公司层战略管理课件

1、第第10章章公司层战略：制定和实公司层战略：制定和实施相关多元化和不相关施相关多元化和不相关多元化的决策多元化的决策公司层战略应当令企业或其业务单位之一以更低的成本水平、公司层战略应当令企业或其业务单位之一以更低的成本水平、更高的差异化程度和溢价实现其价值创造更高的差异化程度和溢价实现其价值创造企业必须坚持长期的观点企业必须坚持长期的观点要考虑产业、产品、技术、顾客和竞争对手的变化对当前商要考虑产业、产品、技术、顾客和竞争对手的变化对当前商业模式和未来战略的影响业模式和未来战略的影响公司层战略公司层战略公司层战略应当明确公司层战略应当明确: 1.企业所参与竞争的业务或产业企业所参与竞争的业务或

2、产业2.企业在这些业务中应当完成的价值创造活动企业在这些业务中应当完成的价值创造活动 3.进入或离开业务或产业的方法进入或离开业务或产业的方法2差异化战略是企业进入一个或更多新产业（与原有的经营差异化战略是企业进入一个或更多新产业（与原有的经营范围不同）以发挥其现有的独特竞争力和商业模式优势的范围不同）以发挥其现有的独特竞争力和商业模式优势的决策决策公司层多元化战略公司层多元化战略 多元化的类型多元化的类型: v相关多元化相关多元化 v不相关多元化不相关多元化 实施相关多元化战略的方法实施相关多元化战略的方法:v内部创业内部创业v收购收购v合资公司合资公司3超越单一产业的扩张超越单一产业的扩张

3、但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右:v如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险v可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会v可能满足于获得的成就而不再持续学习可能满足于获得的成就而不再持续学习在单一产业中经营有利于企业：在单一产业中经营有利于企业：集中资源集中资源 发挥所长发挥所长 为了保持企业的敏捷性，必须为了保持企业的敏捷性，必须在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和核心商业模式的方法核心商业模式的方法

4、4企业是独特竞争力的组合体企业是独特竞争力的组合体v 思考如何将这些竞争力用于创造思考如何将这些竞争力用于创造新产业中的机会新产业中的机会v 现有的竞争力和需要开发的新的现有的竞争力和需要开发的新的竞争力竞争力v 在现有的产业中竞争还是在新产在现有的产业中竞争还是在新产业中竞争业中竞争应当重新将该企业构思成为独特竞争力应当重新将该企业构思成为独特竞争力的组合体，而不是产品的组合体的组合体，而不是产品的组合体5制订企业竞争力的路径表制订企业竞争力的路径表Source: Reprinted by permission of Harvard Business School Press. From C

5、ompeting for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow by Gary Hamel and C. K. Prahalad, Boston, MA. Copyright 1994 by Gary Hamel and C. K. Prahalad. All rights reserved.Figure 10.16通过多元化提高赢利能力通过多元化提高赢利能力在现有的业务间转移竞争力在现有的业务间转移竞争力运用竞争

6、力创建新的业务运用竞争力创建新的业务通过分享资源实现范围经济通过分享资源实现范围经济利用产品捆绑利用产品捆绑利用多元化在一个或多个产业中利用多元化在一个或多个产业中控制竞争控制竞争 发挥基本的组织竞争力，提高发挥基本的组织竞争力，提高所有业务单位的绩效所有业务单位的绩效多元化企业创造价值的途径多元化企业创造价值的途径 :当企业出现自由现金流之后，管理者往往会考虑实行多元化当企业出现自由现金流之后，管理者往往会考虑实行多元化自由现金流是超过对现有业务进行再投资部分所剩余的现金7 竞争力的转移竞争力的转移 所转移的竞争力必须围绕建立竞争优势的重要活动所转移的竞争力必须围绕建立竞争优势的重要活动 倾

7、向于收购与现有活动相关的业务，因为这些业务倾向于收购与现有活动相关的业务，因为这些业务活动在一个或更多的价值链职能上存在共同点活动在一个或更多的价值链职能上存在共同点产业间竞争力的转移：将在某一产业中建立的竞争优产业间竞争力的转移：将在某一产业中建立的竞争优势转移到本企业在另一产业中竞争的业务部门势转移到本企业在另一产业中竞争的业务部门这一战略成功的前提是所转移的独特竞争力必须这一战略成功的前提是所转移的独特竞争力必须在战略上有价值在战略上有价值 8菲利普莫瑞斯公司竞争力的转移菲利普莫瑞斯公司竞争力的转移Figure 10.29 巧用竞争力和转移竞争力的区别巧用竞争力和转移竞争力的区别是于前者

8、意味着创建全新的业务是于前者意味着创建全新的业务 需要运用不同的管理流程需要运用不同的管理流程 往往用研发优势在多个领域中创往往用研发优势在多个领域中创造新的业务机会造新的业务机会巧用竞争力：将在某一产业中发展起来的竞争巧用竞争力：将在某一产业中发展起来的竞争力运用到另一个产业中新创建的业务单位中力运用到另一个产业中新创建的业务单位中 巧用竞争力巧用竞争力10 当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它们可能实现范围经济们可能实现范围经济:1. 跨业务共享资源的企业所投入的资金

9、按比例来说要跨业务共享资源的企业所投入的资金按比例来说要少于不能共享的企业少于不能共享的企业2.资源分享能够带来范围经济资源分享能够带来范围经济在不同产业中的一个或更多个业务单位间分享在不同产业中的一个或更多个业务单位间分享资源和能力以实现范围经济资源和能力以实现范围经济只有当企业现有的一个或多个价值创造职能的活动与只有当企业现有的一个或多个价值创造职能的活动与新活动之间存在重大共性的时候，才有可能达到范围新活动之间存在重大共性的时候，才有可能达到范围经济的多元化。经济的多元化。 分享资源分享资源11宝洁公司的资源分享宝洁公司的资源分享Figure 10.312顾客可以减少供应商数量，更方顾客

10、可以减少供应商数量，更方便，成本更低便，成本更低增加订单的金额，为顾客提供更增加订单的金额，为顾客提供更高的承诺和更强的讨价还价力量高的承诺和更强的讨价还价力量U通过产品捆绑扩大产品线，从而满足顾客对通过产品捆绑扩大产品线，从而满足顾客对多项相关产品的需求多项相关产品的需求 产品捆绑产品捆绑13多点竞争是指企业间在不同的产业多点竞争是指企业间在不同的产业 中竞争中竞争企业可以向对手发出信号，企业可以向对手发出信号， 在一个产业中挑起竞争将会在一个产业中挑起竞争将会 导致企业向挑战者本身所在导致企业向挑战者本身所在 的产业进行报复攻击的产业进行报复攻击通过信号实现共同的克制可以通过信号实现共同的

11、克制可以 控制竞争，保持更高的产业利润控制竞争，保持更高的产业利润通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其所在产业，或通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其所在产业，或者有进入其所在产业潜在可能的竞争对手的目的者有进入其所在产业潜在可能的竞争对手的目的 控制竞争控制竞争14 这些能力可以帮助多元化企业中所有的务单位实现更高这些能力可以帮助多元化企业中所有的务单位实现更高的绩效的绩效:1.创业能力创业能力 鼓励冒险，同时限制风险鼓励冒险，同时限制风险 2.组织设计组织设计 建立激励和协调员工行为的组织结构、文化和建立激励和协调员工行为的组织结构、文化和控制系统控制系统3. 卓越的战略能力卓

12、越的战略能力 有效管理业务单位的管理者、帮助他有效管理业务单位的管理者、帮助他们思考战略问题们思考战略问题基本组织竞争力，指的是超越个别职能或业务的、企基本组织竞争力，指的是超越个别职能或业务的、企业高层经理和职能专家的技能。业高层经理和职能专家的技能。这样的管理技能往往并不存在，它们是稀缺的、难以发这样的管理技能往往并不存在，它们是稀缺的、难以发展和实施的展和实施的 发挥基本的组织竞争力发挥基本的组织竞争力15多元化的类型多元化的类型v 相关多元化相关多元化进入不同产业中的新业务进入不同产业中的新业务: 与公司现有的业务活动相关与公司现有的业务活动相关或与一个或更多活动的价值链构成要素具有共

13、同性的业务或与一个或更多活动的价值链构成要素具有共同性的业务 相关多元化基于竞争力的转移和巧用、分享资源和捆绑产品相关多元化基于竞争力的转移和巧用、分享资源和捆绑产品 不相关多元化不相关多元化进入与企业当前所在的产业中的任何一个价值链活动都没有明显联系进入与企业当前所在的产业中的任何一个价值链活动都没有明显联系的产业的产业 不相关多元化基于运用基本的组织竞争力增加每个业务单位的赢利能不相关多元化基于运用基本的组织竞争力增加每个业务单位的赢利能力力16三个业务单位间价值链的共同性三个业务单位间价值链的共同性Figure 10.417多元缺陷和局限性多元缺陷和局限性1. 产业或企业的具体情况发生改

14、变产业或企业的具体情况发生改变这一战略未来成功的机会很难判断这一战略未来成功的机会很难判断在必要时要像收购业务部门一样剥离业务部门在必要时要像收购业务部门一样剥离业务部门2.错误的多元化理由错误的多元化理由管理者必须对如何进入新产业、如何创造价值拥有清楚管理者必须对如何进入新产业、如何创造价值拥有清楚的愿景的愿景激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力3. 多元化的官僚主义成本多元化的官僚主义成本官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数官僚主义成本还取决于业务单位间的协作要求官僚主义成本还取决于业务单位间的协作

15、要求对多元化不利的因素对多元化不利的因素:18相关业务单位间协作的需求相关业务单位间协作的需求Figure 10.519企业多元化的战略选择企业多元化的战略选择v相关多元化的条件相关多元化的条件 企业的竞争力可以跨产业应用企业的竞争力可以跨产业应用 企业控制官僚主义成本的能力很强企业控制官僚主义成本的能力很强v 不相关多元化不相关多元化 职能竞争力很难跨产业应用职能竞争力很难跨产业应用 企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力v公司层战略的网络结构公司层战略的网络结构 可以同时实行相关多元化和不相关多元化可以同时实行相关多元化和不相关多元化 企业可以

16、同时实行所有的战略选择以提高长期的企业可以同时实行所有的战略选择以提高长期的赢利能力赢利能力战略选择取决于每种战略的成本与收益的对比战略选择取决于每种战略的成本与收益的对比:20索尼的公司层战略网络结构索尼的公司层战略网络结构Figure 10.621破坏价值的多元化破坏价值的多元化v 通过多元化分散风险通过多元化分散风险 股东可以通过分散投资轻易消除持有个股的风险，并且股东可以通过分散投资轻易消除持有个股的风险，并且成本更低成本更低 本来可以以股利的形式返还给股东的利润被不恰当地使本来可以以股利的形式返还给股东的利润被不恰当地使用用 研究表明公司多元化并不能有效地分散风险研究表明公司多元化并

17、不能有效地分散风险 v 通过多元化实现更大的增长通过多元化实现更大的增长 增长本身并不是创造价值增长本身并不是创造价值 不同产业的商业周期很难预料不同产业的商业周期很难预料根据大量的学术研究表明根据大量的学术研究表明:激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢利能力利能力22实施多元业务模式的进入战略实施多元业务模式的进入战略 内部创业内部创业企业在现在的产业已经形成了一组有价值的竞争力企业在现在的产业已经形成了一组有价值的竞争力巧用或组合竞争力进入新的业务模式巧用或组合竞争力进入新的业务模式 收购收购企业缺少在某一领域中竞争的重要竞争力企业缺少在

18、某一领域中竞争的重要竞争力企业能够按合理的价格收购一家已有的拥有这些竞争力的企业能够按合理的价格收购一家已有的拥有这些竞争力的企业企业 建立合资企业建立合资企业企业可以与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可企业可以与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可能性能性如果建立新企业的风险和成本高于企业的意愿，则合资企如果建立新企业的风险和成本高于企业的意愿，则合资企业是较好的选择业是较好的选择根据企业的竞争力和能力采取不同的进入战略根据企业的竞争力和能力采取不同的进入战略:23 内部创业的缺陷内部创业的缺陷v 市场进入的规模市场进入的规模 大规模进入在初期比小规模大规模进入在初期比小规模 进入

19、代价更高，但长期来看进入代价更高，但长期来看 回报更高回报更高v 商业化商业化 不要被技术突破所迷惑而忽视不要被技术突破所迷惑而忽视 了市场的需求和机会了市场的需求和机会v 实施不力实施不力 未能准确预测现金流未能准确预测现金流 缺乏清晰的战略目标缺乏清晰的战略目标 无法预见新企业的时机和成本无法预见新企业的时机和成本24进入的规模与赢利能力之间的关系进入的规模与赢利能力之间的关系Figure 10.725 成功的内部创业的指导原则成功的内部创业的指导原则v 突破性的基础研究和应用研究突破性的基础研究和应用研究v 研发的目标是为技术寻找和提炼商业应用研发的目标是为技术寻找和提炼商业应用v 促进

20、研发和营销、研发和制造部门之间的促进研发和营销、研发和制造部门之间的密切协作密切协作v 项目选择的过程项目选择的过程v 监控项目的进展监控项目的进展采用结构化方法管理内部创业采用结构化方法管理内部创业:26 收购的好处收购的好处v当企业实行多元化而又缺少重要的竞争力支持时当企业实行多元化而又缺少重要的竞争力支持时v当速度非常重要时当速度非常重要时v被认为比内部创业风险更小被认为比内部创业风险更小v产业进入壁垒很高时的一种选择产业进入壁垒很高时的一种选择收购是实施水平整合的主要方法收购是实施水平整合的主要方法:27 收购的缺陷收购的缺陷v 整合被收购企业难度很大整合被收购企业难度很大 很难对价值

21、链和管理活动进行整合很难对价值链和管理活动进行整合 被收购企业高级管理人员和员工可能流失被收购企业高级管理人员和员工可能流失v 对收购的经济收益估计过高对收购的经济收益估计过高 过高估计收购可能带来的竞争优势和价值增加过高估计收购可能带来的竞争优势和价值增加 为目标企业支付过高的代价为目标企业支付过高的代价v 收购代价太大收购代价太大 为上市公司支付股票溢价为上市公司支付股票溢价 溢溢 价令预期的价值创造化为乌有价令预期的价值创造化为乌有v 事先调查不力事先调查不力 不清楚被收购企业商业模式的弱点不清楚被收购企业商业模式的弱点有充分的证据表明许多收购未来分行价值或实现预期的收益有充分的证据表明许多收购未来分行价值或实现预期的收益 :28 成功收购的原则成功收购的原则v 目标选择和收购前的调查目标选择和收购前的调查: 1. 财务状况如何财务状况如何2