高执行力的目标与绩效管理系统课件

1、 在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动“这个主意太好了！”但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法，是没有价值的。 马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论？都不是。改变世界的是技术。一切思想都是待技术改变世界后，对这个世界的解释。 苏格兰谚语苏格兰谚语 “对于一只没有航向的船来说，任何方向都可能是逆风”。一个企业要在商海中乘风破

2、浪，拓疆扩土，首先就得保证它持续行进在正确的航线上。那么，由什么可以保证做到这一点呢？答案就是：战略！执行！ l在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。沟就是企业的执行力。l缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞，我们面临的挑战就是企缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞，我们面临的挑战就是企业的执行力。业的执行力。 战略流程战略流程运营流程运营流程人员流程人员流程执执行行力力 企业就如同一辆开往目的地的汽车，不断的会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，我们就得保证有一群志同道合的人在车上，而将那些不合适

3、的人适时地请下车。 1） v v V V 基于执行力的v v 以执行力为重点的绩效管理系统变革; 高低能能力力文化亲和力文化亲和力强弱具有正确的价值观例：例：GE Fatality Chart 模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权期权奖励奖励A类型B类型C类型重用重用A类类培养培养B类类去除去除C类类人员人员比例比例10%80%10%不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然每年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀 研发 制造 营销 服务管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信

4、息管理流程行政管理流程Management By ObjectiveMBO 目标管理目标管理Key Performance IndicatorKPI 关键绩效指标关键绩效指标Balance Score CardBSC平衡计分卡平衡计分卡80年代年代90年代年代2000年年以后以后 目标管理制度已流行数十年了，然而目标管理制度难于难于达成企业内各部门的战略连接。达成企业内各部门的战略连接。 原因在于，在目标管理制度下，l个人目标的设定是在所属部门的目标下所产生的l 而部门目标又局限于部门功能定位下较狭隘范畴的思维。 因此，目标管理容易偏重于短期，战术性的目标容易偏重于短期，战术性的目标。它反映了

5、传统组织对单一工作的界定和要求，它期望员工在既定的工作范围内将任务做得更好。 有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。 （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。飞行高飞行高度度飞行速飞行速度度耗油耗油量量学习发展类指标学习发展类指标例如：内部员工满意度部门协作满意度员工能力公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标客户类指

6、标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率 请注意：财务指标是一个滞后指标。请注意：财务指标是一个滞后指标。 平衡计分卡其他方面指平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用l客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。 l顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸

7、引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。 、销售额、销售量的单位 来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度l设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：l其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标l内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 满足满

8、足 顾客顾客 需求需求辨别辨别市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程 运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程l企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。l主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 财务指标就是一个滞后指标，

9、它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。非财务指标是领先指标，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好财务结果。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡记分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。 l外部客户和股东l内部流程和员工l成果利润、市场占有率l动因新产品开发投资、员工培训等l定量利润、员工流失率l定性客户满意度、时效性财务财务绩效绩效指标指标 现状现状目标目标目标目标目

10、标目标愿景愿景现现状状 B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系， 发展和强化了战略管理系统发展和强化了战略管理系统包括：平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )学习与

11、成长员工之技能内部作业程序作业品质提升作业时间精简顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面 目标制订期望建立前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进 E、平衡记分卡的激励功能主要反映在、平衡记分卡的激励功能主要反映在 绩效与报酬的对等承诺关系之中绩效与报酬的对等承诺关系之中 1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各

12、部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系（1）成立绩效管理小组）成立绩效管理小组l明确公司战略及经营计划l落实公司战略目标在部门间的分解l落实公司管理体系的规范和确立l分解战略目标，确定关键绩效驱动因素l牵头组织并汇总整理关键绩效指标l确定公司组织结构及部门职责、岗位职责l促进组织内上下级就设定指标的充分沟通l分析指标的信息系统来源和可实现性l建立并维护关键绩效指标生成的信息系统l提供历史财务绩效指标l进行财务指标的选择和分解人力资源部人力资源部战略部门战略部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门（2）制订平衡计分卡实施计划）制订平衡计分卡实

13、施计划l为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.l监控实施工作按时间计划进度进行示例示例l现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表l高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望l部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程l明确公司整体战略l全面了解公司的主要业务流程运作l汇总目前已经采用的关键绩效指标l全面了解各部门的职责和考核重点l探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望

14、（4）形成关键绩效指标体系）形成关键绩效指标体系1.1.明确公司明确公司战略和发展战略和发展目标目标2.2.找出实现找出实现目标的关键目标的关键成功因素成功因素3.3.确定关键确定关键成功因素与成功因素与主要流程之主要流程之间的联系间的联系4.4.确定各主确定各主要流程的关要流程的关键控制要点键控制要点5.5.形成初步形成初步的绩效指标的绩效指标体系体系6. 6. 对绩效指对绩效指标进行测试标进行测试和修正和修正 7. 7. 确定关键确定关键绩效指标体绩效指标体系系8.8.改进相关改进相关管理流程，管理流程，重新审定公重新审定公司战略司战略 l指标的数量l指标与被考核对象的关联程度l指标的适用

15、性l指标的全面性l指标数据的来源和获取成本1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的

16、衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？确定关键绩效指标体系确定关键绩效指标体系财务类财务类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类客户类客

17、户类外外内内过过程程结结果果成本风险结果时间结果结果时间结果 改进相关管理流程，重新审定公司战略改进相关管理流程，重新审定公司战略l战略目标不明确l各部门之间的职责分工不清l各部门的工作流程没有进行有效的规范l工作流程本身存在不合理的地方（6）汇总并整理最终的关键绩效指标体系）汇总并整理最终的关键绩效指标体系有利润的成长增加生产力增加营收财务面顾客面品牌形象产 品稳定品质定价合理产品完整供货充足购物经验完美的购物经验建立形象内部流程面建立品牌、企业的知名度领导流行主题成为强势品牌主题采购与配销主题作业流程完美增加顾客价值采购与配销主题购买经验主题学习与成长面了解策略目标整合能力提升技术构架包括

18、较少的包括较少的 、简单的、简单的 、相关的、相关的KPIKPI指标指标 将战略目标将战略目标 、长期目标和年度预算相连接、长期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标不仅仅局限于财务指标 在公司的上下在公司的上下 、左右寻求平衡、左右寻求平衡 与可控事项相连与可控事项相连企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场

19、的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善工作流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率银行的平衡计分卡银行的平衡计分卡策略目标策略目标策略衡量标准策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的 通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标

20、（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间职位适任率信息可利用率个人目标配合率（落后指标）落后指标）（领先指标）领先指标） 员工将企业目员工将企业目标、部门目标标、部门目标融入到个人业融入到个人业绩计划中绩计划中企业的目标企业的目标分解是自上分解是自上而下而下资源需求资源需求部门的目标分公司的目标个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标 重要重要 不重要不重要不紧急不紧急 紧急紧急结果： 压力 筋疲力竭 危机处理 忙于收拾残局结果：

21、 有远见，有理想 平衡，纪律，自制 规划长期目标 防患于未然 少有危机结果： 短视近利 缺乏自制力，怪罪他人 危机*处理 轻视目标与计划结果： 全无责任感 依赖他人或社会机构维生 危机处理 忙于收拾残局授权别人做授权别人做别去做了别去做了马上就做马上就做财务财务指标指标客户客户指标指标运营运营指标指标学习学习指标指标财财务务指指标标客户客户指标指标运运营营指指标标学学习习指指标标财务财务指标指标客户客户指标指标运营运营指标指标学习学习指标指标 战略规划战略规划运作计划运作计划预算预算全面预算管理全面预算管理执行执行绩效考核绩效考核管理行动方案管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系预算管理和绩效管理的关系l管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持l绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺