aal生产计划与物料控制页

1、1会计学aal生产计划与物料控制页生产计划与物料控制页 在生产计划和物料控制层面上，在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，是生产运作人员是所有生产部门的上司，是生产运作的的“中枢中枢”. v市场需求多变与营销预测不准。市场需求多变与营销预测不准。v用户的需求周期短、变化多。用户的需求周期短、变化多。v零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。v多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。v供应商素质与企业可持续发展。供应商素质与企业可持续发展。v原厂材料库存资金与储存条件限制。原厂材料库

2、存资金与储存条件限制。v产品成本优势逐步向物流成本转移。产品成本优势逐步向物流成本转移。v企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。v加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。总经理总经理物物料料供供应应计计划划物物料料仓仓储储管管理理生生产产计计划划制制造造车车间间外外购购外外协协成成品品仓仓库库图一：图一：制制造造车车间间总经理总经理物物料料仓仓库库生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划外外购购外外协协生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库图二：图二：计划计划总经理总经理采购采购物流部经理物流部经理

3、LogisticsLogistics市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理计划计划物物料料仓仓库库生生产产计计划划物物料料计计划划外外购购外外协协生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库图三：图三：总经理总经理采购部采购部LogisticsLogistics市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理计划计划物物料料仓仓库库生生产产计计划划物物料料计计划划外外购购外外协协生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库图四：图四：总经理总经理采购部采购部经理经理市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理

4、经理计划计划物物料料仓仓库库生生产产计计划划物物料料计计划划外外购购外外协协生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库图五图五：注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理，注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理， 在开发供应商以及议价方面不插手。在开发供应商以及议价方面不插手。于是，你必须用主导性跨越自己的环节，了解掌握工作链于是，你必须用主导性跨越自己的环节，了解掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。过所有的环节而圆满完成。人不是机器，人不一定能说

5、一就是一，说二就是二；人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二； 人会无意的对工作打折人会无意的对工作打折: :懒惰、忘记、水平有限、异常出错懒惰、忘记、水平有限、异常出错 人甚至会故意捣蛋人甚至会故意捣蛋, ,有人会认为有人会认为“事情做成了是你的成绩事情做成了是你的成绩” 没有几家公司可以完全做到没有几家公司可以完全做到“令行禁止令行禁止”、“说一不二说一不二” 你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：几种异常：结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔没有理

6、由可讲 你不做我做讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”“大家平等”实则是互相推诿你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责我已以为“没有功劳有苦劳”别人的不负责、不配合到时怪别人就行尽力了，自以为“问心无愧！”？结合你的工作经验，谈谈你的看法结合你的工作经验，谈谈你的看法产销组织规划与部门协调产销组织规划与部门协调全面性产销管理全面性产销管理高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。销售、销售、PMC、制造须步调制造须步调致。致。产销计划与出货计划由产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。与销售两部门共同拟定

7、并遵行。规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部 门沟通。门沟通。销售部门应掌握生产与成品库存动态销售部门应掌握生产与成品库存动态销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC 沟通。沟通。第二部分第二部分:生产计划控制管理生产计划控制管理2。日常产销协调业务流程。日常产销协调业务流程1、订单、订单2、变更单、变更单1、生产进度反馈、生产进度反馈2、异常报告、

8、异常报告1、生产计划、生产计划 2、生产日程安排、变更、生产日程安排、变更3、制造通知、修改、制造通知、修改1、订单内容不明反应、订单内容不明反应2、交货安排、异常反应、交货安排、异常反应1、销售目标、销售目标2、产销计划、产销计划3、订单、变更通知、订单、变更通知 PMC 产销协调产销协调1、产能负荷分析产能负荷分析2、最佳排程、最佳排程3、用料计划、用料计划4、产销控制、产销控制客户客户销售销售生产生产1、交货答复、交货答复2、承订变更协调、承订变更协调客户订单客户订单销售部销售部生产通知单生产通知单PMC采购需求采购需求人员需求人员需求制造令制造令制造部制造部采购部采购部人事部人事部1、

9、图纸2、BOM3、生产流程表4、机器产能负荷表5、人事记录人工、机器设备、生产与材料计划、工作进度计划之准备。3。产销组织规划与部门协调。产销组织规划与部门协调相关部门评审相关部门评审客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商生产计划生产计划生产生产仓储管理仓储管理供应商供应商关系管理关系管理生产控制管理生产控制管理客户关系管理CRM(1)1)会议宗旨：会议宗旨：(2)(2)资料准备：资料准备：(3)(3)报告内容：报告内容：5 5。定期召开产销协调会。定期召开产销协调会 产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。目

10、的。上一周产量报告。上一周产量报告。产量差异原因及分析报告。产量差异原因及分析报告。下一周生产预定活动状况及协调事宜。下一周生产预定活动状况及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。协调总决议案之报告。协调总决议案之报告。一一:产能负荷分析产能负荷分析 1. 1.產能分析產能分析六六个方面个方面v規格（規格（BOMBOM）及流程（工序流程图及流程（工序流程图) )v設備設備v人员人员v總標準時間和每個制程的標準時間總標準時間和每個制程的標準時間v材料材料v場地場地第三室：产能负荷分析与生产计划制定技巧第三室：产能负荷分析与生产计划制定技巧最大產量產量正常產量指歷年來生產設備的

11、平均生产量.指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量.与与一：产能负荷分析一：产能负荷分析部門可用機器數人員編制總人數可用天數每天班數每班時數計划產量標準直接工時冲床1011052101000v實際上冲床每周計划開5天,每天2班,每班開10小時,因此計划產量標準工時為 10 5 2 10 = 1000 工時決定 1 周計划產量一一:产能负荷分析产能负荷分析部門計划標準工時工作時間目標百分比良率 百分比有效產量標準直接工時冲床100080%90%720v機器生產有機器檢修、保養、调较、待料等時間,實際的工作時間達不到計划時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量標準直接工時為 1000

12、80% 90% = 720 工時決定 1 周有效產量一：产能负荷分析一：产能负荷分析一：产能负荷分析一：产能负荷分析产能负荷分析产能负荷分析产能负荷分析产能负荷分析機臺名稱高速切紙機士擔機單色機GTO機羅蘭2C機羅蘭4C機羅蘭5C機羅蘭6C機CD5C機長CD5C機CD6C機過油機磨光機過膠機UV機坑機手裱機自裱機手啤機自啤機未完成總石數未完成總石數1035670557101263840323353572408143508143502136533478493887520081344512796083922622534201836194085617427734253未完成總版數未完成總版數1101

13、1191520717149921483311728621814475需求總工時需求總工時197.124.10.85.112.231.4219.1219.149.610.814.015.213.666.5209.915.7258.581.2902.0469.8折算需求天數折算需求天數9.69.61.21.20.10.10.50.51.21.23.03.010.710.710.710.72.42.40.50.50.70.70.70.70.30.36.36.35.15.10.40.42.52.54.04.02.62.611.511.5分析結論分析結論飽和飽和不足不足不足不足不足不足不足不足正常飽和飽

14、和飽和飽和正常不足不足不足不足不足不足不足不足正常正常不足不足正常正常正常飽和飽和制表人:熊鳳慧制表人:熊鳳慧復核:_復核:_4月月1日各工序未完成訂單產能負荷平衡分析日各工序未完成訂單產能負荷平衡分析（七天（七天内内必必须须完成、完成、两两天后才有新天后才有新订单订单）9.69.61.21.20.50.50.50.50.70.75.15.10.70.70.10.12.42.40.30.33.13.110.710.71.21.23.03.010.710.76.36.30.40.42.62.64.04.02.52.511.511.50.00.01.01.02.02.03.03.04.04.05.

15、05.06.06.07.07.08.08.09.09.010.010.011.011.012.012.013.013.014.014.0高速切紙機士擔機單色機GTO機羅蘭2C機羅蘭4C機羅蘭5C機羅蘭6C機CD5C機長CD5C機CD6C機過油機磨光機過膠機UV機坑機手裱機自裱機手啤機自啤機皮殼機天天折算需求天數第三節: 各工序未完成訂單產能負荷平衡分析第三節: 各工序未完成訂單產能負荷平衡分析工作量不足工作量飽和訂單產能負荷平訂單產能負荷平衡衡分析表實例分析表實例生产计划生产计划满足客户的三要素满足生产的三要素交货期品质成本材料人员设备（1 1）生产计划的内函）生产计划的内函二二: : 生產計

16、划的制定生產計划的制定生产什么生产什么产品名称、规格产品名称、规格生产多少生产多少数量或重量数量或重量在哪里生产在哪里生产部门、车间部门、车间什么时候生产什么时候生产期限、交期期限、交期（2）生产计划的实质）生产计划的实质 2。生产计划应满足的条件。生产计划应满足的条件1. 计划应是综合考虑各有关因素的结果。计划应是综合考虑各有关因素的结果。2. 必须是有能力基础的生产计划必须是有能力基础的生产计划3. 计划的粗细必须符合活动的内容计划的粗细必须符合活动的内容4. 计划的下达必须在必要的时机计划的下达必须在必要的时机 生产计划类别的特性表生产计划类别的特性表类别类别项目项目计划的性质计划的性质

17、战略性战略性战术性战术性实用性与操作性实用性与操作性计划的时期计划的时期2、3、5年或以上年或以上年度、季度、月年度、季度、月半月、周、日半月、周、日适用范围适用范围公司、企业公司、企业企业、部门、车间企业、部门、车间 部门、车间、班组部门、车间、班组计划的内容计划的内容综合性质综合性质概要性质概要性质详细的方案详细的方案确定性确定性低低中中高高审批级别审批级别最高管理者最高管理者公司级别管理者公司级别管理者部门管理者部门管理者使用程度使用程度指引性指引性要求性要求性全面落实全面落实计划的特点计划的特点涉及资源政策涉及资源政策调整与利用资源调整与利用资源生产活动事务处理生产活动事务处理长期生产

18、计划长期生产计划中期生产计划中期生产计划短期生产计划短期生产计划3。生产计划类别特性表。生产计划类别特性表4。生产类型、特点与对策。生产类型、特点与对策 销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。进行生产的一种类型。1需求计划型的优点：需求计划型的优点：备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。准备较为充分，因

19、此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。因能提早准备，交货能及时。能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2需求计划型的缺点：需求计划型的缺点：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品积压。一旦销售预测不是很准确，容易造成成品积压。对市场需求变化适应性差。对市场需求变化适应性差。3、对策：、对策：加强客户关系管理，掌握客户库存与需求变化的规律。加强客户关系管理，掌握客户库存与需求变化的规律。建立预测机制，减少预测的盲目性。建立预测机制，减少预测的盲目性。（1）需求计划型：）需求计划型： 不进行销售预测，接到客

20、户的不进行销售预测，接到客户的 订单后即安排生产的一种类型。订单后即安排生产的一种类型。1、订单生产型的优点：、订单生产型的优点：根据订单安排生产，人力、机器、物料不会造成积压。根据订单安排生产，人力、机器、物料不会造成积压。完全满足特点顾客的需求完全满足特点顾客的需求2、订单生产型的缺点有：、订单生产型的缺点有：生产批量小，调整频繁，生产成本高。生产批量小，调整频繁，生产成本高。物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难。物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难。技术时间长，交货周期长。技术时间长，交货周期长。生产运作不稳定。生产运作不稳定。3、对策、对策供应商早期介入产品开发，缩短生

21、产和交货周期（新产品）供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期（新产品）组织订单的共同评审组织订单的共同评审（2）订单生产型：）订单生产型：生产类型、特点与对策生产类型、特点与对策滚动计划法滚动计划法1 1、滚动计划法的概念、滚动计划法的概念 滚动计划法就是按照滚动计划法就是按照“近细远粗近细远粗”的原则，制定一定时期内的计的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时划和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时，适用于品种比

22、较稳定的生产计划、销售计划和物料需求计划。，适用于品种比较稳定的生产计划、销售计划和物料需求计划。2 2、滚动计划的编制程序、滚动计划的编制程序认真调查研究，掌握需求信息搞好市场预测。认真调查研究，掌握需求信息搞好市场预测。摸清情况，找出差距。摸清情况，找出差距。调整和修订计划。调整和修订计划。根据调整和修改的结果，指定下一期计划。根据调整和修改的结果，指定下一期计划。3 3、滚动计划的特点：、滚动计划的特点：具有连续性具有连续性近细远粗原则近细远粗原则避免盲目性避免盲目性分析计划与实际情况差异，使计划调整有可靠依据分析计划与实际情况差异，使计划调整有可靠依据适应变化性适应变化性着眼目前，计划

23、期中滚动，预测未来，应对突变着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变具有灵活性具有灵活性在滚动中及时调整计划在滚动中及时调整计划季度计划1月2月3月本月实际销售完成情况计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化短期预测新的月份计划2月3月4月滚动计划运作滚动计划运作1月1002月1203月120实际需求实际需求80差异差异20%政策变化新产品竞争价格上涨2月96-1003月96-1004月120组织生产组织生产准备物料准备物料准备物料准备物料控制生产进度制定物料计划分析產能負荷生產异常協調制訂生產計划生产数据统计協調銷貨計划实施生产学员根椐公司实际运作，现场发表与诊断学员根椐公司实际运作

24、，现场发表与诊断成品出庫成品庫存管理現場管理進度追查制造指令工作調派工作進度表日程計划月生產計划季生產計划年生產計划生產計划庫存調整產銷協調客戶訂單銷售預測公司政策(新產品)種 數 成 規 交類 量 本 格 期訂貨計划控制市務部市務部PMCR&D生產部生產部PE采購部采購部半成品半成品車間車間物料倉物料倉/成品倉成品倉品控部品控部會計會計/財財務部務部排機、排拉生產進度追蹤与计划修正采購管理成品入倉訂單(S/O)S/O處理排机 排拉規格 設計生產計划生產計划工業工程物料需求計划生產前準備生產前準備生產前準備生產工作檢討生產物料采購預算與計划物料入倉儲存管理品質檢查生產控制工作檢討入倉品

25、質管理制程管理成本會計品質保証成品入倉6。生产计划制定。生产计划制定-各阶段时间因素考虑各阶段时间因素考虑7、途程计划、途程计划针对产品之制造方式及材料构成所进行的各项基本计划。针对产品之制造方式及材料构成所进行的各项基本计划。由生产技术相关部门提出和负责由生产技术相关部门提出和负责内容包括：内容包括：目的：缩短产品周程时间、使产品流程最适合降低生产目的：缩短产品周程时间、使产品流程最适合降低生产 成本、提高生产效率、为日程计划安排，分派工成本、提高生产效率、为日程计划安排，分派工 作及生产进度管制提供依据。作及生产进度管制提供依据。1。制造程序及方法设定。制造程序及方法设定2。标准工时及材料

26、用量标准设定。标准工时及材料用量标准设定3。检验项目及检验方式之决策。检验项目及检验方式之决策问题研讨问题研讨 生产前准备工作有哪些？生产前准备工作有哪些？1。2。3 1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 2、机器：机器是否够用，其产能是否满足要求，有无异常问题。、机器：机器是否够用，其产能是否满足要求，有无异常问题。 3、工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好。、工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好。 4、物料：物料是否准备充分，是否确定能按时到位，品质如何。、物料：物料是否准备充分，是否确定能按时到位，品质如何。 5、生产

27、工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6、品质控制：品质控制方法、检验规程、标准是否确定。、品质控制：品质控制方法、检验规程、标准是否确定。 7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作。、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作。8 8。生产前准备工作。生产前准备工作 先到先做先到先做(最常用最常用)加工時間最短加工時間最短(能縮短平均滯留時間能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小交期寬裕最小(货期急，货期急，使延遲最少使延遲最少)后續加工時間最長后續加工時間最長( (減少延誤減少延誤) )后續作業數最多后續作業數最多( (減少制程干擾減少

28、制程干擾) )生产时间生产时间交货期限交货期限紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先安排生产安排生产MPS明細查詢與跟蹤明細查詢與跟蹤(1)(1) 制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则(2)(2) 检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单 (3)(3)确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则。之插单原则。(4)(4)预留预留3 35 5的产能以应付急需。的产能以应付急需。(5)(5)利用半成品、成品修改。利用半成品、成品修改。 (6(6）采

29、用分批交货方式）采用分批交货方式。 13。紧急订单防范处理与应对。紧急订单防范处理与应对市場部市場部PCMC采購部品控部貨倉生產部生產部依產品定額/生產周期接單,超出負荷與PMC協商與市場部協調合理的出貨計划,並依出貨計划安排月、周生產計划根據生產訂單,BOM、及庫存狀況,分析物料需求,制定计划和跟催物料制定采購计划、進貨進度表与跟催物料到位按規定時間檢驗物料,並處理异常情況在生產前及時備料,有异常情況反饋給PMC/采购按計划控制產量,並將生產進度不斷反饋PMC第四室第四室: : 生產進度生產進度实施与实施与控制控制制訂標準測量比較控制決策三個階段分析原因分析原因擬定措施擬定措施效果預期分析效

30、果預期分析實施執行實施執行效果验证效果验证5。生产过程异常情况的出现、反馈与处理。生产过程异常情况的出现、反馈与处理1 1。生产过程中会出现如下异常情况：。生产过程中会出现如下异常情况：订单内容变更或交期提前订单内容变更或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常品质出现异常技术上出现问题技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员不足或操作不熟练人员配合出现问题人员配合出现问题。生产过程异常情况的出现、反馈与处理生产过程异常情况的

31、出现、反馈与处理1 1。建立生产异常反馈系统。建立生产异常反馈系统2。生产异常处理方式：。生产异常处理方式：A。明确反应的时机明确反应的时机B。反应采用的形式反应采用的形式C。向谁反应向谁反应D。反馈后相关部门该如何处理反馈后相关部门该如何处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理2。生产异常处理方式：。生产异常处理方式：1 1。进行异常原因分析追查：。进行异常原因分析追查： 针对要项提出对策，彻底进行重点改善。针对要项提出对策，彻底进行重点改善。2。设计异常表单以利管理。设计异常表单以利管理3 3。 召开异常管理会议召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商

32、、配合以取得较为圆检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆 满的处理对策。满的处理对策。4。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。增加人力或設備增加人力或設備延長工作時間延長工作時間改進制造流程改進制造流程外發加工外發加工及时、针对性解决问题及时、针对性解决问题協調出貨計划協調出貨計划減少緊急加單減少緊急加單价格价格 = 成本成本 + 利润利润利润利润 = 价格价格 - 成本成本第五室第五室: :物料管理、计划、跟进、與库存控制物料管理、计划、跟进、與库存控制请分析下列两种情形所代表的含意请分析下列两种情形所代表的含意售价成本Cost

33、Down利潤先知先覺先知先覺不知不覺不知不覺后知后覺后知后覺管管 理理 钱钱思考：企思考：企 业业 凭凭 什什 么么 打打 价价 格格 战战物料計划及物料控制物料計划及物料控制Material Control采采 購購Purchasing倉倉 儲儲Warehouseq 物料管理的范圍l 規格標準化l 适時供應生產物料l 适當管制采購價格l 來料品質好l 有效收發l 适當存量l 物料管理績效l 利用空間q 物料管理的意義适时适时适质适质适适量量适价适价适地适地q 物料管理的职能物料管理的职能就是追求就是追求“5R” 思考题：思考题：MC部门的主要职能有那些？部门的主要职能有那些？數量點收品質驗收

34、貨品上架料帳登錄備料作業/催料領/發/補/退料存貨盤點廢料處理損耗控制物料管理物料計划倉儲管理物料管理品質因子物料分類物料編號 (易于管理及電腦化)基準建立基準建立存量管制 (安全庫存量 最高存量、最低存量）物料需求請/訂購采購催料庫存周轉率差异率盤點正確率呆料率領料:間接材料發料:直接材料補料:損耗補足退料:剩余退回標準用量表標準用量表購備期購備期庫位編號標準數量包裝(易盤點)成本估價料號品名規格單位標準用量損耗率5。物料管理執行流程。物料管理執行流程業 務生產管制物料管理工 程廠商/生產物料计划管理采 購倉 儲依照客戶訂單發出工廠訂單訂定生產計劃產品登記分析编制BOM物料規格訂定(驗收標準

35、) 物料編號管制新產品尋找廠商報價、送樣品核準材料樣品制定物料供應計劃(時間/數量)議價/訂購物料制造生 產存量管制交期管制進料檢查倉儲管理儲存防護儲位規則收發管理存量管制呆滯料管理發 料成品包裝入庫生產排期生產制造成 品成品管理及運輸供應商評估與選擇供應商考核執行采購及异常處理 物料控制精髓物料控制精髓q物料控制的精髓是物料控制的精髓是“三不三不”,即即:l不斷料、待料不斷料、待料: : 不會讓生產線停工或等待所需的物料不會讓生產線停工或等待所需的物料. .物料控制精髓q物料管理死穴:l物料拆物料拆LOTLOT后處理后處理; ;l廢料、品處理廢料、品處理. .l倉管員無成本概念倉管員無成本概

36、念l倉庫主管現場感不足倉庫主管現場感不足; ;l追加料處理追加料處理; ;l緊急用料處理緊急用料處理; ;l备品备件处理备品备件处理l生產后散料進倉處理生產后散料進倉處理; ;依据订单和生產計划(應含制單號碼/品名/數量/生產日期)計 算 標 準用量查 庫 存 量及調整查訂購方式生產備料收料進料控制二二: :物料计划與控制物料计划與控制学员根椐公司实际运作，现场发表与诊断学员根椐公司实际运作，现场发表与诊断n 1 、 ERP系统与系统与MRP系统的区别系统的区别n二者在资源管理方面的差别二者在资源管理方面的差别n MRP 系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；系统主要侧重对企业内部人、

37、财、物等资源的管理；ERP系统则提出了供应链系统则提出了供应链（supp1y链）的概念。链）的概念。n二者在生产管理方面的差别二者在生产管理方面的差别n MRP系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而ERP系统则能系统则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化的经营需求。很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化的经营需求。nERP系

38、统除系统除MRP系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。n二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别n 电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之

39、间的协调变得越电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。4。MRP材料計划材料計划MRP系統統一輸入系統統一輸入訂單編號客戶制單編號品名數量材料使用日 料號 項目單位用量(BOM)標準用量设定损耗(百分率）庫存量差异應購數預定進料日期實際進料日期備注5. 物料计划分析表（物料计划分析表（人工模式）人工模式）如何预防物料计划的如

40、何预防物料计划的“牛鞭效应牛鞭效应”案例：广州某加拿大企业是如何控制案例：广州某加拿大企业是如何控制“物料牛鞭物料牛鞭”效应的。效应的。计划计划/采购采购/供应商供应商/生产车间，安全心理对库存的影响生产车间，安全心理对库存的影响 我总是担心突然停产我总是担心突然停产 我总是怀疑咱们的库存与我总是怀疑咱们的库存与ERP数据不准数据不准 我总是担心供应商交货我总是担心供应商交货/运输运输/清关出问题清关出问题 所以我所以我 “A”库存库存日报日报- 经理必读经理必读 -频繁对库存频繁对库存作出评审作出评审! 我总觉得很快又会来订单，所以这次多做一点我总觉得很快又会来订单，所以这次多做一点 我总是

41、担心超出预算的损耗我总是担心超出预算的损耗 我总是担心供应商来料质量不稳定我总是担心供应商来料质量不稳定1.1.物料损耗率由哪个部门负责制定，需要哪些部门物料损耗率由哪个部门负责制定，需要哪些部门 的参与和配合。的参与和配合。2.2.物料损耗率在什么况下才算合理，依据是什么？物料损耗率在什么况下才算合理，依据是什么？3.3.结合本公司的实际情况，物料损耗如何来控制的。结合本公司的实际情况，物料损耗如何来控制的。 物料损耗控制流程LomonhenLomonhen 如何避免生产收尾时，才发现物料短缺现象如何避免生产收尾时，才发现物料短缺现象？分組討論分組討論: :結合本公司實際情況結合本公司實際情

42、況,控制流程應是怎么樣控制流程應是怎么樣?三：库存控制三：库存控制提前期ATQB：最低库存量最低库存量 (订货点订货点)C：安全库存量安全库存量v生產變化引致存量變化生產變化引致存量變化v 維持多少存量維持多少存量v何時補充存量何時補充存量v 補充多少存量補充多少存量108070605040209030100108070605040209030100A类类C类类B类类5.实施实施ABC分析法的作用分析法的作用1.不斷產不斷產2.減少物料備購時間減少物料備購時間3.減化運作減化運作4.方便緊急訂單方便緊急訂單5.協調供應商協調供應商6.降低采購成本降低采購成本(價格價格)7.控制容易控制容易8.

43、減少采購和運輸成本減少采購和運輸成本5.購備時間長購備時間長6.供料源與使用工廠距離遠供料源與使用工廠距離遠7.C類或類或B類物料類物料1.存貨型生產存貨型生產2.少品種多批量經常性的物少品種多批量經常性的物料料3.共用性多的物料共用性多的物料4.大宗的物料大宗的物料预测不准或预测不准或需求变更需求变更质量不稳定质量不稳定人为超量生产人为超量生产或超量采购或超量采购供货批量大供货批量大或周期长或周期长设备设备/模具故障模具故障率高率高盘点不准盘点不准8。库存是怎样产生的。库存是怎样产生的有库存有库存就不担就不担心了。心了。有库存就不用担心了库存就是浪费9、案例：六个月降低、案例：六个月降低20

44、00美元美元 美资家电行业美资家电行业 400家供应商家供应商, 1000多种原材料多种原材料, 近百种成品近百种成品 库存达到库存达到6000万美元万美元(正常应为正常应为3000万美元左右万美元左右) 库存数据准确率库存数据准确率: 75% 12个采购员个采购员, 6个物料计划员个物料计划员6个月个月降低降低33%!整改方案整改方案 业务流程审核业务流程审核 10天天 整顿数据整顿数据, 提高准确性提高准确性90%以上以上(1个月个月) 与与A类物料供应商谈判类物料供应商谈判 (1个月个月) 重新定义库存策略重新定义库存策略 (0.5个月个月) 连续连续3个月的库存日例会个月的库存日例会6个月降低个月降低2000万美元万美元当出现大量非正常库存的时候当出现大量非正常库存的时候 - “日日”例会是必须的！例会是必须的！- 例会主持人由例会主持人由“库存计划员库存计划员”改为改为“高级经理高级经理”- “超级超级A A”由高级经理甚至总经理由高级经理甚至总经理/ /厂长负责（监督）厂长负责（监督）- 牺牲牺牲EOQEOQ，加大加大A A类物料的交货频率类物料的交货频率- 供货期成为控制重点供货期成为控制重点 把库存压在供应