完善绩效管理制度思考

1、优秀办公范文欢迎下载完善绩效管理制度思考公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种 力量，广泛运用政治的、经济的、管理的、法律的方法，强 化政府的治理能力，提升政府绩效和公共服务品质，从而实 现公共的福利与公共利益。公共管理的核心问题是绩效。绩 效管理的目标除了缓和各种冲突、建立和维护社会公共秩序 外，还包括提高管理效率与能力，提高服务质量和社会公众 满意程度，加强与改善公共责任机制等方面。绩效管理是实 现公共管理绩效和服务的有效途径，通过深化顶层设计、开 发组织潜能、运用激励策略、实行公众参与等方式来实现。 在绩效管理中既要考量组织绩效，又要考量个人绩效，促进 组织和个人的全面发展。绩效

2、管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方 法，通过对工作人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以 及工作人员的综合素质的全面检测、考核、分析和评价，以 此充分的调动工作人员的积极性、主动性和创造性，不断改 善工作人员的行为，提高工作人员素质，同时挖掘其深层潜 力的行动过程。组织在发展战略既定的前提之下，遵循目标 管理原则来构建的绩效管理体系，这样就更容易调节和带动 起全体工作人员的积极性，组织的管理效率就会明显的提一、绩效管理的理论基础（一）价值理念是以人为本党的十八大指出，“以人为本、执政为民是检验党一切 执政活动的最高标准”。党的十八大把促进人的全面发展写 入中国特色社会主义道路，既是对

3、科学社会主义核心原则的 继承，也符合当前中国社会主义初级阶段的实际情况。马克思认为人的全面发展的内涵，主要包括人的劳动活 动、劳动能力、社会关系、自由个性和人类整体的全面发展。 人的全面发展是马克思主义哲学的核心内容，它从历史唯物 主义的角度来研究人的需求问题的，指出人的需求是生产的 内在要素，是一切实践活动的驱动力，也正是实践活动促进 了社会发展。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中提出马斯洛需求层次理论，该理论从心理学 角度将需求分为五种：生理需求，安全需求，情感和归属需 求，尊重需求，自我实现需求。按照马斯洛的理论，个体成 长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同

4、性质的需求 所组成，各种需求之间，有先后顺序与高低层次之分；每一 层次的需求与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。（二）内在动力是激励机制在社会管理活动中，坚持一切从人出发，以调动和激发 人的积极性和创造性为根本手段，以达到提高效率和人的不断发展的目标。需求满足能够激励人们充分发挥主观能动 性，激励机制是提高组织和个人绩效的内在动力。激励机制，是指从制度上对人的激励行为予以规范，通过程序化、信息 化、制度化、规范化的操作，挖掘人的一切内在潜力，激发 人的活力。激励机制服务于绩效管理的全过程。（三）绩效管理是系统工程1、绩效管理是组织文化组织文化体现了组织核心价值观。组织文化是群体文 化，只有

5、群体所有成员接受的文化才是真正的组织文化。组 织文化具有时代性和创新性，组织文化建设必须与时俱进， 以体现时代前进方向。在公共管理和公共服务过程中，组织 成员是组织文化的倡导者和宣传者。组织文化要发挥其启发 和增强个人自我约束、自我控制的意识和能力的作用，必须 建立一套与组织文化核心价值观、使命、愿景相匹配的绩效 管理系统。绩效管理结果体现了组织文化实现的最终成果。2、绩效管理是长效机制绩效管理的过程是一个长期、持续的过程，而且地推行 过程中存在不可预见的不稳定因素。绩效管理任务逐渐精细 化的过程中，需要根据工作实际和发展需要不断调整绩效管 理的重心、目标、方法。在运行过程中发现的各类问题，需

6、 及时进行优化，以期达到组织的预定战略目标。3、绩效管理是协调联动绩效管理实现组织需求与个人需求的有效结合，管理者 和员工共同参与目标的完成过程，使组织目标和个人目标达 到一致。绩效管理各个环节相辅相承，重点强化绩效反馈机 制和问责机制。在配套法律制度保障下，组织内部部门和个 人之间需要密切配合。二、绩效管理指标设计原则由于公共部门的产出往往难以量化，成本缺乏可比性， 在绩效管理的过程中还会受到多种因素的制约。组织战略目 标清晰具体，但在绩效指标层层分解落实到个人的时候，就 需要根据实际情况，综合管理学、经济学、心理学、法学、 统计学等知识背景统筹设计、因地而宜、因人而宜。（一）顶层设计、逐级

7、落实。一定要基于组织的战略目 标、与部门和个人紧密结合并建立高效统一的文化理念。绩 效管理一定要从高层战略规划设计开始，并通过具体指标及 组织文化传递到基层部门和个人落实。良好的组织文化会为 整个绩效管理进程提供良好的内部环境。（二）明确组织内岗位职责和协作机制。对组织中各部 门和个人的岗位职责、考评指标等一系列的标准进行具体的 描述，并建立良好的部门和个人协作机制。（三）建立绩效沟通反馈机制。绩效管理信息量大，涉 及面广，工作环节多，目标要求高。建立开放式的、全通道 式的绩效沟通网络，使参与绩效管理的组织、部门和个人之 间实现全方位的沟通。及时沟通和反馈能够实现工作绩效的 客观衡量、及时监督

8、、有效指导，改善部门和个人绩效的水 平，从而带动总体绩效的提升。（四）建立问责机制。实行绩效管理责任承诺制，部门 领导负责制。（五）绩效管理内部评价和外部评价并重。绩效管理完 成的过程及内部控制侧重于内部评价，包括部门内部、部门 之间、组织对部门、绩效考核机构的评价。政府管理工作的 绩效、服务质量是侧重于公众评价。 政府要为公众创造价值， 建立稳定的公众关系，增进公众满意度，了解公众的需求，增加群众满意度，并驱动改进和创新，为公众提供个性化和 有特色的产品、服务。（六）绩效指标量化程度由高层向基层弱化。在设定绩 效指标时，越是高层越能体现总体绩效， 高层指标应该量化、 明确。对于基层员工的评估

9、就可以表现出一定的主观性，通 过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。三、绩效管理中容易被忽略的问题（一）高能低效问题。主要分为三个层面：一是个人的 高能和个人的低效；二是个人的高能和部门的低效；三是部 门的高能和组织的低效。产生的原因主要有：1、绩效指标过于量化。严格按照量化的指标去做，促 使个人以完成指标为目的，最终降低管理的绩效。员工的素 质可以分为显性和隐形两部分，其中显性部分只占据很小的 比例，其中包括知识、技能等。而大部分则是隐性的、不易 被察觉的能力，例如价值观、道德等等。对员工来说，真正 影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分。2、绩效指标过于细化。绩效指标过于细

10、化，经过层层 分解，由部门到个人，弱化了个人与个人的协作、个人与部 门的协作，集体智慧难以发挥作用。同时，指标越细化越具 体，那么刚性越强，弹性越弱，往往会使部门或个人不去做 额外的努力。3、部门协作绩效指标设计不合理。在实际工作中，一 项任务可能涉及到多个部门协同完成。如果指标设计不合 理，部门之间就容易出现工作空档，部门之间互相推诿导致 效率降低。（二）重视个人绩效而忽视组织整体绩效。绩效管理就 是实现组织的目标，并在此过程中实现个人的目标。如果只 关注个人的绩效管理，而忽视组织整体的绩效管理，不利于 组织战略目标的实现。在绩效管理过程中应增强个人对组织 的认同感，发挥积极性和创造性推动组

11、织目标的实现。（三）缺乏绩效的反馈和沟通机制。绩效指标完成过程 中缺乏沟通反馈渠道，绩效考核过程不公开透明，绩效考核 的结果采取保密状态或者选择性公开状态，这些信息不对称 状态会极大影响部门和个人的参与兴趣，影响工作的改进与 绩效的提高，削弱了个人的工作动机。（四）绩效评估机制不完整。绩效评估往往采用部门评 价、领导评价、绩效组织评价等方式完成，政府管理工作的 绩效、服务质量是由应该社会公众来评价的。可并委托第三 方机构独立开展社会评估。四、完善绩效管理的建议（一）加强制度化和法制化建设。绩效管理应纳入制度 化、法制化的轨道，保证其连续性和延续性。确立绩效管理 的法律地位，树立绩效管理系统的权

12、威性，保证绩效管理工 作制度的规范性。（二）重视信息化服务。借助信息网络平台提高行政效率、管理水平和服务水平 ，拓展电子政务的应用领域 ,加强 电子政务建设和面向社会的公共服务平台，可以极大促进组织绩效的提高。（三）重视自我激励。自我激励是指个人由于其自身具 有的道德修养、政治觉悟等高尚品质而由内心产生的自我激 励的自发过程。自我激励体制可以通过加强对员工的职业道 德为激励体制可以通过加强对员工的思想政治教育，提高其 觉悟水平，树立其正确的人生观和价值观，以及通过典型模 范榜样，培养良好的社会公众价值评价体系等方法来逐步建 立和完善。当他们的思想境界达到了一定的高度时，可以在 没有任何外界激励

13、的情况下进行自为激励。（四）重视非正式沟通。组织在绩效管理过程中，既要 通过命令、指挥等带有强制性的方式来达到组织目的，也要 通过说服、影响、沟通等非强制性的方式来达到其目的，并 把后者作为前者必要的补充。个人间的非正式沟通在实现绩 效管理的过程中起着重要的作用。组织应从实质上改善信息 沟通渠道，让个人尽可能多了解组织的信息。形成亲如一家 的组织氛围，激励个人朝着组织的战略目标奋斗。（五）重视精神激励。精神激励是一项深入细致、复杂 多变、应用广泛，影响深远的工作，绩效管理中要用思想教 育的手段倡导组织文化，是调动员工积极性、主动性和创造 性的有效方式。精神激励是物质激励的有力补充，精神激励 包括向个人授权、对个人的工作绩效的认可，公平、公开的 晋升制度，提供学习和发展，