福建某公司报酬机制与激励机制(ppt 16页)

1、建立动态的薪酬体制，形成与绩效挂钩的报建立动态的薪酬体制，形成与绩效挂钩的报酬机制和激励机制酬机制和激励机制 金辉薪酬福利办法及实施研讨金辉薪酬福利办法及实施研讨CBHandsun 2009年年7月研讨修订稿月研讨修订稿 保保 密密JHDC-ZZ-01 目目 录录 一、制度讲解一、制度讲解/ /修订内容呈现修订内容呈现 二、各部门提交问题二、各部门提交问题/ /分析分析/ /措施措施/ /办法办法 三、关于薪酬设计原理及激励效果分析三、关于薪酬设计原理及激励效果分析 四、薪酬与其他模块衔接及实施计划四、薪酬与其他模块衔接及实施计划 五、高层讨论五、高层讨论 二、各部门提出问题及应对措施二、各部

2、门提出问题及应对措施从理解上看还需加强企业知识管理与管理人员的自我学习从理解上看还需加强企业知识管理与管理人员的自我学习正确引导岗位之间的比较正确引导岗位之间的比较三、关于薪酬设计原理及激励效果分析三、关于薪酬设计原理及激励效果分析职位评估与职位评估与3P付薪理念付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬策略/政策人才能力发展职位管理职位管理能力管理体系能力管理体系绩效管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪创新工作、管理责任、复杂任务等处理 最稀缺资源，现代企业核心竞争力 强调现代分配理念，有效变革企业文化：强调现代分配理念，有效变革企业文化：3P付薪理念与金辉薪酬体系设计

3、，在总额不大增长情况下，有助于拉开差距，付薪理念与金辉薪酬体系设计，在总额不大增长情况下，有助于拉开差距，使有发展潜力的员工获得与外部市场薪酬水平接轨，提升员工满意度使有发展潜力的员工获得与外部市场薪酬水平接轨，提升员工满意度050001000015000200002500030000350004142434445464748495051525354555657585960616263646566671职位等级与薪酬关系-根据职位付薪 基本任职资格理想任职资格未来薪酬水平3、根据能力付薪，具有上下限2 20-50%薪酬与日常绩效挂钩（绩效工资/奖金）-根据绩效付薪34职位晋升本图只为图示说明关

4、系，与实际情况可能不符从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发绩效改进，人才配置优化，培训开发在用人上更鼓励创新与人才脱颖而出；在管理团队优化上下决心，执行淘汰制度；注意控制和精简管理岗位编制将优秀人才抽调到公司急需加强的部门逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才高级职位上招聘优秀的新员工鉴别各部门各级别上的最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选淘淘 汰汰 轮轮 换换 招聘与

5、招聘与提升提升 形成具有综合管理/技能的干部队伍 根据绩效结果进行人才的配置四、薪酬与其他模块衔接及实施计划四、薪酬与其他模块衔接及实施计划切换办法示例切换办法示例策略：“老人老办法，新人新办法”1、先做一次工资切换：按对在职员工进行薪酬套入，按其现有收入及所在职位的评估等级，对照其原工资标准，对应到合适的职等薪级。(1) 如果原工资低于职位薪点表中该职位等级中的最低切换工资（薪带后降级），则按最低工资计；(2) 如果原工资接近该职位等级某等，以某等工资标准计算。(3) 汇总分析新标准工资总额增加、变化及合理性2、如未见总额增长，考虑总额增薪5-10%导入绩效工资制考虑是普调还是结构调整，如需

6、进行不同层级、不同类别结构调整则(1) 用结构调整表计算实际增长幅度及增长率(2) 组织能力评定，并排序。(3) 按不同增长率计算单个员工工资。(4) 切换进入薪酬体系表3、确定绩效工资比例：根据职位的工作性质，对照绩效考核表，确定绩效工资占职能等级工资的比例，将工资总额拆为基本工资和绩效工资两部分。4、进行工资微调：根据员工实际情况，结合两个月考核绩效，进行个别微调，对于那些工资明显不合理的情况，在以后的工资调整当中，逐渐缩小不合理的程度。绩效模拟考核后微调标准： 成绩A、如在职员工工资切换是按最低标准，由绩效薪酬委员会综合评估其能力是否被低估，并给予适当调整。成绩B、如在职员工工资切换是按

7、最低/较低标准，由绩效薪酬委员会评估其能力是否被低估，并给予适当调整。成绩C、D 不予以考虑重新调整。5、本次工资套改完成后，新入职的员工全部按新的工资制度起薪、转正定级和工资调整。新工资走向结构透明，注重员工自身新旧的对比新工资走向结构透明，注重员工自身新旧的对比模拟阶段实施计划模拟阶段实施计划1周2周3周4周5周21周实施和推进实施和推进体系运作检验体系运作检验观念转变促成观念转变促成必要条件：必要条件：高层的参与主持/委员会组织保证/培训时间2006/9/09大部分绩效指标及时提供，提交准确率90%模拟工资条完成切换，完成率100%指标、数据准备问题记录清楚优秀奖励第一次模拟考核经过对指

8、标收集、流程、表单改进，指标100%准确及时提供考核分值在部门间和部门内呈正态分布10：20：50：10：5统计分析结果公布结果模拟兑现部门模拟考核模拟结果评估计录数据准备问题调整分析调整绩效提高培训综合分析衡量指标衡量指标周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930绩效委员会运作绩效委员会运作工作计划日志（例）工作计划日志（例）关键会议月例会周例会2006年5月 考核结果分析 部门总结考核 检查考核试点情况 实施成效分析 结果评估及实施决策 团队指标挂钩 计划讨论 指标体系设计 指标体系设计 优秀员工评选

9、问题讨论 指标体系设计 顾问针对模拟实施过程中会可能遇到的障碍会提出相应的应对措施顾问针对模拟实施过程中会可能遇到的障碍会提出相应的应对措施问题问题 组织与人员技能 员工转变/文化 项目控制 高层支持可能方面可能方面 现有人员的技能水平（包括基本技能和人力资源管理技能） 不能及时解决问题，引起员工疑惑 部分人员对于变革的否定 结果不满意 参与不足 考核计划时间无法保证 结果调整困难，影响判断 高层原则和表率详细描述详细描述 对人力资源知识不够了解 参与人员对新系统流程的了解不够 试行时的出现具体问题，随时修订、解决的能力可能不够 有考核压力可能使目前表现一般的人员持消极态度 KPI指标没有设定实施的经验，实施起来才感觉不合适 员工认为是相关部门的事，没有积极投入 大部分员工工作量大，尤其是经理，没有太多的时间和精力投入到绩效考核中来 考核结果不够令人满意，可能对影响下步工作 需要高层明确态度，坚持原则可能的解决方案可能的解决方案 充分利用现有人员 模板化，进行提高效率的方法并实施 委员会集中起来讨论，发挥及时解决后给予答复 对