组织流程认识与流程图绘制指导学习教案

1、会计学1组织流程认识组织流程认识(rn shi)与流程图绘制指导与流程图绘制指导第一页，共61页。罗马帝国(lu m d u)存续时间：公元前27年公元1453年（东罗马）疆土面积：650万平方公里人口数量：6000万8000万大清帝国存续(cn x)时间：公元1616年公元1912年疆土面积：1300万平方公里人口数量：3亿4千万（1912）第1页/共61页第二页，共61页。第2页/共61页第三页，共61页。1914年，挑起(tio q)第一次世界大战1939年，挑起(tio q)第二次世界大战1919年，第一次世界大战结束1945年，第二次世界大战结束1950年，联邦德国经济奇迹1990年

2、，柏林墙倒塌，两德又一次实现统一1871年，普鲁士统一德国第3页/共61页第四页，共61页。罗马方阵罗马方阵(fn zhn)(fn zhn)与满州八旗的共同点与满州八旗的共同点戴尔集团戴尔集团(jtun)(jtun)与联想集团与联想集团(jtun)(jtun)的区别点的区别点德国快速崛起的背后是什么？德国快速崛起的背后是什么？组织的力量往往可以大于个组织的力量往往可以大于个体力量叠加之和体力量叠加之和流程的力量往往可以大于时流程的力量往往可以大于时间积累的力量间积累的力量高素质精英（班组长高素质精英（班组长/ /中中层）团队力量往往大于外层）团队力量往往大于外在物质力量在物质力量第4页/共61

3、页第五页，共61页。1组织(zzh)与流程认知2.流程(lichng)绘制指南1.1组织与组织管理1.2流程与流程管理第5页/共61页第六页，共61页。 在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。 英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。 从广义上说，组织是指由诸多(zhdu)要素按照一定方式相互联系起来的系统。 从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。什么(shn me)是组织？ 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计为了使人们能为实现目标而有效

4、的工作，就必须设计和维持一种结构，而这种结构就是组织。和维持一种结构，而这种结构就是组织。 哈罗德哈罗德孔茨孔茨第6页/共61页第七页，共61页。大雁大雁(dyn)(dyn)迁徙为什么要排迁徙为什么要排 V V型？型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。 科学家经过大量的调查(dio ch)研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。第7页/共61页第八页，共61页。组织管理就是(jish)通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有

5、效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。什么(shn me)是组织管理（Organizational Management）？组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备。什么是组织管控？（Or

6、ganization control） 第8页/共61页第九页，共61页。组织形式组织架构管理跨度与组织层次工作关系权力责任工作职责工作内容第9页/共61页第十页，共61页。设计原则部门化工作专门化命令链集分权正规化控制跨度组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定(gdng)的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型。第10页/共61页第十一页，共61页。而组织(zzh)结构在变迁的过程中慢慢形成了一些固有范式类型(lixng)含义(hny)优点

7、缺点实施条件直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。沟通迅速；指挥统一；责任明确。有利专业管理职能的充分发挥。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。破坏统一指挥原则。直线人员与参谋人员关系难协调。可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作。 只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业上图

8、所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。目前绝大多数组织甚至机关、学校、医院等均采用这种组织模式。直线制职能制（U型）直线职能制部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长第11页/共61页第十二页，共61页。含义(hny)优点(yudin)缺点实施条件在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化

9、体制。有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。矩阵制是在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。面对多个不同市场大规模组织。适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业破坏命令统一原则。事业部制（M型）矩阵制类型主要适用于突击性、临时性任务。第12页/共61页第十三页，共61页。价值链关键任务(rn wu)1辅助任务(rn wu)1辅助任务(rn wu)2设置设置

10、(shzh)(shzh)岗位岗位设置部门关键任务2辅助任务3辅助任务4关键任务3辅助任务5辅助任务6关键任务4辅助任务7辅助任务8任务岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位3 3岗位岗位4 4部门1部门2部门3价值环节3价值环节4价值环节5价值环节2价值环节1关键任务5辅助任务9辅助任务10岗位岗位5 5外部外部内部内部客户客户合作合作伙伴伙伴政府政府/行业行业管理成管理成本本专业性专业性权利制权利制衡衡组织的结构的设计应该结合内部、外部因素综合考虑。对外，匹配客户、合作伙伴需求、符合政府监管要求和行业特性，对内则要考虑专业分工、管理成本与权利制衡。第13页/共61页第十四页，共61页。岗位设计

11、：岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾(jing)个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。工作关系工作内容工作职责工作内容(nirng)的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。 通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。第

12、14页/共61页第十五页，共61页。分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定 岗定 编定 员含义：含义：定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。定岗是指设计组织中的承担具体工作的岗位。 所谓定编所谓定编,就是采取一定的程序和科学的方法就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的对确定的岗位进行各类人员的数量配备。岗位进行各类人员的数量配备。定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。配备的各类人员的数量标准。目的

13、：通过定编、定岗、定员，合理配置人力资源，目的：通过定编、定岗、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升核、人员培训、晋升(jnshng)提供基础依据。提供基础依据。How many people?What competency?What job?原则：原则：（一）因事设岗原则（一）因事设岗原则岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，不能因人设岗，要达到岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，不能因人设岗，要达到(d do

14、)因事设岗、人事相宜的目的。因事设岗、人事相宜的目的。（二）整分合原则（二）整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。（三）精简高效原则（三）精简高效原则岗位人员的配备应坚持岗位人员的配备应坚持“精简高效精简高效”的原则，裁减冗员，提高工作效率。的原则，裁减冗员，提高工作效率。第15页/共61页第十六页，共61页。组织(zzh)结构图岗位(gng wi)职责描述岗位

15、说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈岗位分析问卷岗位说明书模版岗位权限考核方案第16页/共61页第十七页，共61页。领导领导(ln do)(ln do)越俎代庖越俎代庖中层中层(zhngcng)(zhngcng)有职无有职无权权员工无所是从员工无所是从p 领导一竿子插到底，取代部门职能 p 大事小事都要请示领导 p 想让小牛耕田，却不给小牛下田 p 主要领导分工不明，下级不知该向谁汇报 p 中层明确了相应的职责，却没有相应的权力p下属工资的增减，连直接上司都不知道p事业迷茫，积极性下降p 工作日趋被动，依赖心渐重 p 没有信任感p 职责分工不明确p各人自扫门

16、前雪p 职业方向不明，感到没有前途p 心态浮躁p 忠诚度下降问题一问题一问题二问题二问题三问题三主要表现主要表现管理人员对权力与职责是否相匹配的回答？组织中经常现象第17页/共61页第十八页，共61页。组织(zzh)结构流程(lichng)体系岗位体系权责体系集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散程度直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权之间的平衡关系 指挥链是指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所享有的不同类型的职权权责体系运行图权责体系要素集权与分权直线与参谋指挥链权责流程图权责体系：管理组织的内涵是

17、人们在职，责，权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系因此也可简称为权责结构。第18页/共61页第十九页，共61页。基层基层(jcng)(jcng)管理管理者者中层中层(zhngc(zhngcng)ng)管管理者理者高层管高层管理者理者经营决策权经营决策权专业管理权专业管理权作业管理权作业管理权权责纵向结构权责纵向结构董事长董事长总经理总经理副总副总副总副总权责横向结构权责横向结构协作权协作权监督权监督权建议权建议权原料组织生产管理销售管理销售管理产品设计服务管理第19页/共61页第二十页，共61页。明确目的及目标明确目的及目标明确设计原则明确设计原则确定关键流程确定关键

18、流程设计权责体系设计权责体系整合整合确定权责体系的目的和目标确定权责体系的设计原则确定关键管理流程、业务流程和支持流程根据关键流程设计权责体系1234把权责体系融入到企业组织管理体系之中5适当控制适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的

19、任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。授权适度因事设人视能授权明确所授事项不可越级授权设设计计原原则则第20页/共61页第二十一页，共61页。活动活动(hu dng)1活动活动(hu dng)2活动活动3活动活动4活动活动5活动活动6部门部门1副总副总部门部门2部门部门3启动审阅编制操作实施总结评估调整批准活动活动7活动活动8活动活动9参与协作表示直线权责表示辅助权责部门部门2总经理总经理第21

20、页/共61页第二十二页，共61页。1组织与流程(lichng)认知2.流程(lichng)绘制指南1.1组织(zzh)与组织(zzh)管理1.2流程与流程管理第22页/共61页第二十三页，共61页。流程（流程（Process）业务流程是把一个或多业务流程是把一个或多个输入转化个输入转化为对顾客为对顾客ISO9000(2000)输入(shr)资源输出(shch)结果（目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程流程是什么？第23页/共61页第二十四页，共61页。流程(lichng)的目的是什么？不是为了使流程(lichng)顺畅不是流程(lichng)图不是标准不是相关的管理制度而是

21、流程(lichng)输出所以，流程的目的与价值往往(wngwng)体现在流程的输出上第24页/共61页第二十五页，共61页。一个完整的流程应该至少具备以下(yxi)要素输入输入活动活动活动的相互作用活动的相互作用责任分配责任分配资源资源输出输出客户客户(k h)(k h)价值价值活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出责任分配责任分配资源资源价值价值客户客户正确正确(zhngqu)(zhngqu)（RightRight）快（快（FASTFAST）容易（容易（EasyEasy）便宜（便宜（CheapCheap）流程第25页/共61页第二十六页，共61页。跨度越大的流程越值得管理

22、(gunl)，尤其是跨部门的流程。流程参与的人越多越值得(zh d)管理。发生(fshng)的频率越高越值得管理。123这些要素也是我们判别流程是否需要管理的参照第26页/共61页第二十七页，共61页。而对流程(lichng)的管理是基于流程(lichng)规范化的持续改进各类流程各类流程(lichng)(lichng)公司公司(n s)(n s)战略战略流程体系框架流程体系框架流程流程实施实施流程流程设计设计流程流程控制控制业务业务模模式设式设计计组织组织模模式设式设计计l流程标准化是流程优化和流程改进的基石。流程标准化是流程优化和流程改进的基石。流程再造（流程再造（ BPR BPR ）流程

23、改进（流程改进（ BPI BPI ）流程标准化流程标准化（ BPS BPS ）日常运营日常运营第27页/共61页第二十八页，共61页。以突破职能层级的界限，更好地创造与传递(chund)价值客户功能驱动运营第一阶段产品设计部门产品生产部门产品销售部门传统的管理注重(zhzhng)职能层级机制流程(lichng)概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导。柴油销售业务汽油销售业务产品设计部门产品生产部门产品销售部门第二阶段产品设计部门第三阶段关键流程驱动运营产品生产部门产品销销售部门汽油销售业务柴油销售业务。第28页/共61页第二十九页，共61页。从而(cng r)实现企业

24、绩效与竞争力的提升降低降低(jingd)(jingd)订单完成时间订单完成时间内部运作时间内部运作时间.质量改善质量改善更好地关怀顾客更好地关怀顾客更高的员工素质更高的员工素质降低降低(jingd)(jingd)错错误率误率增强产品供应增强产品供应p降低运作成本降低运作成本p 更好的更好的ITIT投资回报投资回报p识别流程中关键成本因素识别流程中关键成本因素p识别、分析和控制风险识别、分析和控制风险流程管理流程管理流程成本流程成本流程风险流程风险 流程效率流程效率流程质量流程质量第29页/共61页第三十页，共61页。流程(lichng)管理实施的步骤发起(fq)启动(qdng)分析设计实施评价

25、发现流程改进机会确认流程框架（清单）确认流程分级确认需要设计或改造的流程主导变革者成立再造团队制定项目计划确定改善目标分析现有流程流程设计思路流程设计步骤流程绘制方法开展培训、宣贯与指导实施计划的编排与实施过程中的监控流程执行力的强化流程绩效评估持续改进流程那么有效的流程管理应如何实施呢？第30页/共61页第三十一页，共61页。自上而下（Top-down approach）自下而上（Bottom-up approach ）方法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能

26、进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不足需要有清晰的一级流程作为输入对原有流程体系进行较大的修改不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系总结适合于建立To Be的业务流程建立适合于基于现有流程建立体系结构建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配(ppi)。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。l流程(lichng)框架建立方法论流程框架（清单）的建立(jinl)是流程管理的第一步第31页/共61页第三十二页，共61页。市市场场管管理理M MM M了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客

27、客户户关关系系管管理理C CR RM M推广管理关系管理销售执行销售管理集集成成产产品品开开发发I IP PD D计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客客户户服服务务C CS S备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集集成成供供应应链链I IS SC C销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理树形结构(jigu)（基于职能）常见(chn jin)的流程框架示例33第32页/共61页第三十三页，共61页。西门子流程(lichng)框架（强调端到端）保障(bozhng)流程财务管理人力(rnl)资源管理环境健康安全管理 质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购 流程和知识管

28、理运营流程战略流程供应链管理 (SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理 (CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理 (PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合产品计划战略计划 & 控制财务计划 & 控制内部审计常见的流程框架示例第33页/共61页第三十四页，共61页。框架建立之后还应明确流程(lichng)级别层次名称层次名称层次定义层次定义示意图示意图备注备注Level 0流程总览（Process Overview）是公司A类业务所有流程的总体框架，按照战略流程、业务流程和支持流程进行分类；是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。流程管理部定义Level

29、1流程集合（Process Group）是对流程总览中某一流程集合（例如SCM/人力资源）按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程。流程管理部协助业务部门定义Level 2流程类别（Process Category）根据业务情况来描述流程集合中某一价值链环节的不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）以及支持流程。Level 3流程（Process）某一业务场景下流程的定义、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等内容定义了子流程的定义、子流程的输入输出、岗位职责以及KPI等内容业务部门定义和执行Level4 to n子流程及活动(Sub-Proc

30、ess&Activity)子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无法再分解的原子（Atomic）活动为止第34页/共61页第三十五页，共61页。流程(lichng)总览示例示例(shl)(shl)：Level 0Level 0第35页/共61页第三十六页，共61页。流程流程(lichng)(lichng)集合集合示例示例(shl)(shl)：Level 1Level 1第36页/共61页第三十七页，共61页。流程(lichng)类别示例示例(shl)：Level 2第37页/共61页第三十八页，共61页。流程(lichng)/子流程(lichng)（活动）示例示例(shl)：Lev

31、el 3第38页/共61页第三十九页，共61页。明确(mngqu)我们改进流程的触发点组织结构及职责发生大的变动；组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（启动质量体系认证（ISO9000ISO9000、QS9000QS9000）；）；开辟新的业务；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；流程存在大的缺陷；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越企业自身追求卓越(zhuyu)(zhuyu)的强烈愿望，公司启动的强烈愿望，公司启动BPRBPR项目。项目

32、。第39页/共61页第四十页，共61页。项目经理HR上下端(xi dun)客户各级( j)流程所有者项目(xingm)秘书进而分配责任推进流程管理的实施第40页/共61页第四十一页，共61页。并建立起流程设计(shj)/梳理的思路与原则活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户由外到内的设计由外到内的设计(shj)思路思路客户导向原则同步流动(lidng)原则战略支持原则端到端原则第41页/共61页第四十二页，共61页。从而基于一定的步骤完成流程(lichng)的设计与梳理1.界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；2.

33、识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；3.根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；4.针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计(shj)流程的活动及活动间的逻辑关系；5.定义流程的输入6.定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；7.根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。明确步骤与关键步骤明确步骤顺序与各步骤执行者描绘执行步骤与步骤间关系(gun x)，模拟验证明确各步骤所需要的流转凭证、文件、工作指令等第42页/共61页第四十三页，共61页。流程设计(shj)的工具（龟状图）第43页/共61页第四十四页，共61页。示例(shl)示例(shl)第44页/共61页第四十五页，共61页。之后，规范流程(lichng)实施程序确保流程(lichng)执行l设定流程设定流程OwnerOwnerl流程的审批和正式