如何对待业绩不佳员工教学内容

1、精品文档精品文档如何对待业绩不佳员工德信诚经济咨询有限公司一位朋友在西门子工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。年底时，公司开始按照规定进行绩效评估了。他老板和两个人坐在会议室里，对照着每个指标，讨 论他在每个指标上的表现。各个方面的指标都完成地非常出众，老板给了他部门内的最高分。接着，老板拿出了已经确定的薪 水表，给他看了加薪的幅度，是个很让人满意的数字。接着又让他看了根据绩效评估结果计算出的奖金 的数字，也是部门中最高的。这时，老板拿出了一张纸，指给他看。这是一张表格，叫做个人发展计划。在这个表格中，除了员 工的基本资料外，第一个问题就是：你在未来三到六个月的规划是什么？他毫不犹豫地告

2、诉老板：当然 是做好手头的工作。第二个问题是：你在未来二至三年内的规划是什么？他开始犹豫起来，因为他已经 开始办理移民手续，大约一年左右就可能离职出国了。是否应该告诉公司呢？如果告诉公司是否对自己 不利呢？可老板对我这么好，如果不讲，是不是对不起他呢？左右犹豫了一下，还是实话实说了。老板听了他移民的计划，显然感到意外，与他确认后，又得到了肯定的答复。会谈结束了，他似乎 感到老板有什么话没有讲。不久，一个同事被派去参加公司组织的管理培训，这让他很意外，因为这个培训是应该给未来的部 门管理者的，这个培训机会应该属于他而不应该属于他的同事。半年后，这位德国老板要离开中国，回德国总部了。那位参加管理培

3、训的同事接替他成为了新部门 的主管。所有的同事都很为我的朋友鸣不平，怎么算也应该轮到他呀。他也咬着牙没有去和老板谈，但 是免不了郁闷。终于，老板已经订了机票，就要启程了。部门的同事一起聚餐，老板特意将他叫到身边，一边吃饭, 一边与每个同事道别。轮到了他时，老板谈到能够与这样优秀的员工工作，是他在中国最开心的一件事。 说到这里，部门的秘书终于忍不住了。“为什么他这么优秀，可是接替您的工作的却不是他呢？”她问道。“当我去培训和被提拔的时候，我也觉得很意外。”那位新主管也很奇怪。德国人用目光看着我的朋友，问道：“我可以替你讲吗？时间已经快到一年了。”“讲什么？”“关于去年做绩效评估时，我们谈到的你未

4、来一年的计划。”“你是说移民吗？移民签证已经办下来了，而且我利用十一假期去了一趟，发现那边工作难找，华 人没有什么机会，还是中国好。所以，我已经放弃移民了。”“是吗？我本来是安排你去参加培训并准备提拔你的，但我将你的计划填入公司的个人发展计划后, 公司人力资源希望我重新考虑我的提拔计划，他们不希望培养你后，你却离开了我们。”奖励和处罚年初确定绩效目标，年底进行绩效评估，之后就是如何对待不同表现的员工了。加薪是其中的一种，而且基本上成为了每年例行的规矩。公司首先要根据经营情况，定出平均的加薪幅度，不同表现的员工得到不同的加薪幅度。通常的做法是将员工的表现分成五个等级。等级原则比例1达到和超出了几

5、乎毎个指标10%2达到了绝大參数的若核指标20%3达到亍犬部疥考核指标40%斗大部另考垓増标没有达成20%S几乎投疽达到主要的考核指标10%考核必须要与员工的奖励、提升和处罚挂钩，员工应该为自己的努力和创新得到奖赏，这些奖赏包括奖金、销售提成、薪水增加、甚至是公司奖励的旅游。主管们评估销售团队每个成员的表现，将他们分成数级，通过加薪和职位提升给予不同级别的成员不同的奖励。我在IBM工作的时候，获得了 HPC（IBM的一种销售奖励），所有成员都到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔，得到了更难得的Direct To Top（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次都下榻在当地

6、最豪华的五星级酒店，所有费用都由公司承担。这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。另一个方面，不好的员工应该得到处罚，处罚往往比较低调，不加薪是通常的方法。对于看不到希望的最差的员工，还要请他们走人。像杰克韦尔奇所说，这并不容易，有时还要犯错误，但也是必须的。员工的发展曲线与加薪等激励方案相比，员工更加关心自己的职业发展，并且员工的待遇与其职务是紧密相连的。公司的主管通常喜欢给予表现优异的员工进行提升，但对此事一定要慎重，而且要归纳到公司人力资源体系中来，公司的职务不是员工的战利品。公司和员工两个方面都应该做好充分的准备。公司的成长创造出了这些位置吗？员工真的喜欢和擅长这个职位吗？优秀的销售

7、人员被提升了，就能够成为好的主管吗？提升真的对员工有利吗？下图是一个员工的成长曲线。通过对数千销售人员的追踪，我们统计了员工工作时间与其业绩之间的关系。我们将员工开始新的职位的前三到六个月叫做学习期，在这个阶段，他们要掌握大量的新知识和技能，并且渐渐与客户建立关系，他们的评估业绩根据销售模式的不同，只有公司评估业绩的百分之二十至七十。三到六个月后到一年内，新员工进入了成长期，在这个阶段他们已经掌握到了足够的知识 和技能，开始达到公司的平均业绩水平。此后的三至四年内，他们进入了他们的成熟期，这个阶段是员 工贡献最高的阶段。就像任何自然规律一样，一个员工在同样的岗位工作了四五年后，就进入了衰落期,

8、 业绩开始缓慢下降，有时还会出现其它的负面的事件。因此忽略员工的发展是对公司带来的负面影响是明显的。业绩1 JF/时间学习期成按期稳定期衰落期对于员工，员工的发展也更为重要，这不仅仅意味着发展带来更高的收入。以我为例，我的职业生 涯的经历了两次半转折，第一次是从软件开发转到销售，第二次是从销售转到培训，半次是从销售转到 销售主管。每个职位都需要不同的能力和经验，对于我的成长非常有禾薦反之，我们的父母毕业之后， 分配到大学做老师，一辈子只有一种工作经验，他们也很难知道自己最喜欢什么样工作，擅长什么样的 工作，更谈不上找到这样的工作了。我认为，一个人的幸福来自两个方面：从事自己喜欢、擅长和有回 报

9、的工作；和自己喜欢的人生活在一起。怎样能找到这样的工作呢？但是怎样帮助员工规划自己的发展路线呢？个人发展计划在绩效评估后，主管需要了解、思考并与员工讨论这样的问题，个人发展计划就是这项工作的结果。有效沟通技巧培训班培训热域:OT69-853T3180邱小姐客服QQ : 107502Z338F 有效沟通技巧培训班西下载报名表I内训调查表【课程描述】沟通每时每刻都在影响着组织的发展，有70%勺问题是由沟通协调不利导致的，如何建立起公司里的“沟通文化”？如何解开公司里沟通的死结？如何在工作中与上司、同事和下属、客户顺畅有效地沟通？有效沟通的最重要原则是什么？最有 效的沟通方法是什么？本课程通过对最新

10、沟通理论的系统总结并结合中国企业的特点与不同文化背景的综合研究，总结提 炼岀一套完善、系统、有效的沟通体系，解决以上问题。【课程帮助】如果你想对本课程有更深入的了解，请参考>>> 德信诚有效沟通技巧手册【课程对象】企业所有人员。【课程大纲】沟通基本原理概述1、沟通的过程原理（游戏互动：传真机）2、沟通的原理：需求原理3、沟通的原理：深度汇谈原理4、沟通的原理：漏斗原理影响沟通的3个要素1、文字语言：传达信息2、有声语言：传达感觉3、肢体语言：传达态度高效沟通的4个技巧1、提问技巧2、倾听技巧3、认同技巧4、赞美技巧企业对外沟通的技巧1、与客户沟通技巧2、处理客户投诉的7个A微

11、笑 企业内部沟通的3个方向（游戏互动：七巧板）1、如何保持与上司的良好沟通2、怎样与平级同事沟通3、与下属沟通的技巧4、如何培养下属精品文档在给予员工提升前，应该先了解员工的打算，归根结底这是员工的事情，也许员工早有打算。就像案 例中，优秀的员工有移民的计划，这样公司是否还要去投资对他进行培养呢？毕竟每个主管既应该占在 公司的立场上做出判断。使用一个简单的表格就可以清晰地了解到这一点，我在以前服务的公司都填写 过。这个表格鼓励员工思考未来的发展计划，并具体地落实到书面。这样公司将这些表格汇总起来，就 可以掌握公司人才的动向了。了解了员工的发展方向，接着就可以与员工讨论如何帮助员工达到这个目标。

12、员工的发展其实有两 条路径，一条是向上的提升( Promotion )，另外一条是横向的转职( Rotation )，在实际工作中经常被 忽略的是转职。转职是员工发展的很重要的途径，也给公司带来了好处。流水不腐，户枢不蠹，一个员工过长地停 留在一个职位并没有好处，公司通过转职保证了为新鲜血液不断地流入创造了机；而且，公司挽留了一 些希望尝试新职业的优秀员工，这些员工将把他的经验和理解带入了新的部门。 2000 年，我从销售部门 转到培训部门，我的销售和销售管理经验是我能够迅速承担这个职务的保证，而且将我的把八年的销售 和管理经验带给了我培训过的每个员工。对于员工的提升和转职，公司应该有具体的计

13、划，通过个人发展计划了解员工的意向是第一步，接 着是主管与员工的讨论，讨论员工对发展的设想，了解新的职务需要的能力，并安排培训，帮助员工顺 利地实现转职。 98 年，在我将要离开 IBM 的时候，收到了公司安排我参加管理培训的通知，因为我已经 被选拔为潜在的主管，需要参加这样的必须的培训，这时距我将要被提拔的时间还有一年。案例中的老板就是忠实地使用了公司的个人发展计划，并与员工进行了讨论。虽然这是一个悲剧的 结果，但并非个人发展计划的过错，没有准确和及时的沟通是导致悲剧发生的原因。个人发展计划是对绩效进行评估后的必行的步骤，但是如何对待那些表现糟糕的员工呢？第五节 业绩改进计划我离开 IBM

14、加入新公司组建新的销售团队时，从自己以前的代理商招来一位销售人员。他是做渠道 销售的好手，和我私交很好。第一个季度下来，他基本与同批加入公司的人表现差不多。但第二个季度时，其它人的业绩开始逐 渐增加，但是他的业绩适中不能达到公司最基本的要求。为了帮助他改进，我与他一起出差，拜访了多个客户，发现他以往的渠道销售经验与现在公司的直 接销售的方式格格不入。我又想了各种办法去帮助他，甚至在内部帮助他寻找适合他的位置，但都没有如愿以偿。第三个季度结束时，他的业绩还是在部门里垫底。这让我十分焦急，甚至好几天都为此难以入睡， 我担心的是，我最终不得不请他离开，可他又是我很好的朋友，这确实让我左右为难。第四个

15、季度开始了，我约了他在写字楼下面的星巴克咖啡找他谈话。 “老刘，这个季度怎么样？”精品文档“还行吧。”“现在手里有多少订单在做？” “大概五六个，总共一百多万吧。 ” “这离目标还很远啊，我哪里能帮上你，你就说，这个季度对你非常关键。 ” “我知道。” 这次谈话后，一个月的时间又过去了，他的只做到了目标的百分之十。我又和他来到咖啡厅。 “我看了这周的报表，还是不太好。为什么？”“刚丢了一个单子。 ” “怎么丢了呢？是不是还是关系没有做好？”“差不多吧。” “这个季度还有两个月，能做到多少？”“能做一半吧。 ”“太少了。”“能做到百分之六十吗？”“努力吧。”“怎么做呢？”“我想想。” “好，咱们

16、再找机会把你手里的机会捋一下。但是如果做不到，怎么办呢？” 他开始沉默不语，业绩不好，他的感觉也不好。 “你觉得我应该怎么办呢？” “你觉得自己适合做直销吗？其实你以前渠道做的很好啊。 ”“有这方面的原因。 ” “其实，你最近已经很努力了。其实我也为你很着急。如果，你觉得实在做不到，要早想办法。 “你别担心，我会想办法的。 ”“什么办法，我能帮忙吗？” “其实，找我做事的公司很多，以前的公司还希望我回去帮他们呢。 ” “好吧，这个季度还有两个月的，如果你觉得需要时间，你可以不用经常来公司，或者将手头的事 情放一放，把后路准备好。但是这需要跟人力资源谈一下，需要吗？”“为什么要和他们谈？” “这

17、需要人力资源的同意，而且我想申请额外的一个月薪水给你。 ” “先别急，还有两个月呢。 ”“正常要提前六十到九十天，最少要三十天。 ” “好，到时再说吧。 ”他一口喝掉剩余的咖啡，离开了座位，我望着他的背影走进电梯。一个月后，他签署了 PIP。两个月后，他带着额外的一个月的薪水离开了公司。如何对待业绩不佳员工在管理销售团队的几年里，工作方面，我最难以接受的事情之一，就是请自己的手下离开。这不完 全是员工的问题，因为公司既然通过面试请员工进来，就对他承担了责任。因此请员工离开要非常慎重。 同时，也必须对问题员工采取坚定和及时的措施，拖延和懦弱只会使问题越来越严重。采取措施，帮助员工改进是首选的步骤

18、。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次与他谈话，帮 助他分析，试图帮助他找到原因，一起拟定改进计划，甚至多次与他一起出差，帮助他拜访重要客户。 很遗憾，两个季度下来，他还是没有达到基本的要求。每个人各有所长，但难免有人会误入他并不适合的工作。案例中，当我尽量帮助我的员工，他也很 努力，但仍然没有结果的时候，我只能判断他确实不适合这样的工作。这时应该勇敢地面对问题，而不 是逃避。这样持续下去，公司和部门的业绩受损只是一个方面，对员工也极为不利。员工会渐渐丧失自 精品文档精品文档信，得不到应有的发展机会，不采取措施会再浪费更多的时间。假设，你需要一位能够迅速与客户建立 关系的销售人员，手下却有一

19、个爱因斯坦误入歧途，做了销售。爱因斯坦是坐在办公室里从事研究的天 才，作为主管，如果你非要挽留继续做销售，这可是对人类发展的罪过。这时的最佳方案就是鼓励员工 去寻找自己的发展方向。业绩改进计划但是，另外的问题是法律的问题。我在人力资源工作的时候，曾经专门了解过，按照国内的法律， 公司不能因为员工业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲，这样的规定也是合理的，而且也保 护员工不受恶意的侵犯，这个条款使得公司不能无偿地开除员工，而要对员工的离职进行适当的补偿。 这是极为正当和必须的，因为员工的业绩问题绝对不完全是员工个人的问题，公司也一定应该承担责任。 业绩改进计划( Performance I

20、mprovement Plan )就是一个解决这个问题的途径。业绩改进计划的本意是帮助员工改进的方案，当然也会涉及如果没有改善时，应该采取的措施。 PIP 中应该包括以下几部分内容。员工基本信息：这些信息包括员工的姓名、级别、职务、加入公司的时间等等，这些资料是各级管 理者所必备的了解的基本情况。没有达到目标的原因：这里的原因只应该包括员工的主观原因，例如客户、价格、服务、品牌等客 观原因不是员工所能控制和改变的，因为员工也不应该为这些因素承担责任。改进目标(未来六十到九十天) ：员工的改进是需要时间的，因此，我们需要给员工一个最后的改进 机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和可以衡量的，经

21、过与员工的讨论和商量，并取得员工认可 的。改进计划：针对改进目标，员工应该采取的步骤和措施。这个的计划的主角应该是员工，而不应该 是其它的人，即使这个计划需要别人的配合。通常针对每个改进目标应该有多个改进计划。签字：如果你还在尽力帮助员工改进，可以使用口头的形式来完成PIP。当你判断他确实不适合这份工作的时候，没有改进空间的时候，才需要使用书面的业绩改进计划。这时，这份改进计划需要三方的 签署。首先是业绩出现问题的员工，接着是他的直接主管，此外还必须经过人力资源的签字。这样，任 何一放都会对此采取更加慎重的态度和方式。做了那么久的管理工作，我已经遇到很多次这样的情况，我尽量多从员工的立场看待和

22、考虑。因此， 让我能够安慰的是，大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在，有时通通电话，一起吃顿饭或 者一起去运动。第六节 绩效评估我加入戴尔电脑时，由于公司刚进入中国市场，谋求高速扩张。经过一年的高速增长，业绩已经开 始滑坡。公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。重赏之下必有勇夫，公司制订了积极的激励体系。当时公司的激励制度是奖金以基本工资的百分之 三十计算，在那个季度，为了鼓励员工超额完成任务，超出部分的奖金以两倍计算。一位销售人员负责 一家全国性的银行客户，通过一年多的努力，终于一举拿下一个上亿元的大订单，这是整个亚太地区历 史上最大的订单，而她本人这个季度的业绩完成率达到了百

23、分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的 同时，也开始为高额的奖金发愁。当按照这样的奖励规则，她这个季度的奖金大约可以买一辆奥迪。公 司高层深思熟虑后，还是信守承诺支付了这笔奖金。即使这个超级订单也没有挽救危局，这个季度仍然是近两年以来最失败的一个季度。新任的总经理第一个季度没有达到任务，按照戴尔不成文的潜规则，如果第二个季度不完成任务， 他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了勇气与力量。他的前任也曾经面临同样的局面，前任的措施是控制费用，压缩开支，甚至将每个销售人员的手机 话费报销标准压缩一半。他顶住压力，不但不去消减销售成本，反而力主重新修订了公司修改了奖励方 案以刺激销售团队的积极性，

24、开出了新的奖励计划：大抽奖。他承诺当季度可以完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车， 十几辆帕萨特和赛欧轿车和一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张 奖券，季度结束时，每个员工就可以凭借手中的奖单抽奖。同时，他也为奖金设定了上限，杜绝了再出 现超额奖金。他公布了这个奖励计划，所有的销售人员深受鼓舞和刺激，开始了疯狂的销售。事实证明了总经理的智慧和勇气，他反败为胜。在第二个季度里，他大大地超出了任务。全国的两 百多名销售人员齐聚公司总部，根据表现，得到应得的奖券，这些奖券被放在奖箱内，宝马、帕萨特、 赛欧和劳力士表一件件地被抽中，当场领

25、走。他不仅仅应得了这个季度的业绩，也应得了员工的信赖，亚太区和全球也为他的魄力所折服。在他 的带领下，戴尔在中国已经取得了满意的成绩。业绩指标( KPI )的计算案例中的销售人员拿下一个超级订单，大大超出了目标，她的销售额完成率达到百分之一千以上。 但是这样计算是否公平呢？就按照这个数字计算她的奖金吗？她真的是靠自己的努力达成这样的成绩 吗？这个订单动用了公司非常多的资源，很多工程师，销售主管的帮忙，甚至亚太区的总裁也去帮助她 拜访客户。而且她能够做这么好，也是由于她的幸运，毕竟不是每个销售人员都可以遇到这样的订单。 如果仅用目标完成率来衡量员工，其它人的贡献、外界因素的影响被忽略了，个人的业

26、绩被夸大了。同 样，目标完成率低的员工也存在客户和外界的原因，仅仅用目标完成率衡量他的业绩似乎也不大公平。业绩指标通常被称作 KPI ( Key Performance Indicators )， KPI 得分表明了这个员工的表现。在正常的情况下，员工的表现的分别如上图中实线。图中的横轴表示员工的完成任务的情况，表现 一般的员工占据大多数，特别优秀或者特别不好的员工占少数。像案例中的那个一举拿下超级订单的情 况就非常少见。考虑到上述的外界因素，我们希望这个分布应该像图中的虚线一样，特别优秀的员工和 特别不佳的员工的比例再少一些。在实际的绩效考核中，怎样达到这样的目的呢？精品文档精品文档在绩效考

27、核时，计算员工的 KPI 的得分不应该完全采用目标完成比例，而应使用下面的公式：Y=3X/(2X+1)Y： KPI 得分系数X :指标完成率使用这样的计算公式，员工 KPI 得分的就如下图所示。那位销售额完成率达到业绩 1000%的销售人 员的 KPI 的得分只 142.86%。反之，对于一位指标完成率只有 50%的员工，他的 KPI 得分是 75%。这样 的计算公式也使得公司难以产生超级英雄，更强调了集体的力量。为了防止放弃某些指标而达到其它指标的情形发生，还需要对KPI 得分做额外的限制。例如一位销售人员为了达到销售额，并降低销售费用，牺牲利润指标，拼命压低价格获取订单，经过计算，他的KP

28、I得分也许还可以接受。在绩效考核的之前，就应该避免这样的情况发生。通常的解决方法是，任何一项 指标的完成率低于 60%的时候，总得分打五折；任何两项指标的完成率低于60%，总得分打三折；任何指标的完成率低于 60%,总得分为零。据此计算 KPI 的得分，解决了绩效考核的平衡的问题，同时又带来了另外一个问题:如果使用 KPI 得分计算奖金，表现优异的销售人员的奖金受到了损失，表现一般的销售人员的奖金好像被拉高了。对 于销售奖金，需要另外的计算方法。第七节 奖励方案在帮助一家国内的汽车公司做咨询的时候，与一位销售人员成了朋友，渐渐地聊起了一些汽车销售 的内幕。我们是在酒吧里从他的收入谈起的。“你请

29、客？我来吧。 ”已经在酒吧里坐了很久，我们要结账离开了，我抢着买单。 “我来，我来，总是你买，我马上就发工资了。 ” “是吗？不是刚发过吗？你们每月发两次工资吗？”“你不知道吧，汽车销售都有自己的门路。 ”“哦？什么方法？”“有的时候， 客户来我们的专卖店买车， 如果没有选择我们的品牌， 我会将他介绍给其它的专卖店。“介绍一辆有多少收入呢？”“大约一千元吧，比我们的提成还要多。 ”“确实不少，你们真是精明。 ”“其实还有其它的方法呢。 ”“比如呢？”他四周看了看，说道: “你知道的，汽车保险的利润是很高的，所以有时我会将客户送到保险公司投 保。”“这样对你有什么好处呢？”精品文档精品文档“就可

30、以从保险代理人那里拿到提成了吗。 ”“什么时候开始的呀？”“以前汽车好卖，提成很高，但是今年四月，车市突然转淡，一个月只能卖出四五辆车，收入剧减， 只好这样多赚些了。我刚买了房子，每个月要付好几千的分期付款呢，不然怎么办呢？”“这样对公司不是很不好吗？现在经销商已经将自己的利润都贴进去了，就靠这些保险、汽车配件 赚钱了。”“我也不想这样做啊，但是谁能受得了收入减半呢？我的房子总不能被银行收回去吧。 ”提成是常用的奖励方式，是指奖金与销售额或者销售毛利挂钩的方法。例如，一家汽车公司可以规 定：每销售一台汽车，可以得到三百元的奖金；或者一家电脑公司规定每个销售人员可以将每个月的销 售毛利的百分之十作为其奖金。提成是对销售人员激励最强的一种手段，尤其用于特别依赖销售人员销售能力的场合。例如，小公 司刚开始创业的时候，公司没有品牌和其它的资源，销售主要依赖销售人员，这时提成就是很好的奖励案例中，市场环境剧烈变化，如果按照老的激励机制，必然导致销售人