电工品牌营销沟通会议手记

1、精心整理电工品牌营销沟通会议手记本文系为A电工品牌进行咨询服务中的一次工作沟通手记，文章涉及的一些敏感信 息已做技术处理隐去。大家好！从大家的发言来看提到了销量与价位的问题比较多，现在这里和大家 交流一下我的看法：一、品牌定位决定产品的价位从我们品牌来讲到目前为止还属于新兴品牌的梯队，单纯的从出厂价格来看， 工产Vy I"；/ / /我们的定位是属于中档次偏下的品牌，但是为了给经销商注入更大的利益推动力， 所以我们留给了三分之二强的利润空间给我们的流通渠道成员。让他们形成较大的 利益驱动力来推我们的产品。但是从最终的成交价格的情况来看，我们可能比市场 上的中档次品牌的零售价格要高，所

2、以从表面上来看我们的品牌定位比他们要高。弋 I1但是从公司的角度来讲要比其他中档次的品牌获利要低的多，甚至比不上低档次的 品牌。为何比不上低档次的品牌呢？主要是成本问题，低档次的品牌营销成本低、 原材料成本低、管理成本低。企业是要靠利润才能生存才能发展。抛开利润，企业 的存在就没有任何意义。世界上也没有这样的企业。11I 二、品牌定位与营销人员个人的利益关系大家可以从一个不争的事实看到，大量高收入的营销人员都集中在高端品牌， 正是高档次的定位给了他们高收入，出行飞机、入住星级宾馆、这些钱都要计算到 成本中去。例如K品牌的开关，只要一个小小的手提袋就能装出厂价 3000多元的产品，他们能 够付出

3、高额的营销成本来营销。再例如 M安防监控品牌营销人员，每个月没有业务 也要花掉几万块，但是他们的一个小小的摄像头就要 3000多块。高端的品牌创造了 一个高附加值的价值链，从原材料到工厂到营销人员都是品牌带来的价值空间才使 大家活得比较快活。如果我们单纯地去追求价格低进而创造销量大，虽然有薄利多 销的说法，但是在一定的成本前提下他有一个临界点，会产生亏本或无利多销。这 样我们的品牌就像一个贫血的人一样，日久天长健康就要出问题。这里有行业的一 个例子CC电工。我观察这几年他们的运行就是走入了一个战略误区，产品的价格越 来越便宜几乎是成本价格，但是这几年 CC一直是走下坡路，销量长期来看也没有大

4、的提升。这种现象，基于原因就是企业的赢利能力太低，销售毛利空间无法养高素质、高成本的人才。品牌是要人去经营的，企业的竞争实际上是人才的竞争。CC这个多年高档次定位、良好基础的品牌都如此，更何况是我们正处于发展的新兴品牌。还有WV电气目前在国内销售人员有近 400人，一年的销售费用2000万，所以WW .I1产品出厂价没有低于8块钱的。没有这么大的利润空间也无法创造这么多的就业机 会，更无法提供营销人员大的发展平台。从另外一个事实来看，卖奔驰 smart的销 售人员肯定比卖QQ勺销售人员待遇高，因为有空间，这个空间是品牌这棵大树提供 的。可以这样讲，在这个世界上产品价格低、营销人员待遇高的企业是

5、不存在的。这也是温州一些低档次电工产品根本不需要或只有极少营销人员的根本原因。如果 从企业的角度来讲产品质量好、形象好、价格又低，可以不需要营销人员或少要营 销人员。我们是要走品牌之路，但是为了能够在销量与利润空间之间取得一个平衡 点，所以我们在逐步地加大营销人员投入，为我们品牌所有成员的未来搭建一个有价值空间的链条，逐步走上品牌之路，这样品牌的各个环节的成员将会感觉轻松。所以我们要正确的看待价格定位的问题。三、品牌的市场定位问题一个品牌的市场定位决定了他将为哪部分群体服务。我们是在为电工行业的金 字塔中间部分服务的，所以我们的产品价格会比金字塔的上部低比下部高。任何一 r 1 |_个企业不可

6、能以一个品牌染指金字塔的全部。只能做微调性的渗透。所以我们不要 看着金字塔的底部眼馋，实际上我们的品牌是根本无法去做这个市场。如果做这个 市场我们的工厂就只要一个手工作坊就 OK了，VI、营销人员也无所谓了。在金字塔 i /的底部将近有1000家企业去分食，我们根本无法与之比成本，如果比的话就要扔掉 -7 /y Ji I V一切成本包袱，包括营销人员、技术研发统统不要。设想一下，奔驰 smart价格如 果和QQ-样，全球不要卖疯掉，难道百年品牌的奔驰不知道价格降低市场会疯狂扩 大吗？实际上并不是这样的，奔驰只要少生产一些车就能达到自己的赢利目的。而 且越走越轻松。印度的塔塔（TATA 23亿美

7、元收购捷豹路虎，某低压电气巨头计划 十几个亿收购后起之秀，定位比自己定位高的 HH品牌（而且HH的产品品质并不比 这个巨头高、正是HH的品牌定位决定了更大的发展空间，而吸引这个巨头）。因为 品牌定位低，企业运营的所有环节都太累。所以我们要深刻地理解公司发展的营销% 11战略意图，在市场的实际操作过程中与公司在战略与战术上保持高度的一致。这样我们在品牌之路上才可能越走越轻松。四、后金融危机时代的分析在2008金融危机的大背景下，很多厂家受到了比较大的冲击。特别是高档定位 的品牌，裁员减薪是他们对付经济危机的主要手段。因此造成了一些人才市场电工 行业的人员找工作都比往年多。特别是在温州的人才市场，

8、以前很难招聘到电工行 业的人才，今年却比较好招。在与他们多层次与多数量交流的过程中，更加确信未 来只有我们能够在中国电工市场挑破现有的格局。究其主要原因分析如下：1、品牌定位层次分析高档次定位的品牌：目前在国内高定位的品牌，大多拥有庞大的管理官僚组织 结构，这个庞大的机构消耗了企业大量的资源，同时也产生了管理效率的低下。在i' ,1,'1.'/经济危机面前一些以前隐藏的问题逐步的暴露、爆发。特别是市场份额的大幅度萎 ”., '* I.”"一7 J；' UI 缩产生的巨大冲击力，加速了矛盾的激化。很多大的品牌在过去的时间与精力，大 量是用来应对内

9、部的问题。2、低档品牌定位层次分析.i'1. I1低档次的品牌目前主要集中在温州。但是从目前来看在温州能够年销售超过 5000万的没有几家，大量是小规模的运做，均靠家族、朋友关系为主要纽带来维系 销售的发展。真正能有品牌现代营销理念与操作能力的不多，主要的竞争利器是价 格。同时，温州的社会环境，也造成了很多企业未强、未大而先享受、先面子。很 多一年做几百万销售额的企业老板有点余钱就开始面子武装了，奔驰、宝马、保时 捷开进一个乱糟糟的棚屋工厂里在这里很多见。一位代理我们产品同时卖温州的一 个低档品牌的经销商亲口对我讲：他那家低档品牌几个月供货不上的原因很简单，就是用流动资金去买了一辆 A6L这种较为普遍的思维格局决定了，低档品牌中少 有能做大做强的。3、中档次品牌定位层次分析类似我们品牌定位的，在国内应该不超过 20家，但这20家中年销售量比我们 大的绝对大部分是起步时间比我们早。中间有被外资控股的、有管理官僚庞大的、« I 1 I -有重心在外贸的。但最致命的问题我认为是：在多年的发展中没有实现直线增长，而产生的瓶颈绝望心理，或者是在直线增长的过程中渠道微利化而动力不足，或者是未强未大而虚胖。总之上述的问题目前在我们身上是找不到的，而也是我们今后li .'1/ 1., /要警惕的。< I