慧眼识才之招聘与面试选才技巧

1、慧眼识才慧眼识才-招聘与面试选才招聘与面试选才技巧技巧目目 录录新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？100位候位候选人选人10位前位前10%90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位

2、被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判断位被判断为后为后90%18位被评位被评估为估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%在不同准确率下选出理想人选的比较在不同准确率下选出理想人选的比较判断准确率高估概率（认伪）低估概率（弃真）所需候选人数所需评估次数90%1%27%141770%42%66%1725高度重视招聘工作高度重视招聘工作招聘=招募+甄选招聘管理招聘管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据与内容、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性结构化面试的结构性行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位

3、与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试、明确招聘选人的标准、明确招聘选人的标准确定招聘甄选标准的一个思路确定招聘甄选标准的一个思路招聘选人的招聘选人的“三个匹配三个匹配”确定考察的维度确定考察的维度如何来确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位确定招聘岗位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA

4、确定能力确定能力素质模型素质模型确定面试维度确定面试维度职位说明书职位说明书样本样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力

5、计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情 制定目标岗位的制定目标岗位的面试维度表面试维度表应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简历 Google 的校园选人之道的校园选人之道行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历的关键职业发展情况职业发展情况职务、承担职责职务、承担职责的变化情况的变化情况 演练：演练：审阅简历审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业

6、绩点和疑惑点等。点、业绩点和疑惑点等。、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧面试问答的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入佳境渐入佳境n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：引入式问题的分类引入式问题的分类4-3-14-3-1法则法

7、则2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打n定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过

8、去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤 按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息 通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STAR讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试

9、人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机、智力（应变）式问题：暗藏玄机n定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n

10、目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重要事件CASE: 销售经理的重要事件销售经理的重要事件对虚拟情境式问题的挖掘技巧对虚拟情境式问题的挖掘技巧现场演练：6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？分享：分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问宝洁公司对应聘毕业生的面试八问应聘者的自我认知应聘者的自我认知如何合理安排提问类别如何合理安排提问类别初试看素质，复试看能力初试看素质，复试看能力、面试过程控制的技巧、面试过程控制的技巧面试过程不

11、同阶段的控制重点面试过程不同阶段的控制重点面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动面试人有效倾听的技巧面试人有效倾听的技巧判断应聘者回答问题的逻辑性判断应聘者回答问题的逻辑性回答应聘者的疑问回答应聘者的疑问6种应答技巧种应答技巧直接式回答直接式回答报告式回答报告式回答附和式回答附和式回答描述式回答描述式回答反问式回答反问式回答拒拒 绝绝 回回 答答案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？回答薪酬问题的技巧回答薪酬问题的技巧如何识破应聘者的谎言如何识破应聘者的谎言避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导避免面试误区避免面试误区、基于实战的选才模式、基于实战的选才模式P

12、BSR（Practice-based Structure-recruit)招聘选才：要动口更要动手！招聘选才：要动口更要动手！以实战为核心的选才方法以实战为核心的选才方法招聘选才的主要考察方式招聘选才的主要考察方式如何考察如何考察“K/S/A”如何考察如何考察“P”有关个性特质的四个要素有关个性特质的四个要素有关领导行为特质的结论有关领导行为特质的结论如何考察如何考察“M/V”PDP： 精准招聘选才的优秀工具精准招聘选才的优秀工具业务经理认为公司业务经理认为公司所需人员的资料表所需人员的资料表 主管认为公司所需人员主管认为公司所需人员的资料表的资料表 业务副总业务副总认为公认为公司所需人员的资司所需人员的资料表料表 招聘专员认为所需招聘专员认为所需人员的特质表人员的特质表业务副总业务副总认为所需认为所需人员的特质表人员的特质表 符合公司岗位职责要符合公司岗位职责要求的特质综合量表求的特质综合量表 面试者面试者 Good面试者排名及各分数分析面试者排名及各分数分析 、招聘评估与体系优化、招聘评估与体系优化判断应聘者回答问题的质量与层次判断应聘者回答问题的质量与层次n初出毛庐初出毛庐n粗枝大叶粗枝大叶n岗位熟练岗位