可口可乐中国营销策略

1、可口可乐中国营销策略第一章可口可乐中国发展情况简介中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，可口可乐公司前总裁郭思达曾说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费217瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因，可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时，更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置，在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前，可口可乐系统在中国生产的产品有：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。21可口可乐中国发展历程其实，早在上世纪20年代，可口可乐公司已经进入中国。19

2、27年，可口可乐公司在上海建立中国第一家装瓶厂，至1933年，上海厂成为美国境外最大的装瓶厂。1927年在天津，1930年在青岛也相继建立了装瓶厂。到1948年，上海厂进一步成为美国境外第一家年产超过100万箱的装瓶厂。1949年可口可乐在中国基本停销，直到1979年中美建交，随着3万箱可口可乐从香港运到广州、上海和北京的大商场和宾馆寄卖，才标志着可口可乐又重返大陆。此后，可口可乐与中国有关部门积极接触，一步一步跻身中国市场，其历程大体分为三阶段。(1)初步进入阶段。改革开放初，中国对外商投资项目限制尚比较多，饮料项目还不在允许之列，于是可口可乐公司采取迂回战术，同中粮公司签订10年独家代理协

3、议。可口可乐作为高档消费品，只能以寄售方式销售给外宾，收取外汇券，满足国外游客的需要。试销2年后，可1：21可乐公司决定在华投资建厂，以更快的速度占领中国饮料市场。为了分散投资风险，减少舆论压力，调动中国企业投资的积极性，可口可乐公司采取赠送设备、提供优惠合作条件等特殊的投资合作方式吸引中方洽谈建厂，达到设厂、生产，销售其产品的目的。1981年，可口可乐与中粮公司以及北粮公司合作，由可口可乐公司提供设备，在北京丰台建立第一个灌装车问。随后又同中萃发展有限公司合作，分别在南京、杭州建立灌装厂，生产“雪碧”、“芬达”等可口可乐公司的系列产品。1986年，可口可乐同上海轻工部门合作，主要由可口可乐公

4、司出资，建立了上海申美饮料食品有限公司，下设装瓶部、主剂部和浓缩部。三个部门独立核算，独立经营。浓缩部由可口可乐公司独资经营，生产可口可乐系列产品浓缩物；装瓶部中方独资，灌装“雪碧”、“芬达”等产品；主剂部属中方所有，生产“醒目”等中国品牌主剂。目前，上海申美饮料食品有限公司的总投资额已经达到14亿美元，销售额已经超20多亿人民币。1987年，可口可乐公司又获准与天津饮料厂等三家企业合资建立天津津美饮料公司。到1992年。可口可乐公司已在北京、天津、上海、广州、南京等ll省市，建成投产12家装瓶厂，覆盖38亿人口。这一时期可口可乐公司奉行的是“资金换取市场”策略，一方面较好地解决了中方的资金问

5、题，另一方面调动了中国企业合作的积极性，培养了中国人的消费习惯。当然，这一时期也是可口可乐在中国发展艰难的时期，既有各种物质方面的困难，也有中国民众认可可口可乐的社会方面的困难，是中外双方相互磨合的阶段。(2)快速扩张阶段。1992年，中美市场准入谈判达成谅解备忘录，我国1994年取消外国牌号碳酸饮料进口配额，1996年取消许可证。于是，可口可乐公司从19"92年初开始，经过1年的努力，于1993年抢先取得了新建10个灌装厂的资格。虽然中国政府对新建灌装厂有一系列的要求，如初期生产规模、中外方投资股比、中外品牌饮料生产比例等，但已打破了从1987年以来停建新厂的禁令。这一阶段可口可乐

6、公司主要实施锚式，装瓶策略。从1994年起，可口可乐公司通过太古饮料公司和嘉里饮料公司这两个“锚式”装瓶系统在不到5年的时间里，在中国兴建了10家装瓶厂，并收购、改组、改造了5家现有的装瓶厂，投资共计31亿美元。2001年，中粮公司成为可口可乐公司在中国的第三家“锚式”灌装商，并同可口可乐合资成立了中可饮料公司，控股管理海南和天津两个装瓶厂，还计划投资15亿美元，在中西部地区再建6个灌装厂。在国家限制外商投资外国牌号碳酸饮料的情况下，无疑又为可口可乐公司以较小的成本拓展中国市场提供了机会。至此，可口可乐公司在华投资已经实现从广州、北京等“点”，发展到东部沿海一线，最后到覆盖全国一片的发展历程。

7、到2001年底，可口可乐系统在中国的投资已超过11亿美元，建成24个可口可乐产品灌装厂，一个可口可乐浓缩液厂，"中国品牌饮料主剂厂，1个非碳酸饮料灌装厂，并投资改造了2个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨，占中国饮料市场的16，占碳酸饮料市场的40。(3)全方位拓展阶段。经过20多年的发展，中国饮料市场结构已发生变化，碳酸饮料的增幅已明显趋缓，年增长率不到10，而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨，到2001年已达銎J678万吨，超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快，1997年产量仅40万吨左右，1998年80万吨，2000年

8、185万吨，2001年已超过300万吨，成为仅次于碳酸饮料的第三大饮品。1996年，可口可乐公司开始涉足非碳酸饮料市场，推出了厌与地”茶饮料、果汁和矿物水。起初只是为了满足中国政府对发展中国品牌饮料的要求，但随后发现非碳酸饮料成为其市场增长的重要动力。于是从2002年开始，可口可乐迅速出手，几乎以每月上市一个新产品的速度，打造可口可乐非碳酸饮料新体系。相继推出了“水森活”瓶装水、“酷儿”果汁、“阳光”系列茶、“岚风”蜂蜜绿茶和雀巢冰爽茶等饮品。在这些非可口可乐系列产品中，有的产品上加注“可口可乐荣誉产品”字样，有的只是加注可121可乐指定灌装厂灌装。为了履行“本土化思考，本土化行动”的战略，加

9、快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划，2002年可口可乐公司以1935亿元的代价，收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东，组成联合投资公司，整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求，集中采购原材料，统一组织生产，并由现有渠道进行分销。22可口可乐对中国的贡献第一，促进了当地饮料行业发展。在美国可口可乐和百事可乐“两乐”进入中国之前，中国饮料行业处在相当落后的状态：市场尚待开发，人们喝茶或自开水，很少喝专门的饮料。1980年全国饮料总产量只有285万吨，入均不及300克：由

10、于“条块分割“，全国各地的饮料厂“小而全”，技术和经营水平落后，饮料品种单一且质量差。“两乐，进入中国后，带来了现代饮料业的经营模式，带来了中国发展饮料业所需的资金、技术和管理方式。尤其是“集中生产主剂，分散灌装饮料”管理模式如今成为我国饮料业的产业政策。第二，促进国企改革。可口可乐在华的中国合作伙伴往往是中国的国有或集体所有的大中型企业。通过与可口可乐合资或者得到可口可乐公司授予特权灌装权，这些企业多数得到改造，企业增强了竞争力。第三，促进经济繁荣。一项由北京大学、清华大学及美国南卡来罗那大学最近进行的调研显示：可口可乐公司及各厂在中国支持41万个就业机会，每年使中央和地方税收部门直接或间接

11、增加利税16亿元人民币。每年通过乘数效应，使中国经济增加300亿的产值。北京大学中国经济研究中心教授林毅夫等人完成的可口可乐灌装系统对中国经济的影响的研究报告，第一次对这个问题给予了实证量化。该报告利用经济学中的投入产出理论，得出的结论是：1998年可口可乐每购买1元钱的中间产品和投入品，其他部门带来266元的最终需求，从而增加了中国经济的总产值。例如，可口可乐花了100元购买食糖作为原料投入，而这100元接着又成了糖厂的原始投入，糖厂拿到这100元后又可以购买别的投入品，如此周而复始，这100元的贡献引起了社会生产各个环节的投资和收益。实际上，1998年可口可乐初始资金投入共816亿元。产值

12、817亿元，投入产出大体持平。这些初始投入引起了217亿元的新增产值。给其它经济部门都带来了扩张效应，尤其是运输、邮电、煤炭、电力、合成化工材料和技术服务部门受益最多。在推动经济扩张的同时，可口可乐罐装系统也增加了政府收入，它每年为中国政府提供大约16亿元的税收。在就业方面，它本身提供了14万个工作岗位。由于它的订货，为上游供应商提供了34万个就业机会，为了销售它的产品，下游经销部门又新增了5万个就业机会。加起来。可口可乐罐装系统在中国一共创造了约40万个就业机会，是它直接雇员人数的32倍，换句话说，可口可乐每在中国投入10万元人民币。就会创造出6个就业机会。第三章市场营销环境分析31宏观环境

13、分析311政治法律环境任何国家的政府都要对本国的企业或组织同另一个国家的企业或组织之间的关系施以影响，或者加以控制，甚至是制定经济政策和立法进行限制和禁止。商品经济社会是法制社会，随着我国商品经济发展，为了适应经济体制改革和对外开放的需要，我国经济立法工作加快，诸如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、产品质量法等法律法规陆续颁布实施，这些都可能给企业经营带来机会和威胁。同时，随着消费者自我保护意识增强和消费者组织力量日益强大，消费者组织对企业经营影响力日趋增强。如可口可乐公司在欧洲市场涉及一桩历时已经5年之久的反垄断纠纷，它被竞争对手指控在欧盟所属国销售饮料时滥用商业影响力，力图控制欧盟

14、主要国家的零售网络，触犯了有关的反垄断法规。如果该指控的裁定结果对可口可乐不利，则公司将遭到最高处罚金额为可口可乐公司全球经营收入的10的重罚。祸不单行，去年在美国本土可口可乐等碳酸饮料由于被指责导致儿童肥胖而要求被撤离本国中小学。虽然目前可口可乐在中国尚还没有出现类似的指控，但随着中国法律法规的健全和消费者自我保护意识的增强，相信同样对可口可乐公司具有警示意义。此外，在政治上要留意政府关于经济发展的方针和各类政策，以便随时根据其风向标灵活调整企业的经营策略。在前面讲述的可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国市场的进军之

15、路。312经济环境经济环境因素对饮料业的影响是决定性的。市场是由那些想购买物品并且有购买力的人构成的，购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。而整个购买力即社会购买力又直接或间接受消费者收入与支出及经济发展状况等因素的影响。饮料作为一种大众消费品取决于大众消费能力和购买水平，经济发展水平越高的地区，饮料消费量越高；反之，经济发展水平低下，其消费就相对地少。2003年中国人均消费量229升，是全球软饮料消费水平最低的市场之一，远远少于美国的300升，日本的250升和西欧的200升人均消费量。另外，饮料在中国的消费情况也是东部高于西部，沿海高于内地，城市高于农村。中国拥有13亿人口，大约

16、70是农民，每年人均消费的可口可乐只有区区3瓶。相比之下，北京和上海的人均消费数量为60瓶，香港为150瓶，美国则高达420瓶。这些数据正好反映中国国民可支配收入还偏低，农民收入普遍较低的现状。313社会环境市场是由具有购买动机和购买能力的人构成的。而且这种人越多，市场的规模就越大。且人们都生活在某一社会当中，其态度、价值观以及行为难免要受到特定文化的影响。社会环境的内容广泛，主要包括人口的数量及增长、人口的年龄结构、家庭结构、人口的地区性流动、社会结构、人们的生活方式、价值观念等等。中国庞大的人口数量，巨大的市场空间无疑是每个企业所梦寐以求的，这也是中美关系一建交，可口可乐就迫不及待地抢占中

17、国市场的主要原因。伴随着工业化发展的进程，大量的人口从不发达内陆地区涌向较发达的沿海地区，从农村涌入城市，沿海和城市的人口密度越来越大，流动性也越来越高，这就使得进入之初可口可乐必然把主要精力和资源首先投放到大、中心城市和沿海地区，而无暇顾及三四线市场。80年代后出生的这一代大多是独身子女，他们消费欲望强，且生活方式和价值观念也有了较大的改变，更多地是追求个性、自由和时尚，追求享受的生活。因此，年轻化市场是饮料业必争之地，年轻消费者是众多饮料企业包括可口可乐争取的对象。314技术环境决定人类命运最引人注意的因素是技术。当今世界，科学技术飞速发展并向实现生产力迅速转化，愈益成为现代生产力中最活跃

18、的因素和最主要的推动力量。饮料业作为一种十分成熟的行业，同样深深地感受着技术对它的影响。工艺技术的不断更新和进步使得饮料日新月异，品种日益丰富。目前，软饮料已含盖碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁饮料、茶饮料、饮用水、含乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、功能饮料、其他饮料等10大类产品；灌装和封口机械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸饮料灌装机灌装能力最高已达多J2000罐分，灌装阀多的高达165头，非碳酸灌装机灌装阀50100头，灌装速度最高达1500罐分，可以进行茶饮料、咖啡饮料、豆乳和果汁饮料等多种饮料的热灌装；汽水混合和充氮设备的出现使得饮料的质量有了大幅保证；软饮料街市自动售货机的使用

19、和改进，使得饮料的销售效率大大提高；饮料包装也多种多样，玻璃瓶、铝制二片罐、马口铁三片罐、复合纸包装、PET瓶、BOPP瓶等等包装物的出现也极大地推动了饮料业的发展。可以预见，今后从形、色、商标设计、方便性和功能性等方面开发的各种新的饮料包装容器还将会大量涌现。32产业环境分析在1979年可口可乐进入中国以前，中国饮料行业处在相当落后的状态，饮料厂小且分散，饮料品种单一且质量差，技术和经营水平落后，低水平重复严重。可口可乐公司进入中国以后，中国软饮料业发生了翻天覆地的变化。因此，研究饮料业结构的变化情况对于企业可能所采取的竞争战略具有重要的影响。哈佛商学院迈克尔·波特所创立的五种竞争

20、力量模型是研究行业竞争态势的经典理论。他认为一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应眷讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。321新加入者威胁虽然目前可口可乐是全球最大的碳酸饮料生产企业，在中国软饮料市场也占有主要地位，占有中国碳酸饮料52的市场份额。但由于碳酸饮料这块蛋糕巨大，利润丰厚，使得不少企业也想从中攫取一块，娃哈哈便是其中一位执着者。1991年，仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂，这个负债高达4000多万元的国营老厂3个月之后便开始扭亏为盈。1998年，已成行业前列的娃

21、哈哈开始力推“非常可乐”，直指国内被“馕乐”控制多年的碳酸饮料市场。为了站稳脚跟，非常可乐刚开始并没有与“两乐”开展正面的攻坚战，而是瞄准了中国人口众多、地域广袤的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡镇。依靠成功的营销战略以及价格定位的优势，非常可乐从1998诞生时起，就在中国市场一炮打响，并且几年来销量持续增长，2003年非常可乐的产量已超过60万吨，占据了中国碳酸饮料12的市场份额。娃哈哈在巩固现有市场的同时，开始着手全面进军全国一、二线城市，准备在北京、上海、广州、香港等城市与“两乐”展开正面交锋。甚至还将非常可乐打入到“两乐”的本土美国。这是

22、继上世纪80年代第一次可乐大战以来，土洋可乐之间的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通过中国经营报，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63的人购买可乐时首选品牌是可口可乐，34的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3。数据可以看出中国人的心态：既崇尚外国生活同时对国货潜藏在心的爱护可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人。1998年，在娃哈哈推出非常可乐之时，或许没有多少人能够预见，几年以后这个百余人起家的校办企业会同世界饮料巨头可口可乐一争高下。但完成

23、了从零到12的市场跳跃后，如今的非常可乐已不可小觑，由它所挑起的中美间可乐大战还将逐步升级。322现有竞争者的抗衡问起可口可乐的竞争对手是谁时，毫不怀疑就是百事可乐。确实，百事可乐是目前世界上唯一一位可以和称雄百年的可口可乐抗衡的最强劲的竞争对手。在长达112年的激烈对弈中，可口可乐始终将死敌百事可乐牢牢压在身下，然而，2005年12月12日在纽约证交所，棋面却呈现了历史性的变化：可口可乐市值首次被百事可乐超过。在中国，由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先入优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置，但依然取得近30的市场份额，取得如此骄人成绩，这与百事可乐在中国市场的

24、竞争战略是密不可分。(1)集中优势兵力，重点进攻。近年来，随着其他饮料品类的陆续崛起，可乐饮料市场的总体份额不断受到蚕食，市场占有率一路下滑，同时“两乐”垄断的城市市场都出现了饱和趋势，百事可乐采取了“集中优势兵力重点突破”的游击战术，集中开拓北京和南方主要大中城市。现在酉事可乐产品已在国内12家合资的灌装厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。(2)主业守家，多元化发展。与可口可乐不同，百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团。除紧握核心产品可乐市场外，不遗余力地

25、推广其他业务，现在它旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。2006年百事可乐明显在非碳酸饮料领域步伐加快，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。(3)避实就虚，营销包装下功夫。数年来，百事可乐极力地在推行“产品生动化”策略，试图使百事可乐让消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力。“百事模式”的产品生动化拥有自己的lO项执行标准，从产品的陈列地点、陈列方式、标价方式和轮换清洁方式等方面详细规定了百事可乐在零售卖场的陈列规则，对销售业务代表在实际执行中起着明确的指引作用。在这个策略之下，百事有力地

26、弥补了其产品质量与可口可乐的差距。 (4)以年轻为主打，以体育为诉求。1999年，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛冠名为百事可乐中国足球甲A联赛，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。如今年支持中国在卡塔儿多哈亚运会的赛事，为中国体育代表团签署了合作协议，双方成为合作伙伴。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。白1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合同发展备忘录至今，公司已

27、在国内相关项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌装厂及3家浓缩液生产厂，并计划未来5年在中国设立9家新厂。323代用品的压力从目前来看，碳酸饮料的霸主地位暂时还不可能动摇，依然还是软饮料传统的主流产品。但随着国民经济的飞速发展和人民生活水平的不断提高，人们越来越重视食品营养与自身健康。对于饮料，人们不再只要求生津止渴，而是追切需求饮料的多样化、方便化、营养化、功能化。于是，碳酸饮料不可避免地呈下滑趋势，瓶装水、茶饮料、果蔬饮料、功能饮料等饮料开始迅速崛起。从下图31可以看出：这两年来，瓶装水、茶饮料、果蔬饮料三种饮料已越来越获得消费者的青睐，喜爱程度都超过了碳酸类饮料。(1)瓶装水发展情

28、况。由于中国的快速工业化已经产生了水污染问题，因而自来水不再被认为特别健康。城市消费者已经逐渐从饮用水转换到瓶装水，而且瓶装水的巨大销售和健康的增长潜力已经吸引了众多新加入者。加剧的竞争不但迫使价格下降，而且也要求主要生产商提高产品质量和服务。因此，瓶装水自九十年代后期经历了销量上的迅猛增长。至lJ2000年，它的销量首次超过了碳酸饮料。目前在中国，瓶装水占了超过37的软饮料总销量。以2004年109亿升的总销量，中国目前为止已经成为亚太地区最大的瓶装水市场。(2)茶饮料发展情况。当碳酸饮料已经淡出时，即饮型茶饮料的销量正在迅猛增长。从1997至U2005年间总销量上升了1021，而且预计在未

29、来几年内还将继续增长。即饮型茶饮料在中国发展迅猛主要有以下原因。首先，随着城乡居民生活水平的不断提高，健康意识不断增强，消费者对饮料的需求在不断的变化，已由单纯地解渴转向天然、营养、保健等功能上，茶饮料因其具有低热量、低糖、纯天然、营养保健和消暑解渴等特点，日益受到消费者的欢迎。图3-2显示，现在消费者对饮品的纯天然、低糖或无糖的健康诉求远远超过了对浓缩的碳酸饮料的口感追求。其次，即刻饮用是喝茶的一种现代且方便的方式，面且这种产品已经被喜欢传统茶的现代年轻人所接受。另外，一些大型企业的涉足参与，对培育、扩大和影响茶饮料市场起到了巨大的推动作用。日本三得利2004年已经扩张了它的产品地域范围，开

30、始在上海销售乌龙茶并在北京销售一种运动饮料；以燕京啤酒著称的燕京啤酒公司也在2003年初进入了即饮型茶饮料领域；而青岛啤酒已与日本朝日合作推出即饮型茶饮料。在2004年，联合利华与百事将他们的合资企业百事立顿国际公司拓展到了中国，以扩大立顿冰红茶在中国的市场份额。可口可乐与雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。(3)果蔬饮料发展情况。果蔬汁饮料含有丰富的碳水化合物、氨基酸、维生素和矿物质等多种易为人体吸收的营养物质。因此，果蔬饮料以其营养性和功能性日益倍受消费者的青睐。据统计，目前我国每年人均年果蔬汁消费量仅1 kg左右，而发达国家果汁饮料的人均年消费量为：美国45 kg，德国46 k

31、g，日本和新加坡1619 kg，即使与世界平均水平10埏的人均消费量相比，也有明显的差距，同时也显示了巨大的市场潜力和前景。在消费群体中，儿童是果蔬汁饮料最初面对的群体，国际性果汁饮料品牌“酷儿”(Qoo，可口可乐旗下)已经在推动它们的消费中起了举足轻重的作用。在1999年初次亮相中国后，“酷儿”已经在全国获得了高度的品牌认知度，并且重现了它之前在日本和东南亚所取得的成功。这种产品已经成为了碳酸饮料更健康的替代物，而且是比纯水更可口的饮料。(4)功能性饮料发展情况。功能性饮料因内加有一定的功能因子，具有调节肌体功能、增强免疫力等保健作用，尤其是经历2003年那场突如其来的“非典”，消费者对通过

32、饮用功能性饮料来提高身体素质的热情越来越高。目前，功能性饮料市场持续“升温”，一些大众化饮料品牌正加速抢占食品市场空间。被公认为世界功能饮料第一品牌的“红牛”作为一种抗疲劳、提神补脑、补充体力的维生素功能饮料得到消费者的广泛认可。乐百氏集团最早推出添加维生素的功能性饮料“脉动”现在获得较高知名度；与此同时，取得“保健食品”标志的凉茶饮料今夏全线飘红。凉茶作为岭南乃至东南亚地区特有的一种功能饮料，其基于中药原理的“清热、祛火”功能受到了越来越多消费者的认可。据悉，今年上半年凉茶在广东省产销量近300万吨。去年国内凉茶市场可以用“疯狂和凶猛”来形容，以“怕上火，喝王老吉”为诉求点的红色灌装王老吉似

33、乎一夜之间飚升到惊人的全国销售业绩，一时间，市场上一片红色海洋。在两广、浙江等凉茶饮料的传统势力范围，王老吉的销售势头已经大有赶超“两乐”之势，成为消费者的首选饮料。今年依靠“激情世界杯，清凉王老吉”的广告又“火”了一把。同时，三九集团、潘高寿药业等企业也纷纷推出了“下火王”、“潘高寿凉茶等饮料，开始大力进军凉茶市场。324购买者和供应者讨价还价能力在饮料行业，价值链由浓缩液制造、原材料采购、装瓶、库存、分销、市场零售等环节组成。能否有效控制这条价值链对于任何一家饮料企业都是至关重要的。2002年百事可乐与其在四川灌装厂发生冲突，导致关系破裂，直接致使百事可乐在四川的市场占广西有率大幅缩水，可

34、口可乐趁机扩大了其在那里的市场。而可口可乐前任总裁道格拉斯·艾夫斯特被赶下台的一个重要因素，也是由于可口可乐与灌装厂的关系不断恶化的结果。可口可乐在中国实施的是本土化战略。凭借其影响和实力，经过进二十多年的发展，可口可乐在中国建立了一条相对完善的产业链，产品由分布在全国的35个灌装厂生产，超过98的原材料是向中国供应商购买的，销售以终端直销为主，以经销商分销为辅，二十年来彼此基本相安无事，共同发展。然而，随着一些供应商实力的不断壮大，终端销售模式也向大卖场和连锁店发展，消费者也越来越习惯这种购物方式(图3-3非常清楚的显示，大部分消费者已经习惯了在大型超市、大卖场、便利店等购物场所购

35、买饮料)，部分供应商和零售商的讨价还价能力随之得到提高，2001年的“易拉罐价格风波”就是一个很好的实证。一些像沃尔玛、家乐福、北京华联等的大型连锁店也采取统一、集中、大批量的订货方式，不断索取订货低价。33市场竞争战略分析331可口可乐战略分析优势劣势机会威胁矩阵(SWOT Matrix)是帮助我们预测竞争企业未来行为轨迹的有效工具。依据前面分析的结果，概括出可口可乐的优势(s)、劣势(w)、机会(O)和威胁(T)。SWOT矩阵通过对优势、劣势、机会和威胁匹配形成4种战略(SO、WO、ST和wT战略)以供选择。显然，SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机会的战略；WO战略的目的是通过利用外部

36、机会来弥补劣势：ST战略利用自身优势回避或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略(如表3_4所示)。(2)ST战略：即利用企业内部优势，规避外部环境中的威胁的战略随着消费理念的日益成熟，越来越多的消费者追求天然、健康、营养的饮料，瓶装水、果蔬汁饮料、茶饮料、功能性饮料发展迅猛，渐已成为人们的新宠。而且，如今饮料市场竞争越来越激烈，不少竞争对手根据市场变化及时调整产品结构，已先拔头筹了。因此，可13可乐必须及时调整战略，顺应市场潮流，通过自己强大的科研能力，大力开发新的产品，并且利用自己

37、强大的营销网络和资金实力，加大营销力度，遏制百事可乐、非常可乐的冲击。(3)OT战略：即努力克服企业内部劣势，把握外部环境所提供的机会的战略我国国土面积大，区域发展不平衡，城乡差距大，如果战线拉得太长，后勤保障难以跟上。在营销网络还不完善，特别是农村营销网点还很薄弱的状态下，在广袤的国土上遍地开花势必会造成成本的增加，价格的居高。而且由于长期偏重大城市，产品价格主要针对城市居民，不利于低收入地区消费者的消费。而如今，城市尤其是一线大城市饮料竞争普遍激烈，利润提升空间不大，相反，二三线城市和农村市场竞争并不激烈，且居民收入普遍提高，购买力增强。因此，严格控制扩张速度和规模，切实降低成本，开拓二三

38、线城市和广大农村市场，开发低价位饮料产品，是可口可乐可以考虑的战略选择(4)wT战略：即努力克服企业内部劣势，规避外部环境威胁可口可乐的状况有点尴尬，一方面百事可乐在大城市和可口可乐争夺市场，并且在不少地方势头还很猛烈，有的甚至超过了可口可乐；在县城、小城镇和农村，非常可乐捷足先登，凭借原来的纯净水网络，占据了大部份的三线市场和农村市场。而分散在各地的众多的灌装厂和销售部门，机构大、磨合不够、反应慢，也大大影响了可口可乐的战略战术的贯彻落实。必须改变市场结构，在巩固大城市市场基础上，着力发展农村市场；并且要精简机构，提高各职能部门自主能力和快速反应能力。332市场竞争地位策略营销策略主要取决于

39、各企业的规模、实力以及它在行业中的地位。企业必须明确自己在同行业竞争中所处的位置，结合自己的目标、资源和能力，以及在目标市场上的地位等来制定市场竞争战略。无容置疑，目前可口可乐公司是软饮料业的市场领先者。虽然其霸主地位不断受到来自以百事可乐为主的洋品牌的挑战和以非常可乐为首的国产品牌的围攻，但凭借其百年打造的品牌所构筑的消费者的较高忠诚度、营销渠道的建立和高效运行、持久的不遗余力的促销攻势，可以预见，可口可乐的市场主导地位还会继续保持。图35显示了可口可乐仍遥遥领先于其他品牌，霸主地位段时间难以撼动。当然，可口可乐为了维护自己的优势，保护自己的领先地位，也采取了积极的战略。在中国市场，首先，除

40、了继续保持其在东部、南部和北部经济发达地区市场份额外，可口可乐还积极开拓中西部经济次发达地区的市场，完成整体布局，实现全国覆盖。2005年，可口可乐在重庆和兰州的两个新灌装厂正式投产，使其在西部的销售覆盖面大大拓宽。其次，随着一线城市市场趋于饱和竞争日益激烈，可口可乐开始转战二三线城市和开拓农村市场，在全国安放了600家办事处，并推了一元一瓶的低价可口可乐，力争在这些空白地带求得突破。另外，可口可乐也开始将目光放到非碳酸饮料市场，宣布要做全方位的饮料生产商，并在东莞建立一个最大的非碳酸饮料联营企业，借此扩大在中国的市场份额。从以上饮料市场的宏观、微观以及可口可乐营销战略的分析，我们可以了解到目

41、前国内市场潜力大、竞争激烈、消费者的喜好及需求不断变化，可口可乐在此大环境制定了行之有效的营销策略。第四章市场营销策略可口可乐认为，营销不应该是什么高深莫测的理论，而是一种能够应用在具体工作中，去帮助解决实际问题的行为。可13：3可乐对营销是这样定义的：营销，是一个组织用来促进其产品销售的所有行为。可13可乐还认为，营销的意义主要表现在企业行为的两个方面，一是创造消费者的需求，二是强化消费者对品牌的认知。在这里，刺激消费者需求的秘方就是要使产品能够吸引消费者的注意，满足他们的需要，而且还要使消费者乐意购买你的产品。营销就是通过使消费者知晓这个产品，而且建立了对品牌认知的基础上，促进产品的销售。

42、所以，营销在刺激消费者需要的过程中，是一个至关重要的因素a可131可乐觉得营销并不神秘，它在中国获得的巨大成功，最主要得益于于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。41市场网络建设和维护介绍由于我国目前饮料市场竞争越来越激烈，饮料产品种类多且杂，消费者对品牌的忠诚度还不是太高，对产品的认知和购买，很大程度要靠营销网点的地理位置，要靠由营业员介绍来获得来产生。因此，营销网点的布局和维护就显得异常重要。411前期的市场调查首先，深入细致的市场调研。当市场需要设立可13：I可乐销售公司或营业所时，一般是都会事先雇用当地学生或专业调查公司来做些前期的调查工作，然后再由自己的市场部做进一步更为深入更为仔

43、细地考察。调查员依靠城市或地区的比例尺地图，按照商业街区疏密度和分布情况，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店、学校、机关、车站、娱乐场所等一切可能销售可1331可乐产品的地点全包括在内，逐街逐点登门问卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特征、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下列出若干小项目。每次调查资料参照期为2年。其次，进行市场分析。在取得详尽的调查资料后，公司开始按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，区分层次，选择重点。如南宁营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个

44、，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片区业务员负责全力攻克。然后，确定适宜的商品面目，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等。最后，根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。412市场网络建设和维护(1)铺货前期市场调查工作结束后，接下来就大规模地按部就班地开始着手占领市场。可口可乐的一个营销理念是“3A'，即“买得到、买得起、乐意买”。

45、然而以“三买”为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品铺货数，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。(2)严格的业务考勤每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。这是业务员优胜劣汰的主要依据。坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等

46、等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制。由此可见，可口可乐公司的业务考核是很细致，淘汰更新机制也很严酷。(3)网点升级通过业务渗透，大规模地铺货，可口可乐逐步拥有了自己的销售网点，建立了自己的销售网络。如果当一个销售点的业务(客户)增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该个销售点就可以升级。升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照

47、分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。 (4)及时补货建立销售网点以后，业务员还需每日逐点索获订单。为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员各货，选择路线，于次日早晨派专车前往送达。办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当

48、的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。(5)建会员店，树立典型可口可乐还建立了会员店措施，将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加强业务与感情联络，巩固市场。树立模范客户，对于那些能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照，并公开推举表彰宣传，给其他客户树立榜样。同时，这些优秀客户也以此能博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额，从而实现双方的良性发展。(6)每日巡访客户，加强彼此联系公司还建立了每日巡访制

49、度，对于那些已经销售本公司产品的和暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访。巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。对于已经销售本公司产品的客户，巡访的内容主要是了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量：对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推荐产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入这些销售客户当中。42营销组合策略421产品策略随着我国的改革开放深入，国民经济取

50、得长足发展，人们收入增多，生活水平不断提高，对饮料的需求自然也是越来越多。但是，同时饮料行业也是一个门槛不是太高，在中国也是刚刚起步的一个行业，市场垄断程度不是太高，产品种类繁多，现有产品竞争就很激烈，新的产品又在不断开发进入，消费者的消费趋向理性成熟。因此，能否构建一个很好的产品策略是决定一个企业成败的至关重要的因素。可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。因此，可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种。近年来可口可乐在其他非碳

51、酸饮料产品的拓展是非常引人注目的，一方面，当市场总容量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者；另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。所以，无论从动力和压力两方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。可口可乐正在向所有可饮产品领域进军，并试图将自己改造成一家本土化的“全面的饮料公司”。亚洲是其新战略的核心基地，中国无疑是市场的重心在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，为了适应中国消费者的特点，还根据中国市场的情况，可口可乐及公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和

52、上海“雪菲力”汽水，是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年，果碳酸饮料品牌“醒目”面世。在可口可乐全球的产品中，有四分之一在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。1998年，可口可乐公司推出“天与地”茶产品，2003、2004年又分别推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年，可口可乐以193亿元人民币的代价收购了太古饮品(东莞)有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。根据相关资料统

53、计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的10。专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致为2：2：l，发展基本均衡；就产品组合关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表现出整体一致层次分明的特点，口味又能做到互补。尤其是后来为中国市场特别定做的“天与地醒目“津美乐”“阳光”等中国品牌的推出，使可1：3可乐饮

54、料王国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌细分市场。可13可乐公司还采用了原材料当地化策略，取得了相当不错的效果。最初进入中国市场时，可13可乐付出了高昂的代价。就算是罐装可口可乐的玻璃瓶也要从韩国进口。如今，北京可1：3可乐的生产线上，

55、每分钟会有250瓶和1100罐可口可乐同时下线。仅北京可口可乐饮料有限公司每年在全国的原材料采购额就达4至5亿元人民币。现在国人痛饮的可口可乐已经是彻头彻尾的中国造。无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印。可口可乐中国公司全年的原材料采购总额已达至1T70亿元人民币。规模经营刺激了玻璃、塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的发展，同时也带动了包装材料工业的迅速崛起。目前世界市场的绝大多数包装形式都可在国内寻到“婆家”。可13可乐虽然在中国采取的是本土化多品牌策略，但或是对产品的信心或是为了节约开发成本，它还是把主要精力放在它传统产品碳酸饮料产品上，

56、对其他非可乐产品关注程度相对较低。在崇尚健康消费潮流中，这种行为似乎与时代有点格格不入，与大举进军非碳酸饮料的百事可乐相比，显得有点落后了。因此，可口可乐还必须进一步加大对非可乐饮料开发和营销的投入，顺应时代潮流。422包装策略1898年，可口可乐斥巨资购买了一个栩栩如生、惟妙惟肖的玻璃包装专利，使它成为可口可乐的独特形象。2003年2月，可口可乐宣布启用全新的商标形象。原来的“波浪形飘带”由单一的飘带图案演变为多层次多颜色的设计；可口可乐弧形瓶改为设计独特的“气泡弧形瓶”：“飞浪红盖”则被可口可乐斯宾瑟英文字体所代替；可口可乐传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。4月，麾下旗舰品牌雪碧标志原有的“水纹”设计被新的“s”流图案所取代；其后芬达推出全新瓶型，又演绎了一场精彩的“橙味风暴”。据专家预测：可口可乐更换新标志后，可以将消费者购买欲望提高5个百分点。更换包装、更换标识、更换形象代言人，这些看似虚无的创新对于