联想案例分析

1、联想的组织结构分析联想的组织结构分析组织结构发展史组织结构发展史 发展阶段 发展时期组织结构形式 组织结构特点初创期19841987 “平底快船”式的简单结构1 没有权力等级的简单结构；2 组织结构合理高效、统一；3 对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期19881992 “大船结构”的直线职能制1 集中指挥、统一协调；2 各业务部门实行经济承包合同制；3 公司实行集体领导；4 逐步实现制度管理。大公司时期19932000 “舰队结构”式的事业部制1 基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2 贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分

2、拆后时期2001至今“子公司管理体制 ”式的控股集团型1 联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2 联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。平底快船平底快船v上世纪80年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。过了几个月，他们赚了70万元人民币，积累了第一桶金。创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船”，这种结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而

3、形成的。这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。 平底快船图v平底快船”即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，没有层级之分。这种管理模式能够保持组织的灵活性与决策的快捷性，还有利于资金批量投放、快速回笼。 柳传志作为领导者，过硬的思想素质、业务素质、身体素质是必须的，同时也要具备权威的领导能力，从而指导成员的行为，通过沟通增强成员的相互理解，统

4、一成员的思想和行为，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。v实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。大船结构v“大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。v联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+12的总体效益 大船结构图大船结构图大船结构特点是大船结构特点是“集中指挥，分工协作集中指挥，分工协作” v公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管

5、理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。v从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。 v总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默

6、契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误 和失利。 “大船文化大船文化”内容内容 v灌输全新的价值观，提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。v树立事业上的共同理想，“创办计

7、算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。v铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。v塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”， “信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。舰队结构

8、舰队结构v舰队结构管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权利下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。 舰队结构图舰队结构图“舰队结构舰队结构”式的特点式的特点v基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权； v 贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理子公司管理体制子公司管理体制v子公司制的优点子公司制的优点 vA.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这

9、有利于调动员工工作的积极性。而且子公司不是母公司的分支机构或分公司,子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏负责。联想集团旗下的如联想电脑公司和神州数码公司按子公司管理体制，独自运行，各自获得了较大收益，不会过多受母公司影响。vB.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任，无需承担无限责任。联想旗下的子公司如神州数码公司，有利于让年富力强，充满创新的年轻人发挥其最大的作用，即使出现经营风险，也不会过多的影响到母公司。这种经营理念更有利于联想的壮大发展。子公司管理体制的特点子公司管理体制的特点v但是子公司是独立企业，其组织机构

10、较大、部门较多，成本也会相应较高。 子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。v做为母公司的联想集团与其下属的如神州数码公司这种全资或控股子公司之间应当遵循现代企业制度的原则，是以资本为纽带的产权关系。母公司作为子公司的最大股东,享有作为终极股东的基本权利,特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大事项的决策权等。母子公司关系母子公司关系v联想集团可以对其子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制,建立科学、合理的财务指标考核体系,并对子公司的经营成果进行有效的考核。母公司对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。v其子公司在

11、财务管理上接受联想集团的管理和监督,按照国家财务制度和母公司财务管理规定,及时、准确地向母公司报送会计报表和有关会计资料,做好财务管理和会计核算工作,如实反映企业的财务状况,维护投资者的权益。v随着市场竞争的加剧,联想集团的子公司能否针对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为公司成功的关键因素之一,这就要求子公司拥有更多的经营自主权,包括更多的财务管理决策权。同时随着生产经营国际化的发展,集中财务管理决策的利益也很明显。因此,不仅要在深入分析联想特点的基础上综合考虑多种因素进行财务管理体制的设计,更重要的是,要随着联想集团的发展壮大不断对其进行修订和完善。使子公司跟紧联想集团的步伐。v为了

12、联想集团的发展壮大，要加强子公司对外投资、筹资和担保的管理;联想集团加强子公司筹资管理;还要加强子公司预算管理;更要规范子公司分配管理。v加速联想集团发展，必须加强集团的管控能力，完善集团内母子公司财务管理体制建设，从而实现联想集团的规模不断扩大，效益不断提升。联想在各阶段的演变及其动因联想在各阶段的演变及其动因“平底快船平底快船”模式模式“大船结构大船结构”v经过“平底快船”模式的创业阶段，联想进入了聚合阶段v这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。v这时，创业者重新确立发展目标，以铁腕作风与集

13、权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”即“集中指挥，分工协作”。v在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机” “大船结构大船结构”“舰队结构舰队结构”v规范化阶段v这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。v这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务

14、平台，开始了分权成长。v但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机” “舰队结构舰队结构”“子公司管理体制子公司管理体制”v成熟阶段v为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，通过明确产权关系，集权，分权关系，实行子公司管理体制，清晰业务构架，形成两到三个具有核心竞争力和重要行业地位的业务领域。主要的演变动因主要的演变动因v1.组织内部变化和规模发展； v2.适应外部环境的变化；v3.组织资源的有效应用和整合；v4.组织业务调整的需要；v5.组织战略调整的需要。组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“大船结构”的直线职能制1 组织内部变化和规模发展；2 组织资源的有效应用和整合。“大船结构”的直线职能制“舰队结构”式的事业部