苹果运营战略

1、苹果公司战略管理分析以产品iphone为例? 1976年，由斯蒂夫乔布斯(Steve Jobs)和斯蒂夫沃兹尼亚克(Steve Wozniak,简称沃兹)创立。在当年开发并销售 Apple I电脑。? 1977年，发售最早的个人电脑 Apple II 。? 1984年，推出革命性的 Macintosh电脑。? 2001年，推出iPod数位音乐随身听，苹果宣布开设苹果零售店。? 2003年，推出最早的64位元个人电脑 Apple PowerMac G5。? 2005年，斯蒂夫乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。? 2006年8月29日，苹果电脑公司发布声明，Google公司首席执行官埃里 克施

2、密特已加入苹果公司董事会。? 2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹 果公司。? 2008年，斯蒂夫乔布斯在 Mac World上发布了新设计的MacBook?口 MacBook Pro,以及全新的 24 英寸 Apple LED Cinema Display 。? 2009年，3月3日推出升级版的iMac,但外形并未改变，具使用了 NVIDIA 公司新款显卡，并小幅度降低了 iMac价格，同时升级更新的包括 Macmini和Mac Pro。? 2009 年，9 月 10 日更新全线 iPod 产品(itouch、classic 和 nano),其 中第五代n

3、ano支持摄像和收音机功能，推出iTunes 9 ,正式推出Snow Lepard 系统? 2010年，4月3日推出iPad系列产品(3G wi-fi+3G )一、公司简介苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂夫沃兹尼亚克 和RonWaynE 1976年4月1 日创立，总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，处于硅谷的中心地带。1975年春天，Apple I由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了 50台，当时单台售 价为666.66美元。1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果 标志。1978年，苹果准备股票上市，施乐公司预购了苹果100万美元的股票，并允许苹果工程师们研究早已被施乐视为

4、垃圾的PARCH乍系统的图形界面。但苹果的工程师化腐朽为神奇，并将图形界面带进了一个崭新的时空苹果公司的口号为“ Switch （变革）”。苹果公司每次推出新产品，总能引 起市场的变革。苹果公司的主要产业包括电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端等方面。 苹果公司现在主要经营五条生产线：Mac iPod、iPhone、iPad、iTune。苹果的Apple II于1970年助长了个人电脑革命，其接的 Macintosh接力于1980年代 持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。如今 i

5、Phone 的横空出世很有可能将引发手机的新一轮革命。二、相关背景：产品iPhone简介iPhone由苹果公司（Apple, Inc.）首席执行官史蒂夫乔布斯在 2007年1 月9日举行的Macworld宣布推出，2007年6月29日在美国上市，将创新的移 动电话、可触摸宽屏iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功 能的突破性因特网通信设备这三种产品完美地融为一体。iPhone引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面，让用户用手指即可控制 iPhoneo iPhone还开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电 话的功能。手机智能化是移动电话市场的发展趋势

6、，也是苹果公司的机会。2007年1月，苹果公司首次公布IPHONE正式涉足手机领域。苹果将iPhone定位于：搭 载了 iPod功能及网络浏览器的移动电话。2008年6苹果发布IPHONE3G软件 上的革命使其成为业界标杆。智能手机市场的原有格局在 iPhone的冲击下完全 瓦解。三、iPhone战略分析进入智能手机时代之后，手机的内涵开始发生深刻变化。通信成为其几个核 心需求之一（而不是唯一核心需求），音乐、拍照、 PDA游戏等非通信相关的 核心功能也全面排队进入手机的核心需求。用户开始面对一个问题，我买手机仅 仅是用来通话和发短信么？ 一旦用户回答“ NO之后，就意味着他对手机的需求 已经

7、从一个通话（短信）处理工具变成一个便携多媒体通信设备。iPhone兴起就是这种变革最典型的例证。当你把 iPhone拿到手后，你能强 烈地感觉到这个东西与其说是带娱乐功能的手机，还不如说是带通信功能的娱乐 机（娱乐机=iPod+便携照相机+掌上游戏机+ PDA。手机市场原“龙头老大”诺 基亚正是在这一点上没有把握到位,导致在智能手机市场上完全落败于iPhone。下面将具体分析iPhone战略特点：（一）苹果公司的差异化组合竞争手机智能化是移动电话市场的发展趋势，也是苹果公司的机会。2007年1月，苹果公司首次公布iPhone,正式涉足手机领域。苹果将iPhone定位于：搭 载了 iPod功能及

8、网络浏览器的移动电话。2008年6苹果发布iPhone 3G软件 上的革命使其成为业界标杆。苹果iPhone的成功来源于多角度的差异化组合。苹果公司在mp3市场上依靠iPod+iTunes组合大获成功后，紧接着在手机市 场上用iPhone&app&store组合，通过在产品、性能、UI （操作系统）、渠道和服 务等方面的差异化一举击溃其他竞争对手。1 .产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便 利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。 苹果通过这一创新，不 仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。2 .性能差异化。iPhone的配置

9、远远高于竞争对手。128MB的内存+专用图 形芯片（一般不会在智能手机上出现）+4- 8GB储存空间，使iPhone成为一台超小型电脑。除此之外，内置不可更换电池300小时的待机时间（智能手机平均待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时间等都是iPhone在性能上 的突破。3 . UI （操作系统）差异化。iPhone与对手们最大的差异性体现在操作系统 上。智能手机操作系统有 windowsmoblie、symbian和plam,设计时均考虑了手 机较低的cpu与内存条件，存在过于复杂，速度较慢和不稳定等一些问题。苹果 在iPhone上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统mac os

10、 x ,使这一高配置的智能手机拥有了 macos x的所有优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。 不同于其它智能手机系统精简后的办公功能，iPhone有功能完整的email软件 和safari网络浏览器。4 .渠道差异化。苹果将Ipod+在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone 上。苹果建设了在线软件销售渠道：App Store （以下简称ASJ 。AS是一个设计理念与Itunes类似的在线平台：软件开发者可将由SDK制作通过苹果审核的 软件在AS发布，无需缴纳任何维护费用。软件售出所得收益由苹果及开发者三 七分成。这就解决了在此之前 AS市场上存在的诸多问题。5 .服务差异化。2.0版本系

11、统对microsoft exchange 功能的支持，使其成 为功能强大的商务机：能无缝接入公司 microsoft exchange 网络，即时更新日 程表项目、邮件、联系人；自动检索网络；远程数据清除；拥有 cisco安全维护 等等。iPhone的娱乐功能也随着SDK与AS得到升级，在得到EA Sega Konami 等专业厂商的支持后，iPhone颠覆了手机游戏功能的概念。工作娱乐功能兼备 且都达到极致的iPhone,成为无所不能的智能信息终端。（二）产品保密战略在新品发布前夕，苹果对供应链的控制会达到顶峰。 通过Mac. iPod、iPhone 和iPad的发布，苹果多年以来已经充分实

12、现了各个部门之间的密切配合。在产 品发布前几周，工厂便会加班生产数十百万台设备。为了追踪生产效率，并确保 产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果至少有一次将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad 2发布时，苹果将所有成品都放在 包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点一一码头、机场、卡车仓库以及分销中心一一以此确保每台设备不出问题。意义：对于苹果新产品开发和设计的保密工作，是其具备竞争力的条件之一。 而业界了解苹果时当然还不能忽视这样一个重要事实，即在多数情况下，苹果的竞争对手无法能够像苹果这样很好

13、地理解消费者。这主要归功于其零售店的运营 策略。（三）多运营商模式战略iPhone之前的运营战略一个国家，一个运营商 。零售店则是苹果的最后一项运营优势。一旦产品开始销售，该公司就可以通过零售店时刻了解产品需 求，并调整每天的生产预期。如果某种零部件明显会出现短缺，苹果的团队就会部署相应的计划，并申请数百万美元购买设备，以便打破生产瓶颈。案例：iphone 战 Android据国外媒体报道，据苹果周二发布的最新财报显示，2011财年第一财季iPhone手机的销量超过了 1600万部。由于苹果从下个月开始将在 Verizon网络 上销售iPhone,因此下个月的销量肯定会继续增长。但是有些业内分

14、析师认为， 如果苹果想更有力地回应竞争对手尤其是 Android手机的挑战，它应该将 iPhone放到更多的运营商网络上进行销售。目前，iPhone正面临着谷歌Android 平台的猛烈挑战。据市 场调研公司comScore统计数据显示，Android平台的用 户总数已经接近iPhone的用户数量，而Android的成功秘诀就在于它采用了多 运营商战略，美国四大移动运营商均在销售Android手机。美国几乎有一半的活跃Android手机是在Sprint和T-Mobile的网络上运行 的。市场研究公司Parks Associates的移动研究主管哈里王(Harry Wang称： “我认为，苹果现

15、在已经意识到由 AT&T独家经销iPhone对它很不利。Verizon可以为苹果增加iPhone新用户提供广阔的空间，如果苹果发现 Android在其他 运营商网络上仍在快速发展时，它也许会考虑让更多的运营商来经销iPhone。" 但市场研究公司Forrester Research的移动技术分析师查尔斯戈尔万 (Charles Golvin )认为，从竞争的角度来说，将iPhone的经销范围扩大到四大运营商并 没有太大的实际意义。他在接受电话采访时称，将 iPhone的销售范围控制在部 分运营商范围内可以通过一种独家经销的感觉而获得竞争优势。苹果发言人考蒂科顿(Kati Co

16、tton )拒绝就苹果是否打算将iPhone交给 Sprint或T-Mobile来经销，但她表示：“我们与 Verizon签订的合作协议是一 项长期性、非独家协议。”Sprint无线分公司公关部经理米歇尔默梅尔斯坦( Michelle Mermelstein ) 拒绝透露公司计划未来的产品发布计划。T-Mobile发言人埃丽卡戈登(Erica Gordon )表示：“我们当然有兴趣经销 iPhone,但归根到底这还是苹果说了算。”在Verizon版iPhone上市前，苹果也许不想因为其他的运营商而分散精力。comScore的高级移动分析师马克多诺万(Mark Donovan)称：“我认为Ver

17、izon 版iPhone有很大的潜在需求，我想苹果今年将集中精力确保它与 Verizon的合 作取得成功。”据英国泰晤士报5月7日报道，苹果 公司于昨日宣布旗下的iPhone手 机在意大利的运行将由两家通信运营商共同承担。这也意味着苹果公司改变了 iPhone之前的运营战略一个国家，一个运营商。通信巨头沃达丰以及意大利电信公司于昨日宣布双方将共同承担iPhone在意大利的网络运行业务。并且将于今年年内将iPhone引进意大利。据悉，双方为争夺iPhone在意大利的专属运营权，已经竞争了将近一年。据悉，苹果公司今年的iPhone的销售目标为1000万部。据报道，目前其他 国家的运营商可能会针对苹

18、果的单一运营商战略提出抗议。根据苹果的战略，如果一家公司承揽了一个国家的iPhone运营工作，这项权力的有效期将为两年， 并且公司需要将iPhone网络收入的10烦给苹果。就苹果的新运营战略，一名分析人士表示：“这标志着苹果正在屈服于运营 商们的抗议。”（四）产品的设计苹果公司产品的设计是一流的，任何赞美的词语都是苍白的。索尼和东芝与 苹果公司接近，但总体而言，从美学角度看，苹果公司拥有最好的硬件设计。 令 人惊异的是，数年来，市场上没有出现设计比iPod更好的基于硬盘的MP密乐播 放机。尽管使用了许多相同的部件，东芝的设计也略逊一筹。您注意到苹果公司不依赖于“第三版规则” 了吗？在 PCT业

19、，许多大牌厂商都需 要3次才能够找准方向，而苹果公司则通常是一击而中。有时候苹果公司优异的设计体现在一些小事儿上。例如，如果研究一下新款 PowerBoo刷iBook笔记本电脑上的轴就会发现显示屏与主机相连接的方式。屏幕 打开后，能够将笔记本电脑的高度降到最低， 适合在飞机上使用。这个轴不仅仅 很结实，而且得到了很好的保护，因此它不容易损坏，具结果是苹果公司的产品 象保时捷跑车一样：完美、端庄、优雅。在台式机方面，苹果公司将 iMac计算机 的电源开关设计在了显示器上，方便用户使用。苹果公司还将键盘变为了电缆管 理中心，尽管我认为iMac应当使用无线键盘和鼠标。尽管问世已经有数年之久了，我仍然

20、喜欢白+黑或白+ 灰的色彩搭配，与当前市场 上的其它一体化产品相比，iMac的设计要先进得多。即使是采用了塔式机箱的G5 计算机，看起来也要时尚得多。它看起来是独一无二的，其价格确实也是如此。意义：企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的，即通过及时、有效地提供消费者所需要的产品而实现企业的发展目标。对于苹果公司来说做技术 领先者需要不断创新和大量的研发投入，因而风险较大。从苹果一路走来我们不 难发现，苹果公司的成功也给其带来了丰厚的回报（五）把不可能变成可能5年前，苹果设计主管乔尼艾维（Jony Ive）决定给下一代MacBook曾加一 项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外

21、壳指示摄像头的位置。 但却存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。据一名知情苹果前员工透露，艾维打电话给一些制造专家和材料专家， 希望 找到一种方法，把不可能变成可能。这些专家发现，可以利用激光在铝制外壳上 打一个人眼几乎无法识别的小孔，但足以让光线穿过。但要将这种解决方案大规模付诸实施却是一大难题。苹果需要激光器，大量 的激光器。专家门发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过 一些改进后，可以胜任这项工作。每台设备售价通常约为25万美元，苹果说服实 家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。如今，这种绿光已经 在苹果的MacBook Air、Trackpa

22、d和无线键盘中闪耀。苹果的多数用户恐怕都不会对这种绿光多加考虑，但这种创造却凸显了苹果 的一大重要竞争优势：运营。这是一个融合了制造、采购和物流等多种领域的世 界，而苹果新CEOS姆库克（Tim Cook）恰恰精于此道，也因此而赢得了史蒂 夫乔布斯（Steve Jobs）的信任。通过对苹果前员工、供应商高管和熟悉该公司 运营状况的管理专家的数十次采访， 我们发现，苹果已经建立起了一个封闭的生 态系统，几乎可以控制供应链的方方面面，从设计到零售，无所不包。意义：苹果公司的供应链环节包括方方面面，具有高度的纵向集成度。 拥有较多供应链上的环节有助于降低交易成本，向后集成能够降低供应风险，向前集成有

23、助于赢得和长期保持顾客。有助于协调整个供应链上的生产运营计划和 实施控制降低库存水平。苹果高度的集成度有助于提高竞争壁垒，竞争者想要加入所需的投资越高。（六）庞大采购量得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件 成本、制造费用以及空运费用中获 得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。”对苹果而言，运营技能是与产品创 新和营销同样重要的资产。”惠普（微博）前供应链主管、美国风险投资公司 VantagePoint Capital Partners合伙人迈克福克斯（Mike Fawkes）说，“他们拥有前无古人的卓越运营能力。”这种运营优势使得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情况下实现大规 模的产品发布。

24、美国投资银行 Piper Jaffray 分析师基尼蒙斯特（Gene Munster）表示，这也使得这样一家一直因为定价过高而备受批评的企业，能够以几乎无人能及的低价出售iPad ,而且依旧可以借此赚取25%勺禾I润率。倘若最新的传言属实，苹果的运营技能可能会在该公司2013年进军竞争激烈 的电视机市场时发挥重要作用。这类产品有望将iTunes等现有苹果软件与电视机紧密整合。由于电视机市场对价格十分敏感， 因此利润率通常仅为个位数，导 致市场普遍怀疑苹果在这一市场的竞争力。但蒙斯特却表示，“苹果进军手机市场时，人们也是这么说的。”（七）全部资源几乎就在乔布斯1997年回归之后，苹果立刻就开始在

25、供应链管理的细节上展 开创新。彼时，多数电脑制造商都通过海运获取零部件，因为这种方式的运费远低于空运。物流行业高管约翰马汀(John Martin)表示，为了确保新款半透明 iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，乔布斯花了 5000万美元* 了圣诞购物季期 问所有可用的空运空间。马汀曾经与乔布斯共同安排了那一次的空运计划。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。与之类似，当iPod 2001年上市时，苹果也意识到，由于飞机可以容纳大量 iPod ,完全可以直接通过空运方式将这类产品从中国的工厂送到消费者的门口。 当一名惠普员工订购了一部iPod,并在几天后收到订单后，他通过苹果网站追

26、 踪到这款产品竟然经过了环球旅行。“当时简直令我们抓狂。”福克斯回忆道。只要有必要，便可以投入巨资，并通过长期的规模效应获得利益一一这种思 路已经贯穿在苹果的整个供应链中，起点则是设计阶段。艾维和它的工程师有时 会花费数月时间住在酒店房间里，为的就是接近供应链和生产商，以便对工业流 程进行调整，从而将原型产品转换成可以大规模生产的设备。由于MacBook机身使用了 unibody 一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新 设计时，苹果的设计师会与供应商共同开发一种专用的新设备。这种专注于几条产品线，并对设备进行定制的能力，成为了苹果的一大优势。“他们拥有非常统 一的战略，所有的

27、业务都围绕这一战略展开。"Gartner供应链分析师马修戴维斯(Matthew Davis)说。他将苹果评为最近4年来全球供应链最佳的企业。(八)巨额现金储备等到投产时，苹果又会亮出一个重型武器：超过 800亿美元的现金和投资。 该公司表示，今后一年计划将供应链资本开支增加一倍，达到71亿美元，并计划为关键供应商提供24亿美元预付款。这一策略确保了苹果能够获得了充裕且廉价 的零部件，有时还会因此限制其他企业的选择。据HTC勺一名前管理人员透露，在iPhone 4去年6月发布前，由于各大生产商都忙于交付苹果的订单，HTC?竞争对手甚至无法采购到足够的屏幕。据一家钻孔机厂商高管透露，为了

28、生产足够 的iPad,苹果还购买了大量的高端钻孔机，以便为该产品生产内壳，导致其他 企业需要等上6周至6个月才能拿到机器。苹果的供应商通过大量订单获得了丰厚收益， 但同时也因为众多附加条件而 倍感痛苦。据一名为苹果提供过咨询的行业高管透露， 当苹果索取触摸屏等零部 件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。苹果还要求众多关键的供应商在苹果亚洲组装工厂1英里（约合1.61公里）范围内保持2周的库存。但厂商有时要等到苹果使用零部件 90天后才能拿到货款。但并非所有供应商都买苹果的账。一家大型零部件厂商的高管称，苹果的交 易策略会对价格造成压力，挤

29、压厂商的利润。在经过了数月的谈判后，该公司拒 绝了苹果10亿美元的预付款，原因是苹果要求该供应商承诺将多数生产能力都提 供给苹果。这位熟悉这类谈判进程的高管表示， 尽管从没有哪家企业愿意支付10 亿美元的预付款，但他们不想过度依赖苹果，也不想帮助苹果压价。相关知识：斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为：成本、质 量、快速交货和柔性。现在又出现了第五种竞争优势要素一一服务，这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。1、成本一一低成本。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在 质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。 价格竞争的实质 是成本竞争，生