高绩效管理五步法概述(ppt 20页)

1、前言 怀有何种信念，远比拥有才能更重要本书三分钟快速阅读版第一章第一章 绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍三个和尚为什么没水喝什么是绩效管理绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理模型为什么要关注三个层面的绩效绩效管理的八大误区绩效管理的五大步骤第二章第二章 如何建立战略地图如何建立战略地图土拨鼠的地下隧道是一项战略工程首先要有清晰的战略将战略量化的金色降落伞平衡计分卡战略地图第三章第三章 目标分解目标分解聪明的士兵学会了目标分解寻找驱动战略地图的强相关部门用鱼骨图分解每一个目标对指标进行定义对指标进行规划识别如何制定短期考核量表关于CPI绩效指标词典第四章第四章 绩效计划绩效计划三个和尚有水喝什么

2、是绩效计划实现目标需要有清晰的流程制定部门工作计划制定员工考核量表第五章第五章 绩效考核绩效考核三个和尚卖梳子的业绩为什么不同绩效考核的方法绩效考核的流程基于沟通的绩效考核绩效指标的追溯第六章第六章 绩效结果的应用绩效结果的应用为什么三个和尚都不满意绩效成绩的应用领域介绍绩效成绩在薪酬领域的应用第七章第七章 绩效管理手册绩效管理手册三个和尚都成了职业经理人绩效管理制度绩效管理流程绩效管理运作表格后记 水壶里没有水，是一壶沙参考书目读者调查表 什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战

3、略目标的一种正式管理活动。绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核心思想是改进；第三，绩效管理非常注重绩效沟通；第四，绩效管理既关注结果，也关注过程；第五，绩效管理强调各层级管理者的参与。什么是KPI？KPI是Key performance indicator的简写，叫关键业绩指标。什么是CPI？KPI是Common performance indicator的简写，叫普通业绩指标。绩效管理体系设计的五个步骤是什么呢？这五个步骤分别是战略地图的建立、目标分解、绩效计划、绩效成绩的应用。什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为

4、一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。平衡计分卡是Robert S. Kaplan 与David P. Norton发明的战略实施工具。在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。目标分解过程包括五个核心步骤，这五个步骤是：一、寻找驱动战略地图的强相关部门；二、运用鱼骨图分解每一个指标；三、对指标进行定义；四、对指标进行规划识别；五、制定短期考核量表。对指标进行规划识别时，需要考虑各个考核单元指标的均衡性问题，如果一些考核周期指标太多，而一些考核周期指标很少，甚至没有考核指

5、标的话，这对绩效系统的有效推进来说，是非常不利的。一般来讲，我们建议企业在每一个考核周期的考核指标保持在48个之间，不要太多，也不要太少。绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么？二、每一个绩效事件由谁来负责？三、每一个绩效事件在什么时候完成？四、每一个绩效事件如何评价？在制定员工考核量表时，有几个问题需要特别注意：一、是否所有员工都需要制定考核量表？二、考核量表的制定周期如何确定？三、考核量表的制定依据是什么？四、员工考核量表的制定流程是

6、什么？五、考核量表如何进行调整和变更？常见的绩效考核的方法有非此即彼法、百分比率法、层差法、说明法、加减分法和等级评价法。一般对定量指标的评价采用非此即彼法、百分比率法、层差法、说明法、加减分法，对定性指标的评价采用等级评价法。对部门的绩效考核由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。对KPI的考核包括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过专查活动完成的。对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型的能力考核；三、基于行为指标的态度考核。对大多数推行目标绩

7、效管理体系的企业来讲，一般不会同时实施这三类指标的考核，因为这三类指标的绩效方法论是完全不同的，几乎不可能完全融合起来进行考核。考核者与被考核者进行绩效沟通，在沟通的基础上进行绩效考核，这个环节是绩效管理五个步骤中的核心。绩效管理的本质目的是为了不断提升和改进部门及员工的绩效。这一目的能否实现，绩效考核阶段承担着非常重要的作用。绩效成绩的应用是多方面的，我们说对绩效成绩的应用包括以下六个方面，这六个方面分别是工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。绩效管理手册由三部分内容组成：一是绩效管理制度、二是绩效管理流程、三是绩效管理体系的运作支持表格。 三个和

8、尚为什么没水喝三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。 从前有一个庙，庙里住着一个姓冉的和尚，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情接受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬

9、水来喝！领导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有办法了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！土拨鼠的隧道是一项战略工程土拨鼠的隧道是一项战略工程小时候没有太多好看的电视节目，我记得有一个叫动物世界的节目当时很吸引我，从那里我了解到了很多关于动物有趣的知识。很清楚记得有一期节目介绍的是土拨鼠，土拨鼠很会打洞，地底下弯弯曲曲、错落有致的隧道全是它们自己打出来的，最为奇特的是，土拨鼠会把隧道的入口洞打在隐密和避光的地方，防止被天敌发现，而把出口洞打在开阔和向阳的地方，以便出行时观察外部天敌的活动。我相信土拨鼠一定是有一种非常特殊的能力，才会打出如此巧

10、夺天工的战略工程来。动物都能把自己的“战略地图”做到如此精准，更何况于人呢？我相信当我们掌握了BSC的内在原理后，我们所建立的战略地图一定比土拨鼠的地下隧道更好。 千万要记住啊！左边有只猫头鹰，右边有只小花猫。聪明的士兵学会了目标分解聪明的士兵学会了目标分解在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽

11、箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了，整体目标才能实现。 兄弟们，敌人就在前面，你们谁能把这一捆箭折断，我就带谁上前线去打仗！三个和尚有水喝三个和尚有水喝三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如

12、何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去思考和沟通而已。小和尚说：“我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。”大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？”小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？”大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们现在的

13、财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？”大家讨论得非常激烈，这时候大和尚开始进行总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。”大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚高兴地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人高兴了，今天我请大家吃麦当劳。”几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个人每

14、个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。 我看得发明一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。 要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？ 你们的想法都不行，但究竟该怎么办呢？三个和尚卖梳子的业绩为什么不同三个和尚卖梳子的业绩为什么不同据说有间大庙为了充分利用和尚资源，搞了个附属工厂，专门生产梳子。但梳子的销量一直不好，方丈很犯愁，决定让三个和尚去北京、上海、深圳的和尚庙里开拓市场推销梳子，而且还给每个和尚下达了具体的销售指标，三个和尚压力很大，带上盘缠匆匆上路了。一个月后，三

15、个和尚回来了，销售业绩各不相同，大和尚一把也没有卖出去，二和尚卖出去了几十把，只有三和尚，签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子。方丈在和三个和尚进行绩效沟通时，大家做了经验交流，事情的经过是这样的大和尚来到北京的庙里，向和尚推销梳子，和尚说：“我们都没有头发，要梳子干什么呢？”，大和尚想想也是，在所有庙里碰到的都是别人同样的回答和同样的结果，所以一把梳子也没有卖出去。二和尚来到上海的庙里，向和尚推销梳子说：“你们虽然没有头发，但头皮一样要经常梳才对身体有好处，大脑要经常保健才好使。用梳子梳一梳，既能止痒，也能活络血脉。特别是你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而

16、无一害”。和尚听他说得有道理，就向他买了几把梳子，一个月下来，也就卖出去了几十把。三和尚来到深圳的庙里，找到方丈，向方丈推销梳子说：“你们广东人是最爱求神拜佛的了，要使你们这里的香火更加鼎旺，你要多买些梳子才行。”方丈说为什么呀？三和尚说：“你们不是经常接受一些香客的捐赠吗？接受别人的东西总得有所回报吧，买梳子作为礼物就是回报给他们最好的产品，你还可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个”。方丈觉得很有道理，于是就向三和尚下了订单，一个月下来，三和尚在深圳签到了几万把梳子的订单。这个故事告诉我们，市场是可以创造的，老是想着“和尚没有头发就不要梳子”的理论就错了，和尚不

17、要梳子，我们可以让与和尚相关的人要梳子啊。 和尚没有头发，梳子肯定卖不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然让我来卖梳子。你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害。 你可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个 。三个和尚对方丈都不满意三个和尚对方丈都不满意据说三个和尚推销梳子回到庙后，转眼三个月的时间过去了。老方丈一直在思考一个问题，那就是如何激励他们：大和尚一把梳子也没有卖出去，完全没有业绩，如何惩罚他？二和尚卖出去了几十把梳子，业绩很一般，该奖励他还是惩罚他？三和尚签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子，业绩很好，该如何重重的奖励

18、他？方丈把大和尚叫到面前，对大和尚说：“你花了这么多银子，一把梳子也没有卖出去，我要撤你的职，以后你不配再做管理人员了，你到后房去扫地吧！”大和尚心中暗喜，没想到方丈对自己的处罚竟然这么轻，心里哼着小曲，到后房扫地去了。方丈把二和尚叫到面前，对二和尚说：“你到庙里这么多年了，工作一直没有什么起色，你要好好反思一下自己，为什么绩效总是不太好。这次你去上海推销梳子，差旅费是最高的，本来我认为你的业绩也应该是最好的，但你让我很失望，你以后要多多的向小和尚学习，这次本来我准备要给你加薪的，我看就算了，等到明年再说吧。”二和尚给方丈骂了一顿，心里很不痛快，他觉得自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么

19、什么也没有得到呢。方丈把小和尚叫到面前，对小和尚说：“你这次做得很好，对庙里的贡献非常大，我准备给你重奖的，但我想还是升职最好，以后你就接替大和尚的工作，负责庙里的管理工作吧。同时庙里再奖励你一百块钱，期望你以后继续努力工作。”小和尚没想到自己付出了这么大的努力，却得到这么少的回报，本来期望方丈升职自己做副方丈的，但没想到却只换来了一个普通的管理岗位和一百元奖金，心里非常失望，甚至想辞职马上走人。这个故事告诉我们，激励要及时、准确和有针对性：对大和尚轻描淡写的降职没有任何效果；对二和尚的批评无关痛痒；对小和尚的激励太轻，完全没有任何效果。与其用这样的激励还不如不激励。 给方丈骂了一顿，心里很不痛快，自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。 二和尚和小和尚本来就难管，不做管理人员，让我去扫地，正和我意。既轻松，工资又不少，真是太好了。方丈太过分了，我明天就辞职不干了。大和尚来了怎么多年，没有功劳也有苦劳，不可能把他开除啊！二和尚一直不听话，早想骂他了。小和尚资历不够，不可能做副方丈啊。方丈方丈三个和尚三个和尚三个和尚都成了职业经理人三个和尚都成了职业经理人据说三个和尚在内地的某间小庙自从解决了喝水的问题后，名声大