第十四章控制与控制过程

1、计划 组织 领导 控制 创新目录目录第一节第一节 管理控制的必要性管理控制的必要性第二节第二节 管理控制的内容及要求管理控制的内容及要求 第三节第三节 危机与管理控制危机与管理控制 控制的概念；控制的概念；控制的必要性；控制的必要性；控制的作用；控制的作用；控制的类型。控制的类型。第一节第一节 控制活动的必要性及类型控制活动的必要性及类型第一节第一节 控制活动的必要性及类型控制活动的必要性及类型第一节第一节 控制活动的必要性及类型控制活动的必要性及类型l 组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。从某种意义上来说，它们同属于管理的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。计

2、划-控制链：控制控制（调整计划、实践）A-B-C标准衡量比较行动计划计划目标目的战略计划领导领导激励领导沟通文化组织组织结构设计人力资源群体团队-打造高绩效团队但是，管理是在环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。控制是管理工作的重要职能之一控制是管理工作的重要职能之一,它是保证它是保证企业计划企业计划与与实际作业动态实际作业动态相适应相适应的管理职能。的管理职能。 第一节第一节 控制活动的必要性及类型控制活动的必要性及类型一、控制的概念一、控制的概念按照计划按照计划标准标准，衡量衡量计划完成情况计划完成情况，纠正计划执行过程中的偏

3、差，纠正计划执行过程中的偏差，以以确确保计划目标的实现保计划目标的实现，或适当，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制狭义的控制广义的控制广义的控制总结：控制总结：控制-监视各项活监视各项活动，保证组织计划与实际动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。运行状态相适应的过程。控制本质上就是控制本质上就是发现问题、分析问题和解决问题发现问题、分析问题和解决问题的过程。的过程。二、控制的必要性二、控制的必要性1 1、环境变化的影响、环境变化的影响-市场供求、产业结构、技术水平；2 2、管理权力的分散、管理权力的分散-分权-正确利用权力、下级工作情况；3

4、 3、工作能力的差异、工作能力的差异-认识/工作能力、质/量与计划相符。三、控制的作用三、控制的作用1.1. 检测作用：检测作用：督促督促计划的执行情况，计划的执行情况， 同时搜集原始信息；同时搜集原始信息；2.2. 保证作用：保证作用：保证计划顺利实施，保证计划顺利实施， 组织目标实现；组织目标实现；3. 3. 调整作用：调整作用：调整员工行为，调整员工行为， 调整计划。调整计划。保障计划的实现 -按照计划的航线前进；保护组织利益 -减少成本、降低风险，避免组织利益受损；实现良好绩效 -问题越少，绩效越好。四、计划与控制的关系四、计划与控制的关系（1 1）计划与）计划与控制控制互为条件互为条

5、件（2 2）计划与控制的效果）计划与控制的效果互相依赖互相依赖。计划越明确、。计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现；全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现；（3 3）计划与控制）计划与控制相互渗透相互渗透。上一阶段控制的结果。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作是下一阶段计划的基础。使管理工作（计划-组织-领导-控制）成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。有计划无控制，知道干什么，不知道有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（干得怎样（控制为计划实现提供保证控制为计划实现提供保证）有控制无计划，不知道控制什么和怎有控制无计

6、划，不知道控制什么和怎样控制（样控制（计划为控制提供标准计划为控制提供标准）1 1、管理控制具有、管理控制具有整体性整体性：全员参与全员参与； 组织的各个方面都需要控制。组织的各个方面都需要控制。2 2、管理控制具有、管理控制具有动态性动态性； 3 3、管理控制是、管理控制是对人的控制对人的控制；4 4、管理控制是、管理控制是提高员工工作能力提高员工工作能力的重要手段。的重要手段。五、管理控制的特点五、管理控制的特点问题发生问题发生之后纠正之后纠正即时纠正即时纠正（雨天-调整）预测问题预测问题（减肥-零食） 六、控制三种类型六、控制三种类型投入过程产出1、前馈控制2、同期控制3、反馈控制1 1

7、、前馈控制、前馈控制（预先控制、或事前控制）（预先控制、或事前控制）含义：含义：指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。指组织在一项活动开始之前所进行的控制活动。内容：内容：检查资源的筹备情况，预测其利用效果。检查资源的筹备情况，预测其利用效果。目的：目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证某项活动有明确的绩效目标， 保证各种资源要素的合理投放。保证各种资源要素的合理投放。小故事小故事扁鹊三兄弟扁鹊三兄弟优点优点1 1、防患于未然，避免对已铸成的差错无能为、防患于未然，避免对已铸成的差错无能为力的弊端；力的弊端；2 2、适用广泛；、适用广泛；3 3、不针对具体人，不易造成面对面的冲突，、不针

8、对具体人，不易造成面对面的冲突，易于被接受。易于被接受。缺点缺点1 1、需要事前及时准确的信息；、需要事前及时准确的信息；2 2、要求严：、要求严：对规律的把握及预测要求严；对规律的把握及预测要求严；对人员素质要求高。对人员素质要求高。1 1、前馈控制、前馈控制2 2、同期控制、同期控制（现场控制、过程控制）含义含义： 企业经营过程开始之后企业经营过程开始之后，主管人员通过，主管人员通过深入现场深入现场对对人和事亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。人和事亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。特点特点： 作用在作用在正在进行正在进行的计划执行过程中进行的计划执行过程中进行纠正措施纠正措施。

9、 优点优点1 1、具有指导的职能；、具有指导的职能；2 2、有助于提高工作人员的工作能力、有助于提高工作人员的工作能力和自控能力；和自控能力；3 3、及时性、适时性。、及时性、适时性。缺点缺点1 1、受到管理时间、精力、业务水平的制约；受到管理时间、精力、业务水平的制约；2 2、应用范围狭窄；、应用范围狭窄；3 3、控制者与受控者易对立，造成伤害。、控制者与受控者易对立，造成伤害。2 2、同期控制、同期控制3 3、反馈控制、反馈控制（事后控制、或成果控制）（事后控制、或成果控制）含义：含义：在活动或工作结束之后进行的控制。在活动或工作结束之后进行的控制。内容：内容：根据事先确定的控制标准对实际

10、工根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。作绩效进行比较、分析和评价。目的：目的：通过总结过去的经验和教训，为未通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。来的计划制定和活动安排提供借鉴。优点优点1 1、提供信息，发现结果与目标的偏差；、提供信息，发现结果与目标的偏差；2 2、给下一轮工作的正确开展创造条件；、给下一轮工作的正确开展创造条件；3 3、应用范围宽。、应用范围宽。缺点缺点实施矫正措施前，偏差、失误、损实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。失已经出现。3 3、反馈控制、反馈控制管理控制的基本类型管理控制的基本类型类型类型信息信息来源来源关注关注

11、重点重点表现表现方式方式利利弊弊基本目的基本目的反馈反馈 事后事后工作工作结束结束亡羊亡羊补牢补牢业绩评价业绩评价激发员工激发员工损失损失发生发生总结经验总结经验借鉴未来借鉴未来现场现场 过程过程偏差偏差信息信息立竿立竿见影见影消除偏差消除偏差提高能力提高能力产生产生对立对立及时消除及时消除偏差偏差前馈前馈 事前事前未来未来信息信息防患防患未然未然将损失消将损失消除发生前除发生前难以难以完善完善明确目标明确目标资源配置资源配置目录目录第一节第一节 管理控制的必要性管理控制的必要性第二节第二节 管理控制的内容及要求管理控制的内容及要求 第三节第三节 危机与管理控制危机与管理控制 控制的过程；控制

12、的过程；有效控制的要求。有效控制的要求。 一、控制过程一、控制过程目标目标（四级）组织目标组织目标部门目标部门目标个人目标个人目标2.测量实际绩效测量实际绩效（复习情况）4.采取管理行动采取管理行动（复习、报班、辅导）3.与标准比较与标准比较（几个月）1.确立标准；确立标准；确定控制对象。确定控制对象。（CET4）1.确立标准确立标准标准的定义：一种作为规范而建立起来一种作为规范而建立起来的测量单位或具体尺度的测量单位或具体尺度简明性简明性适用性适用性一致性一致性可行性可行性可操作性可操作性相对稳定性及前瞻性相对稳定性及前瞻性理由理由缺乏经济性缺乏经济性资源的有限性资源的有限性影响因素的无限性

13、影响因素的无限性重点控制重点控制现实现实做法做法对影响组织目标实现对影响组织目标实现的的主要因素主要因素进行控制进行控制确定控制对象确定控制对象常见的控制对象：常见的控制对象：1预算预算控制控制5财务财务控制控制4质量质量控制控制2生产生产控制控制3库存库存控制控制（JIT及时生产）2 2、衡量绩效、衡量绩效- -制定控制标准制定控制标准如何衡量？如何衡量？-测试方式：定量标准（实物标准、价值标准和时间标准）和定性标准； （下页） 国际标准、国家标准、行业标准及企业标准客观性、有效性客观性、有效性-通过测量方式，避免主观判断；测量有价值；信息反馈信息反馈-衡量有价值。衡量的频率衡量的频率：太频

14、繁-浪费成本；太少-不利于掌握情况；某餐厅的工作标准：客人进店某餐厅的工作标准：客人进店3 3分钟内，必须有分钟内，必须有95%95%的人已安排好座位，送上菜单，而在客人离开的人已安排好座位，送上菜单，而在客人离开5 5分钟内应把桌面收拾干净。分钟内应把桌面收拾干净。信息的可靠性信息的可靠性准确的来源准确的来源可靠的收集手段可靠的收集手段尽量多地收集相关信息尽量多地收集相关信息信息的适用性信息的适用性不同的部门提供不同的部门提供不同的信息不同的信息信息的适当整理分析信息的适当整理分析制定控制标准的方法制定控制标准的方法统计分析法统计分析法经验估计法经验估计法工程方法工程方法（技术测定）（技术测

15、定）利用统计资料建立的标准；利用统计资料建立的标准；利用经验建立的标准；利用经验建立的标准；利用技术参数和实测利用技术参数和实测数据建立的标准。数据建立的标准。2 2、衡量绩效、衡量绩效- -制定控制标准制定控制标准如何衡量？如何衡量？-测试方式：定量标准（实物标准、价值标准和时间标准）和定性标准； （下页） 国际标准、国家标准、行业标准及企业标准客观性、有效性客观性、有效性-通过测量方式，避免主观判断；测量有价值；信息反馈信息反馈-衡量有价值。衡量的频率衡量的频率：太频繁-浪费成本；太少-不利于掌握情况；某餐厅的工作标准：客人进店某餐厅的工作标准：客人进店3 3分钟内，必须有分钟内，必须有9

16、5%95%的人已安排好座位，送上菜单，而在客人离开的人已安排好座位，送上菜单，而在客人离开5 5分钟内应把桌面收拾干净。分钟内应把桌面收拾干净。信息的可靠性信息的可靠性准确的来源；准确的来源；可靠的收集手段；可靠的收集手段；尽量多地收集相关信息；尽量多地收集相关信息；信息的适用性信息的适用性不同的部门提供不同的部门提供不同的信息；不同的信息；信息的适当整理分析。信息的适当整理分析。3 3、与标准比较、与标准比较上限下限标准衡量绩效时间4 4、采取管理行动、采取管理行动(1)分析偏差原因；(2)确定纠偏对象，选择适当的矫正措施；(3)消除顾虑担忧；(4)评估纠正效果。(1)(1)找出偏差产生的主

17、要原因找出偏差产生的主要原因首先要判断偏差的严重程度。首先要判断偏差的严重程度。看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看它是否足以构成对组织活动效率的威胁，看是否值得分析原因并采取矫正措施。看是否值得分析原因并采取矫正措施。找出偏差产生的主要原因，不同偏差、不同原找出偏差产生的主要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。因采取不同的矫正措施，找现象、本质、根源。发生偏发生偏差的原差的原因因标准正确，执行标准正确，执行错误。工作失误错误。工作失误标准不正确。计划标准不正确。计划目标不切合实际目标不切合实际环境出现重大变化环境出现重大变化纠偏纠偏纠标纠标调适调适（2 2）选

18、择适当的矫正措施）选择适当的矫正措施汽车失控汽车失控胎胎 瘪瘪钉子钉子石头石头爆胎爆胎玻璃玻璃路路 滑滑油油冰冰雨雨雪雪药物影响药物影响嗜嗜 睡睡司机差错司机差错训练不足训练不足反应慢反应慢鲁鲁 莽莽机械故障机械故障系杆断裂系杆断裂加速器失灵加速器失灵刹车失灵刹车失灵刹车片磨损刹车片磨损润滑不良润滑不良顺差顺差实际结果优于控制标准。说明被控对象取得良实际结果优于控制标准。说明被控对象取得良好业绩，应总结经验。若顺差太大，说明原定目标或标准好业绩，应总结经验。若顺差太大，说明原定目标或标准不合理，应予修正。不合理，应予修正。逆差逆差实际执行效果劣于控制标准。说明被控对象业实际执行效果劣于控制标准

19、。说明被控对象业绩不好，须查明原因，若偏差在控制范围内，可不采取措绩不好，须查明原因，若偏差在控制范围内，可不采取措施，若偏差较大，需要迅速采取纠正措施。施，若偏差较大，需要迅速采取纠正措施。检查后可能出现两种偏差结果：检查后可能出现两种偏差结果： 纠偏纠偏纠标纠标调适调适加强管理和监督加强管理和监督按实际情况修改计划目标按实际情况修改计划目标启用备用计划或制定新计划启用备用计划或制定新计划（2 2）选择适当的矫正措施）选择适当的矫正措施（2 2）选择适当的矫正措施）选择适当的矫正措施注注意意的的问问题题纠偏方案的纠偏方案的双重优化双重优化纠偏成本与偏纠偏成本与偏差损失的比较差损失的比较各个纠

20、偏方案各个纠偏方案的比较（最优）的比较（最优）充分考虑原计充分考虑原计划实施的影响划实施的影响已消耗的资源已消耗的资源对客观环境造成的影响对客观环境造成的影响消除组织成消除组织成员对纠正措员对纠正措施的疑惑施的疑惑人员的思想观念人员的思想观念幸灾乐祸幸灾乐祸承认失败承认失败怀旧情感怀旧情感既得利益损失既得利益损失（3 3）克服员工抵触心理的方法：）克服员工抵触心理的方法：1 1、员工参与到解决问题中来；、员工参与到解决问题中来；2 2、鼓励员工尝试，试错文化；、鼓励员工尝试，试错文化；3 3、思想教育，就事不就人。、思想教育，就事不就人。二、有效控制的要求二、有效控制的要求- -控制原则控制原

21、则适度适度控制控制（避免过犹不及）弹性弹性控制控制（变化的区间）适时适时控制控制客观客观控制控制（根据客观标准，避免主观）课堂练习课堂练习1 1、控制工作得以展开的前提是：、控制工作得以展开的前提是：A A、建立控制标准、建立控制标准 B B、分析偏差原因、分析偏差原因 C C、采取矫正措施、采取矫正措施 D D、明确问题性质、明确问题性质答案答案A2 2、管理控制工作的一般程序是：、管理控制工作的一般程序是：A A、建立控制标准、建立控制标准-分析差异产生原因分析差异产生原因-采取矫正标准采取矫正标准B B、采取控制标准、采取控制标准-分析差异产生原因分析差异产生原因-建立控制标准建立控制标

22、准C C、建立控制标准、建立控制标准-采取矫正措施采取矫正措施-分析差异产生原因分析差异产生原因D D、分析差异产生原因、分析差异产生原因-采取矫正措施采取矫正措施-建立控制原因建立控制原因答案答案A3 3、某企业管理部门在制定劳动定额时，出现了以下四种意见，、某企业管理部门在制定劳动定额时，出现了以下四种意见，你认为哪一种意见比较正确？你认为哪一种意见比较正确？A A、劳动定额主要是为了考核用的，所以应选择最先进的标准。、劳动定额主要是为了考核用的，所以应选择最先进的标准。B B、定额标准的确定应该结合企业实际，并考虑有助于员工积极性的调动。、定额标准的确定应该结合企业实际，并考虑有助于员工

23、积极性的调动。C C、为使绝大数员工能超额完成任务，应该选择最低的定额标准。、为使绝大数员工能超额完成任务，应该选择最低的定额标准。D D、考虑到员工操作水平的差异性，定额标准宜取最先进与最低标准的平均值。、考虑到员工操作水平的差异性，定额标准宜取最先进与最低标准的平均值。答案答案B4 4、某企业到了、某企业到了2 2月底，发现甲产品一季度计划才完成月底，发现甲产品一季度计划才完成50%50%，应采取日夜轮班来平衡实际与计划的偏差；发现乙产品应采取日夜轮班来平衡实际与计划的偏差；发现乙产品供大于求，价格下降，这时候决定立即减少或停止这种供大于求，价格下降，这时候决定立即减少或停止这种产品的生产

24、。这些措施：产品的生产。这些措施：A A、均属于负馈控制。、均属于负馈控制。 B B、均属于前馈控制。、均属于前馈控制。 C C、前者属于、前者属于前前馈控制，后者属于负馈控制。馈控制，后者属于负馈控制。 D D、前者属于负馈控制，后者属于、前者属于负馈控制，后者属于前前馈控制。馈控制。答案D课堂案例：课堂案例：小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的。为此，他采取的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：了如下

25、控制措施：在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手问题的处理提供协助与建议；让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手问题的处理提供协助与建议；在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。 问题：上述控制措施各属于什么类型的控制？（1）是反馈控制，（）是反馈控制，（2）是现场控制，）是现场控制，（3）是前馈控制，（）是前馈控制，（4 4）是激励。）是激励。目录目录第一节第一节 管理控制的必要性管理控制的必要性第二节第二节 管理控制的内容及要求管理控制的内容及要求 第三节第三节 危机与管理控制危机与管理控制 危机的特征；危机的特征；危机的类型；危机的类型；危机控制；危机控制；企业危机企业危机第三节第三节 危机与管理控制危机与管理控制一、危机的本质、特征一、危机的本质、特征1、严重问题或偏离、严重问题或偏离-实际状况与目标的偏离；2、影响生存发展、影响生存发展-未来、当下；3、突发性事件、突发性事件-无法预期，媒体报道引发。二、危机的类型二、危机的类型诱发原因外部危