价者评价者D评价者评价者E评价者评价者F综合等级综合等级总经理4444444人力资源主管3232233财务会计2122122设计师1112111生产主管2232222车间主任3332333销售经理3333333销售专员2222112结论：总经理人资主管=车间主任=销售经理会计销售专员设计师分类法（续）分类法（续）局限性：局限性：q分类法只做整体评

8、价，难于进行精确评比；q主观成分多；q只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小；适用范围适用范围：q仅适合于小型的，结构简单的企业因素比较法内涵：因素比较法内涵： 在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。步骤步骤:1.选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素。2.从全部岗位中选出若干个关键岗位（关键岗位一般10个以上），其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数

9、人公认的）3.将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。岗位评价方法（三）岗位评价方法（三） 因素比较法因素比较法（续）因素比较法（续）4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。因素比较法举例因素比较法举例价值价值元元/天天精神需要精神需要技能技能体能体能责任责任工作条件工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操

10、作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员因素比较法（续）因素比较法（续）局限性：q 开发初期非常复杂而且难度大；q 成本很高；q 有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；适用范围：q 仅适合于特殊岗位多的企业岗位评价方法（四）岗位评价方法（四） 评分法评分法内涵评分法内涵: 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过汇

11、总，最后得到各个岗位的总点数。 步骤：步骤：1 1、选取通用报酬要素并加以定义；2、对每一种报酬要素的等级界定和权重的划分；4、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；5、根据点数高低将所有被评价职位进行排序；1、在确定要素时，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素；2、要素一般选在7-8种，不宜过多不宜过少；3、所有岗位必须应用同一套评价要素 注：注：要素法举例要素法举例背景：背景：某一小型服装公司该公司主要设立了行政管理部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，请采用要素法进行岗位评价。步骤：步骤：一、选取岗位评价一、选取岗位评价Factor（要素）并定义。（要素）

12、并定义。1、知识：、知识：完成工作所需要的学历。2、责任、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职位上的人所承担的职责的重要性。3、技能、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验以及职称等。4、努力、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。5、工作条件、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境二、二、选选 择择 key job （关键岗位）（关键岗位）管理类总经理、人力资源主管、财务会计技术类设计师生产类车间主任、生产主管销售类销售部经理、销售专员三三、岗位评价要素的等级界定和权重划分。、岗位评价要素的等级界定和权重划分。权

13、重的划分采用经验法，它们的比重分别为知识25%、责任30%、技能30%、努力10%、工作条件5%。报酬报酬要素要素等等 级级54321知识知识25%博士博士硕士硕士本科本科专科专科专科以下专科以下责任责任30%战略决策权；战略决策权；决策风险大；决策风险大；控制全公司控制全公司战术决策权；战术决策权；风险性较强；风险性较强；控制子公司控制子公司行动计划决行动计划决策权；决策策权；决策风险一般风险一般建议性决策建议性决策权；决策风权；决策风险较弱险较弱无决策权无决策权技能技能30%专业知识技专业知识技术能力运用术能力运用很好；工作很好；工作资历资历1818年以年以上上可运用专业可运用专业知识技术

14、能知识技术能力；工作资力；工作资历历13131717年年掌握专业知掌握专业知识技术；工识技术；工作资历作资历8 81212年年学过专业知学过专业知识技术；工识技术；工作资历作资历3 37 7年年了解专业知了解专业知识技术；工识技术；工作资历作资历2 2年以年以下下努力努力10%任务很复杂，任务很复杂，创造性很强，创造性很强，需要独立分需要独立分析解决问题析解决问题任务较复杂，任务较复杂，创造性较强，创造性较强，需要协作分需要协作分析解决问题析解决问题任务复杂性任务复杂性一般，创造一般，创造性一般，需性一般，需协助解决问协助解决问题题任务复杂性任务复杂性较弱，创造较弱，创造性较弱，不性较弱，不需

15、分析解决需分析解决问题问题任务很容易，任务很容易，创造性弱，创造性弱，不需分析解不需分析解决问题决问题工作条件工作条件5%工作环境很工作环境很差，具有极差，具有极大的危险性大的危险性工作环境比工作环境比较差，具有较差，具有较大的危险较大的危险性性工作环境一工作环境一般，具有潜般，具有潜在的危险性在的危险性工作环境比工作环境比较好，一般较好，一般无危险无危险工作环境很工作环境很好好四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 总点值：总点值：1000 ，运用算术法分配点值。，运用算术法分配点值。报酬要素报酬要素等级等级54321知识知识250250

16、20015010050责任责任30030024018012060技能技能30030024018012060努力努力10010080604020工作条件工作条件 505040302010五五、运用这些评价要素来分析、评价每个职位、运用这些评价要素来分析、评价每个职位 被评价职位的评价结果被评价职位的评价结果职位职位名称名称知识知识责任责任技能技能努力努力工作工作条件条件点值点值总计总计总经理总经理等级45551910点值20030030010010人力资人力资源主管源主管等级33342610点值1501801808020财务财务会计会计等级22222400点值1001201204020设计师设计师等级32342550点值1501201808020 生产生产主管主管等级33233540点值1501801206030车间车间主任主任等级23222460点值1001801204020销售销售经理经理等级43443730点值2001802408030销售销售专员专员等级32244510点值1501201208040六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序价点数对职位进行排序被评价职位排序被评价职位排序顺序顺序职位