人力资源规划与人员招募培训讲义

1、第第2讲讲 人力资源规划与人员招募人力资源规划与人员招募黄文锋中山大学国际商学院导论回顾n核心问题：企业为什么要进行人力资源管理n核心概念：人力资源管理 竞争优势核心问题n人力资源管理为什么要考虑组织的战略？n人力资源规划本质上要解决什么问题？概念n什么是人力资源规划? 人力资源规划是确定企业需要哪些职位的人员以及如何获取这些人员的过程。供求关系分析 人力资源配置讨论：需要考虑什么因素？ 张某几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司5年的人力资源规划。虽然张某从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几

2、天的整理和苦思，他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素： (1)首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。 (2)其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，预计不会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。 (3)再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 (4) 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要

3、求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。(5)此外，公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。 你觉得还有什么需要考虑的？人力资源规划的步骤 1. 收集信息（需要考虑的因素需要考虑的因素） A 外部经济环境外部经济环境 B 内部

4、内部 1 经济经济:总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况 1 发展战略发展战略 2 技术，竞争技术，竞争 2 现有人力资源状况现有人力资源状况 3 教育发展趋势教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况 4 劳动力市场劳动力市场 5 人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势 6 政府政策法规政府政策法规 II续 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期短期和长期 B 全部及各个岗位全部及各个岗位3.预测人力资源的供给 A 内部供应内部供应 B 外部供应外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划发展接替计划 B 改变技能搭配改变技能

5、搭配 D 发展职业计划发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗预测准确吗? B 计划能否满足需求计划能否满足需求?人员需求预测n人力资源需求预测人力资源需求预测是以企业的战略目标是以企业的战略目标，综合考综合考虑各种因素的影响虑各种因素的影响,对企业未来人力资源需求的对企业未来人力资源需求的数量数量,质量和时间质量和时间进行估计的活动。进行估计的活动。n服从于企业战略的规划n量的改变与质的改变n时机的控制人员需求预测的方法E关键在于找到变量间内在的因果关系或相关性关键在于找到变量间内在的因果关系或相关性 E 数学方法数学方法 （阅读教材）（阅读教材）前提假设 未来的趋势变化及各变量间的

6、关系与过去保持一致。未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化化 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立n判断法判断法 在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经专业经验和直觉验和直觉进行预测进行预测。判断法 ( Judgmental Methods)n自下而上预测法自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting ) 每个基层单位或

7、部门分别预测未来的人员需求，每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制控制各单位夸大本部门需求各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。的倾向，最后做出汇总。 n自上而下预测法自上而下预测法 ( Top-down forecasting ) 判断预测法判断预测法n该方法适用于那些规模较小的企业。n管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。n该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定律”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。四、劳动力

8、的供给n内部内部： 组织内部所有的员工组织内部所有的员工 信息系统（数据库）信息系统（数据库）n外部外部 劳动力市场劳动力市场 信息渠道信息渠道进行需求与供给预测注意的因素n组织与环境的稳定性n数据的可获得性n员工的特征（数量、专业性）n预测的时间周期体验练习人力资源规划的目的：满足战略，供求达到平衡企业人员供需平衡分析1、供需平衡2、供不应求3 、供大于求问题：出现后两种情况企业可以采用什么手段?避免人员缺乏方法？避免人员缺乏方法？方法速度可回撤程度加班快高临时雇用快高外包快高再培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部招聘慢低技术创新慢低减少人员过剩方法？减少人员过剩方法？方法速度员工受伤害的程

9、度裁员快高降级快高工作轮转快中等退休慢低自然减少慢低案例：某航空公司的战略性人力资源管理案例：某航空公司的战略性人力资源管理n战略目标n降低成本(9.26美分 7.50美分)n手段n大量裁员 （69,555名 11,458名）n使用非全日制工人（工资低、无经验）n业务外包n结果n正面 公司财务状况改善（股价上扬、负债好转）n反面 服务质量下降（顾客投诉率急剧上升） 员工士气一落千丈 资深管理人员大批离职n最后结果n公司董事会主席和总裁被解聘招聘招聘=招招+聘聘n招募为企业发现和吸引潜在员工n有效招募1、招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者2如果一家公司屡屡漏掉最优秀的求职者，那么其他公司必然会

10、通过录用他们而获得竞争优势录入录入人力资源的漏斗理论人力资源的漏斗理论招募筛选金字塔吸引求职简历的人数接受测试与面试的人数合格的应聘人数接受工作 的人数影响人员招募的企业因素影响人员招募的企业因素？（吸引）？（吸引）职业发展薪酬政策n工资水平n薪酬构成工作保障政策公司形象企业文化 某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧： 厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。 同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。 还有，厂里的技术工人力量下降，需

11、要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。 人事科长认为：全部由厂领导圈定。 厂长认为：全部向社会公开招聘。 副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。 工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。n如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 招聘形招聘形式式优优 点点缺缺 点点内部征内部征召召花费少：有利于提高员工士气；申请者花费少：有利于提高员工士气；申请者了解企业情况了解企业情况供给有限；会产生新的职业空缺；近亲繁殖，缺乏供给有限；会产生新的职业空缺；近亲繁殖，缺乏创新意识创新意识自荐自荐节省招聘费用节省招

12、聘费用应聘人员虽不是都不合格，但其素质一般不很高应聘人员虽不是都不合格，但其素质一般不很高广告招广告招聘聘覆盖面广；有利于提高企业的知名度覆盖面广；有利于提高企业的知名度会吸引许多不合格的申请者；对应聘者了解差；招会吸引许多不合格的申请者；对应聘者了解差；招聘压力大聘压力大员工引员工引荐荐对应聘者较了解；成功率较大；应聘者对应聘者较了解；成功率较大；应聘者就职后稳定就职后稳定容易掺杂人情关系：录用后难以辞退容易掺杂人情关系：录用后难以辞退就业机就业机构构花费比较合理；有时还能免费花费比较合理；有时还能免费对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才猎头公猎头公司司对对“猎取猎取”高级和临时人才特别有用高级和临时人才特别有用费用