TZ公司北部环网工程成本分析与控制

1、四川大学工程硕士（ME）学位论文密级： 四 川 大 学工程硕士专业学位论文（设计）题 目 TZ公司北部环网工程成本分析与控制 作 者 G2011670 完成日期 2014年4月 培养单位： 四川大学商学院 指导教师： 指导教师： 工程领域： 项目管理 授予学位日期： 年 月 日VII基层电信项目成本分析与控制项目管理 专业 研究生： 指导教师：摘 要随着民营资本的引入，虚拟运营商牌照的发放，中国电信市场走向开放，电信企业面临着日趋激烈的竞争，在这种竞争性的环境之下，对电信企业科学预测、加强成本管理、有效控制成本、准确核算的要求随之提升，甚至成为未来电信企业提升竞争力的有力体现和重要基础。但是中

2、国电信企业在现阶段的成本管理方面普遍水平不高。主要表现是对电信企业的成本管理方面理解与认识不足，很多电信企业只从眼前的短期的利益进行考量，对企业长远的发展策略重视不足。电信企业的另一大弊端是成本竞争所采用的手段趋于统一，各大运营商采用的手段基本都是通过降低资费，低水平的降低自身成本，试图通过这种低水平的手段占据市场。然而与这种迅速扩张相对应的是通讯问题不断，通信质量明显下降，长期下去有被市场淘汰的危险。另外，电信企业的员工缺乏控制成本的思维，企业员工基本很少关心财务问题和成本问题。当前电信企业的管理模式还没有完全摆脱传统模式，仍然延续将成本控制的范围仅仅局限于传统产品生产过程的办法，对于网络、

3、通信等新兴领域的控制还很缺乏。另外，成本控制的范围也非常窄，这种小范围的控制直接导致企业成本核算结果的不准确，不能形成有效的成本管理制度，影响企业在未来面对剧烈竞争时的生存能力。成本核算是企业成本管理的重要组成部分，也是企业成本管理的关键和核心内容，是企业参与市场竞争并在竞争中取得良好业绩的重要基础和保障。电信企业普遍都是规模经济形式，公用成本在企业各个业务之间占很高的比例，所以网络利用率和业务量对单位成本的有着较大的影响。然而中国目前的电信企业大多的核算原则是以平均成本为参考，故而较难在反应企业变动的影响，也不能反映企业变动的原因，从而导致企业成本有效降低变得愈发困难，导致企业产品价格产期居

4、高不下，不能有效反映其价值，不仅对于电信企业有着负面的影响，由于电信也在国民经济中的重要地位，此种情况对于整个也有着一定的消极影响。面对我国电信运营企业日趋激烈的竞争态势，本文提出了加强企业自身经营管理效果的一种积极的应对措施，即实施项目管理。本文详细介绍了项目管理思想的基本思想，以一个具体项目为案例，讨论和概括了我国电信运营企业的特征，并指出了在这些企业中实施项目管理的必然性，同时具体探讨这些企业实施项目管理的方法、意义和可能遇到的问题，并提出了相关的改进建议，以期对于基层电信项目成本管理研究提供自己的一点思考。关键词：基层电信， 项目， 成本， 分析， 控制Major: Project M

5、anagement Graduate Student： Supervisor：AbstractWith the introduction of private capital , the virtual operator license issuance, China 's telecommunications market to open, telecom enterprises are facing increasingly fierce competition , under such a competitive environment , scientific forecast

6、s on the telecommunications business , strengthen cost management, effective control costs rise with accurate accounting requirements , and even become an important foundation for a powerful expression and telecom enterprises to enhance their future competitiveness . But the Chinese telecom companie

7、s in the general level of cost management at this stage is not high. The main manifestations of telecom enterprises cost management understanding and lack of knowledge , many telecom companies only consider the immediate short-term benefits from the lack of attention to their long-term development s

8、trategy . Another major drawbacks of telecom companies is cost-competitive means employed tends to unity, the means used by the major operators are basically by reducing tariffs, lowering their costs low , by means of such a low level of trying to dominate the market . However, with such rapid expan

9、sion corresponding to the communications problems continue , decreased communication quality , long-term danger of being out of the market . In addition, the telecom companies lack the staff to control costs of thinking , little concern for employees basic financial issues and cost issues . The curr

10、ent telecommunications enterprise management mode has not completely get rid of the traditional model , still continues to be limited to the scope of cost control approach of traditional production process , for the emerging field of network and communications control is still lacking. In addition ,

11、 the scope of cost control is also very narrow , which led directly to a small range of control results are not accurate cost accounting , cost is not an effective management system , affect the viability in the face of fierce competition in the future .Costing is an important part of enterprise cos

12、t management is the key and core of enterprise cost management is an important foundation and safeguard companies compete in the market and achieved good results in the competition . Telecommunications companies generally are in the form of economies of scale , utility costs among various business e

13、nterprises accounted for a high proportion of network utilization and traffic it has a greater impact on unit costs . However, most of China's current telecom companies accounting principles based on an average cost of reference , therefore more difficult to affect change in the reaction , it do

14、es not reflect the reasons for the changes in the business , resulting in reduced business costs effectively become increasingly difficult , leading enterprise products production of high prices , can not effectively reflect its value, not only for telecommunications companies have a negative impact

15、 , because telecommunications is also an important position in the national economy , in which case the whole also has some negative effects.China's telecom operators face increasingly fierce competition, this paper presents the effect of strengthening the management of the enterprise itself a p

16、ositive response, namely the implementation of project management. This paper describes the basic idea of project management thinking to a specific project as a case study , discussion and outlines the characteristics of China's telecom operators , and pointed out the necessity of the implementa

17、tion of project management in these enterprises , and specifically discussed the implementation of the project management of these enterprises methods , significance and problems you may encounter , and made suggestions for improvement related to telecom cost management of grassroots research projec

18、ts that provide their own thinking. Key words: Grassroots Telecom， Project， Cost， Analysis， Control目 录第1章 绪论11.1 研究背景及意义11.1.1电信市场现状11.1.2电信工程项目发展和在电信企业实施项目管理的意义11.1.3基层电信项目成本的特点31.1.4基层电信企业实施项目成本管理的必要性41.2研究思路与方法51.2.1研究思路51.2.2研究方法6第2章 项目成本管理及成本控制基础理论72.1 项目成本管理理论的产生与发展72.1.1 国外基层电信企业项目成本管理理论的产生与发

19、展72.1.2 我国基层电信企业项目成本管理理论的研究和应用82.2 项目成本管理理论102.2.1 项目成本管理定义102.2.2 项目成本管理内容102.3 项目成本控制理论132.3.1 项目成本控制的定义132.3.2 项目成本控制的意义132.3.3 项目成本控制的技术和方法14第3章 案例分析153.1 中国电信股份有限公司TZ分公司背景介绍153.2中国电信股份有限公司TZ分公司工程项目成本管理现状153.3 项目简介163.3.1 项目名称163.3.2 项目背景163.4 项目需求163.4.1 项目投资规模163.4.2项目进度安排173.5 项目成本构成173.5.1 项

20、目成本要素173.5.2 项目成本构成183.6电信项目工程总成本构成18第4章 项目资源计划194.1 项目资源计划综述194.1.1 项目资源计划编制的概念194.1.2 项目资源计划编制的依据194.1.3 项目资源计划编制的步骤204.2 中国电信股份有限公司TZ分公司北部环网光缆工程资源计划21第5章 项目成本管理预算225.1 关于项目成本预算的定义225.2 项目的成本预算投入225.3 项目的成本预算编制工具225.4 中国电信股份有限公司TZ分公司北部环网光缆项目成本预算235.4.1 项目成本综合分解235.4.2 项目成本基准计划编制23第6章 中国电信股份有限公司TZ分

21、公司北部环网光缆工程成本控制与分析246.1 用挣得值法进行成本控制246.1.1 编制进度表246.1.2 项目每阶段成本、进度的分析与控制246.2 用挣得值法进行成本分析326.2.1 应用曲线法进行分析326.2.2 成本与进度偏差分析336.3 小结33第7章 总结与建议357.1 总结357.2 对电信企业项目成本控制的建议357.3 展望36参考文献39四川大学工程硕士（ME）学位论文第1章 绪论1.1 研究背景及意义 中国的电信企业必须做好迎接挑战准备，面对激烈的外部竞争，唯有加强企业自身的经营管理，提升工作效率才能做出有效的应对。近年来，中国电信运营企业为了更好的协调利用国内

22、的资源，提高运营水平，降低运营过程中产生的成本，增加企业应对风险和环境突变的能力，很多电信企业已经在开始尝试采用项目管理的手段和方法，试图提升自己的竞争力。本文以TZ北部环网工程这个传输环网项目为蓝本，具体探讨企业在实施项目管理的方法、意义和可能遇到的问题，并提出了相关的改进建议，以期对于基层电信项目成本管理研究提供自己的一点思考。1.1.1中国电信市场和TZ北部环网工程的现状分析中国电信业已经形成了三大运营商相互角逐的趋势，从电信业务的收入情况看，中国移动所占的比例是最大的，大约占到电信业的50%，中国电信居第二位，占30%左右，中国联通占20%左右，没有那一家公司占绝对优势的地位，形成几大

23、公司相互竞争的局面，排名在前的公司都有可能被后来者追赶上。随着4G、移动互联网的快速发展，以移动视频、微信、淘宝、移动社交等OTT业务的兴起，传统电信话音和短信业务面临被替代的危险。电信市场将面临更多企业参与竞争、更多手段和业务竞争的多样性、白热化的竞争态势。另外，随着虚拟运营牌照的发放，意味着电信行来正式向民营资本开放，未来电信行业内企业之间的竞争将会更趋向白热化，电信行业竞争的主体将会更加复杂和多元。TZ公司TZ北部环网工程为代表的基层电信经营项目近年来发展迅速，该项目项目的策划、可研、设计、施工、监理、设备物资供应、管理和运维等众多的参与部门和单位需要沟通和协调，大量的信息需要有效的组织

24、和管理，项目内部不同的实施任务也有相应的时间安排和资源需求，项目对资源需求的规模、结构和要求相距甚远，是一个资金密集型、技术密集型和知识密集型项目，所实施的许多项目都是复杂、艰巨的系统工程，涉及到计划、人员、进度、范围、投资、质量、合同、文档等多方面的管理工作，这样，不同的管理必将产生不同的进度、成本和质量效果。近年来类似项目大量出现，是当前电信市场基层项目蓬勃发展的印证，其成本分析与控制关系到TZ公司的生存和竞争力的提升。1.1.2 TZ公司北部环网工程项目管理的意义 TZ公司为代表的电信企业实施项目管理在某种程度上说是电信企业突破目前发展的一些瓶颈问题的最好的方法之一，对于提升电信企业的管

25、理水平有着重要的意义，他有利于适应企业的快速发展，促进电信企业组织结构的变形。近年来我国电信业仍存在机构分工和权责关系不明确、组织结构配制不合理、对市场的变化反应不灵敏，运行效率不高等诸多弊端，组织构架上仍沿用传统的模式，管理和经营状况并没有太大的变化。在推进项目管理过程中，我国的电信企业可以利用这次机会系统的对组织运营程序和组织结构进行重新定义，形成“扁平式”的现代企业组织形式，进而改进组织的处理问题能力，提高组织的效率水平，从而促进组织结构的不断优化重组。TZ公司项目管理对于企业对资源的计划、组织、执行和控制等方法是一个全新的改善，是作为一种不同于过去管理模式的管理方式出现的。项目管理的组

26、织团队来自于不同的知识领域，他们各自发挥自身的优势对项目进行运作，他们都是根据项目的管理要求而临时走在一起，故而项目成员一般能够得到充分的授权，由于项目不必进过长长的命令链慢速的传递，能够自主决定自己的行为，进而发挥自身的能动性，整个运作过程显得积极而又富有效率，并能节省项目组成员和管理层的时间，这是以TZ公司为代表的电信公司进行项目管理所必须的。目前，以TZ公司为代表的中国的电信企业面临着诸多的风险，稍有不注意这些风险就可能面临集中爆发成现实，诸如投资风险、市场风险、金融风险、技术风险充斥在电信企业周围。以TZ公司为代表的电信企业实施项目管理对于提升电信企业控制风险的能力也是作用巨大。在所有

27、的风险类别中，有些风险则是可以可以预见的，有些风险是偶发性的，这些风险有的有的表现在一个个的项目中，表现在日常作业中。以TZ公司为代表的电信企业只有在内部实行项目管理制度，风险由原来的整体风险化解为一个个单独的项目风险，才能把日常运营中的风险予以转化，项目管理同时可以实施最新的项目管理科学的方法和步骤，有效的识别、规避和控制这些风险，提升企业的营运能力。现阶段通信市场的运作模式和商品市场非常接近，以TZ公司为代表的电信企业实施项目管理还有利于控制成本，对于产品定价时的成本的作用都较为显著，因此，有效控制成本成为TZ公司等电信企业现在和将来一段时期内的重要任务。但是，近年来TZ公司等电信企业运营

28、成本失控屡屡发生，这些问题在传统的管理模式下难以化解，以原来的管理模式，企业运营成本居高不下。如果TZ公司等电信企业将日常营运任务贬值成资源计划，引入项目管理思想，在此基础上对成本估算并进行有效管控，然后把他们当做项目分别运营，则上述问题都可以得到有效解决。在当今以项目为中心的管理世界中，电信运营企业管理人员会发现他们自身的很多劣势，TZ公司等电信企业实施项目管理还有利于提升客户满意度，在此方面他们客户比他们更加成熟。所以TZ公司等电信公司如果能保住自己原有的客户不流失，就需要抓住现在的改革契机，运用项目管理来提升自己，并在此基础上开发新的客户，并成为项目管理的领先者，同时，如面向客户、面向对

29、象，充分发挥员工和客户的沟通作用，基于项目运作自身的一些特性，这些改变也在一定程度上满足了客户某些需求，进而能够提升客户的满意度，让TZ公司公司的经营更有效率。1.1.3以TZ公司北部环网工程为代表的基层电信项目成本的特点 TZ公司北部环网工程首先要确定项目管理的范围。现阶段以TZ公司为代表的电信运营企业在实施项目管理应该注意以下几个方面的内容。首先，电信运营企业要加强对于企业人力资源的利用和管理，利用项目管理的理念为企业服务。以TZ公司为代表的电信企业的人员配置过多，大多数下属企业仍采用传统的项目定岗定责定编的用人机制，人力资源现状不容乐观，虽然曾经也取得了一定成效，但是不利于人才的合理利用

30、，企业的人才流动效率大幅降低。TZ公司实施项目管理后员工不再局限于某一个领域和岗位，人力资源管理就会大不一样，不但可以激发员工的工作兴趣和创造思维，而是通过团队的方式对人才进行自由的分配和组合，还可以通过团队形式将各部门的冗员进行合理的组合。有利于员工感知不同岗位的工作特点，一个项目的成员在不同的项目中担任不同角色，提供人才的利用效果。同时，TZ公司通过项目管理还可以让员工迅速的提升自己，他们能在项目中不断的成长为企业需要的人才，提升企业的人力资源管理水平。其次，要分清哪些任何和活动可以利用一定的处理方式优化，将经营管理中的任务和活动进行有效分类，在合理分类的基础上，逐步改变经营的程序，对那些

31、可以利用项目管理进行项目化的任务和活动，建立起项目管理的相应模型，根据管理的目标和计划，并实施以项目为中心的运作，从而对电信运营进行合理的布局和分类。要正确区分各类项目工作，在整个项目运作的过程中，合理利用运行管理和项目管理，并使之密切配合、紧密衔接，使企业能同时具有稳定经营和不断创新的能力，提升电信公司的成本控制能力。一个成熟的电信运营企业应该把项目管理和战略管理结合起来，TZ公司北部环网工程要应用项目管理方法实施战略管理，企业的未来发展的程度在某种意义上和企业的战略管理决策关系紧密，企业从发展战略的规划开始，这样可以在管理上提升更多，就可以引入项目管理理念，并以此为管理几点去推动企业战略的

32、实施。项目管理具有大知识领域、大管理过程等方面的特点，只有建立在对企业长远发展综合分析的基础上的、科学的决策才能促进企业的快速发展，其中涉及到的技能和方法，如资环调配、绩效考察等对于对企业的发展意义重大，是企业创新和改革不可绕开的管理方法，是对企业管理和发展的最有力的支持之一。 TZ公司北部环网工程要加强项目管理知识的培训。TZ公司等电信运营企业由于过去体制的原因，企业的一些技术、业务骨干，由于在长期的管理过程中积累的丰富的经验，能够担任项目管理骨干的人不多，但是也不是说这方面的人才绝对缺乏，虽然没有受过系统的项目管理的培训，加上他们具备的项目经验和技术知识，也是能够胜任项目管理的。除了这少部

33、分之外，必须在企业内部普及项目管理的基本理念和知识，大力进行项目管理培训，并增加他们对于项目管理下的适应性，进而能够让更多的企业成员掌握项目管理的能力，以使企业运营的更加高效。TZ公司等电信企业人员基本都不能胜任项目管理，或者受制于经验，或者受制于知识，所以同时，在企业内部进行项目管理培训，也有利于培养企业的项目管理文化氛围，形成良好的企业文化。1.1.4 以TZ公司为代表的基层电信企业实施项目成本管理的必要性影响项目成功的因素有很多，TZ公司运营企业实施项目管理，有成功的案例，也有失败的案例，因为项目的具体类型的不同而有所区别。一般来说，项目通常要想取得成功，项目的目标、成本、技术和时间要能

34、够基本实现并有一定的综合效果时。从TZ公司的项目成本分析和控制历史来看，明确的项目管理目标、高层管理人员的行政支持、充分了解用户对项目的要求、想进的项目管理和实施计划、级的监督与反馈、项目组成人员的选择与培训、上项目冲突的解决能力等等因素都影响着项目最终的实现效果，国外对于经验丰富的项目管理人员的调查显示，有十几个因素能够影响一个管理人员对于项目的运作水平。实施项目管理也是计算网络技术发展的结果，TZ公司等电信运营企业实施项目管理，是社会发展的必然趋势，也是在诸多因素影响下的必然选择，智能化的生产设备是项目管理的有力支撑，将在未来的管理中发挥重要作用，这些生产和关系都可以分解成一个个单独的项目

35、，电信企业的竞争力在未来很大程度上来自程序化的生产和管理。因此，TZ公司等电信企业要向在未来的竞争中立于不败之地，随着电信业务的专业化、复杂化发展，就应该选择实施项目管理，企业的数量规模的膨胀，企业的资金来源多元化趋势，这些因素都是电信运营企业实施项目管理的原因。但是，因为在各项经济指标有了一定的改变时，特定情况下成本的提高反而会使得企业的收益增加，进行成本管理也不是简单的使得成本最小化，而企业的成本管理的核心也要以成本收益分析的结果作为取舍的目标。因而TZ公司等电信公司要在兼顾成本和效益的比例时考虑降低成本。1.2研究思路与方法1.2.1研究思路为论述结构以项目管理为核心的基层电信经营项目成

36、本管理研究，本文首先对研究背景和论文结构等进行阐释，进而对项目成本管理及成本控制理论进行综合分析，在此基础上以基层电信公司为例论述如何运用项目管理进行成本控制，紧接着论述项目资源计划和项目成本管理预算，从而得出相应的结论和建议。1.2.2研究方法本文通过案例法等方法进行研究。先是以某一基层电信公司为例进行阐释，总结出以项目管理控制企业成本的基本理论理论，以期对企业的成本控制的理论和实践提供范例。第2章 项目成本管理及成本控制基础理论2.1项目成本管理理论的产生与发展2.1.1国外基层电信企业项目成本管理理论的产生与发展国外电信业的发展历史比较久远，所以相应的项目成本管理理论也较为成熟。虽然不同

37、行业的经营方式有着很大的区别，但是在成本管理这一块，所遵循的理论基础大致相同。就目前的研究现状来看，最具代表性的几个理论成果有作业成本管理、成本位置管理、目标成本管理。早在上世纪70年代初期，美国的相关研究人员就提出了“作业成本计算”方法，进而发展成作业成本管理理论。著名经济学家乔治斯托布斯在作业成本计算和投入产出会计一书中就对作业成本财务处理方式及作业投入产出控制进行了系统的分析研究，但由于多种因素的影响，使得这种作业成本计算方式并没有在财务控制领域广泛推广，所得到的相关实际应用效果也不多。直到上世纪80年代在一些研究人员的努力下，作业成本计算（简称ABC）方法开始通过研究机构向企业推荐，并

38、在企业的实际生产经营过程中加以应用，这里面不乏一些世界知名企业，他们的加入让该计算方法得到了更为深入的研究与发展。在上世纪90年代，世界上其他国家和地区也开始注意到作业成本理论，并将其引入加以实践。虽然该理论现在已经得到了一定程度的认可，但是就其本身来看，尚处于初步研究与应用阶段，在很多行业中广泛推广时机还不是很成熟。传统成本控制理论大多把注意力放在了企业产品及人力成本上，作业成本管理计算方法先进之处就在于从新经济技术出发，对企业项目成本进行全面控制，以提高企业产品核心竞争力。德国在项目成本管理领域也处于世界领先地位，成本位置管理理论就是由德国研究人员提出的。基于成本位置核算的成本控制理论相较

39、于传统成本管理理论而言，最大的创新之处就是提出了位置核算的概念。这些内容虽然在一定程度上还是存在传统成本管理体系的相关概念，但还是融合了当时世界经济形势下很多优秀的成本控制方法。时至今天，这套管理理论还在德国有着非常广泛的应用，只是相关的理论内容上根据经济形势的变化有着更为深入的研究，并且在体系构建上力求更加全面，不过就目前的研究成果而言，所取得的实质性进展并不大，引入参考价值有限。自1995年德国电信公司转制为股份公司之后，开始在实际经营过程中，严格按照成本控制理论进行一切经营活动的管理。日本在项目成本管理领域应该是亚洲最为先进的国家，目标成本管理方式就是其代表理论。自上世纪80年来开始，日

40、本就从西方引进先进的成本管理理论，并结合本国的经济状况加以分析研究，逐步形成了适合在本国推广使用的成本管理方法目标成本管理。丰田公司是日本最先使用该管理理论的企业，早在上世纪五六十年代，丰田就在其新车研发以及车型更新方面运用该理论实现成本最低化。在那时，成本控制理论就在日本境内得到了广泛的关注，而且很多企业都将其应用于实际的生产经营过程当中。特别是在1973年世界石油危机之后，各国都对能源问题进行了深入的探讨，日本还针对企业尾气排放标准出台了一系列新政策，导致整个汽车制造业的生产成本大幅度上升。想要在激烈竞争的市场中，获得更大的经营利润，首先要做的一点就是降低产品成本。众所周知，日本在全球范围

41、内都属于汽车生产大国，所以传统成本控制理论显然无法得到日本国内企业的认可。至此，目标成本管理理论开始受到更为广泛的关注，而且在后来实际的应用过程当中，该理论对于企业成本的影响非常显著，以至于很多其他行业的也开始使用该理论来对自身成本进行管理。这种广泛应用的情况也是的目标成本管理理论得到了质的提升，世界上很多研究人员都在对理论的各个部分进行着更为深入的分析。美国幸福杂志曾这样评价日本的目标成本管理理论，“它是企业提升核心竞争力的最佳武器，是企业构建长期稳定发展战略的基础，是最简单而且最有效的企业成本控制理论”。日本最大的电信运营商NTT DoCoMo现在可以说是世界范围内大型运营商之一，它的业务

42、基本覆盖全球。该电信运营商在改制之后开始全面深入研究目标成本管理理论，而且在此基础之上，结合各国的实际情况开始制定适合企业在全球范围内拓展业务的规章制度，以能够在最短的时间内以最快的速度占领本国及他国市场。2.1.2 我国基层电信企业项目成本管理理论的研究和应用我国对项目成本管理理论的研究起步较晚，相较于国外在体系建设上还不够成熟。余绪缨是我国最早开始研究项目成本管理论的会计学家，早在1994年在其牵头下就对作业成本核算以及作业成本管理引入进行了相关的研究，而且还发表了一些具有代表性的理论成果，如作业成本系统设计的几个问题、以ABM为核心的新管理体系的基本框架等等。这些研究成果的发布引起了国内

43、会计领域巨大反响，从那时开始社会就开始关注项目成本管理理论的一些发展。但当时的研究只单单是作业成本管理以及作业成本计算这两个方面，别的成本管理理论基本没有设计。1997年汤湘希在其著作论述成本的事前、事中、事后控制一文中提及了企业成本控制前中后三个阶段，并结合不同阶段给出了相应的成本控制方法，这也是我国成本管理理论领域首次提出将方法与实际相结合。之后还有一些研究人员开始对日本成本管理方法的引入进行研究，并结合美国、日本两大管理模式加以分析，提出了现代成本管理理论。这个理论的核心内容就是维持、改革与革新，在一定程度上与我国当时的经济形势比较吻合，能够对企业生产经营成本进行有效的改善。自2008年

44、，我国电信运营商改组整合以来，三足鼎立的局面虽然给我国电信业的发展带来了新的活力，但企业的利润空间被大幅度的压缩。随着改革开放步伐的不断推进，一旦国外电信企业参与到国内市场，那么这些企业的竞争优势将不复存在。成本管理范围太窄，核算方法过于陈旧；企业人力成本管理水平较低，绩效考核制度不健全等等都是当前我国电信企业成本管理不足的地方。如何通过科学的成本管理理论来提高企业的综合竞争能力，创造更大的利润空间将是我国电信企业未来所需要着重研究的问题。我国电信项目的成本管理研究中，存在以下的问题：（1）电信企业的现实管理中很少应用成本控制理论。当前的成本控制方法，基本上还都是通过定额预算和招投标两种手段来

45、进行对于成本的把握，但是控制成本的效果并不理想。根本原因还在于没能够在项目的总体水平做足工作，也就不能够达到令人满意的成本控制的目的。而且当下的电信行业的概预算定额不能够跟得上市场的变化，进一步的降低了成本控制的效果。（2）成本观念的落后。几大运营商之间的残酷竞争，使得竞争进入了不好的方向，主要通过盲目地降低成本来占领更多的市场，相应地会使得网络通信质量以及工程施工效果相应地降低，这样的发展方式不利于企业的健康可持续发展。（3）成本核算方法的不够有效。传统的以平均成本为基础的电信成本核算方法，对于出现的项目成本的波动问题，项目的成本降低潜力问题都不够有力，一定程度上使得产品的成本升高，难以适应

46、激烈地竞争。（4）成本核算和监督机制不完善。由于电信企业的长期垄断属性，我们可以相见，其对于企业的成本核算的不够重视一定程度导致成本核算的薄弱；同时，由于几大电信企业的粗放式经营和残酷竞争，导致了单纯地依靠投资带动收益；对项目的整体进程统筹不够恰当，也一定程度上，使得项目的施工过程的浪费的增多。由于电信企业的垄断经营，缺少外界的有效的监督，使得其垄断经营对成本核算的主管认识不够深入，但随着市场的不断开放，切实高效的成本核算是一个不可逆的趋势。2.2项目成本管理基础理论2.2.1项目成本管理定义所谓成本管理，是要一定程度地控制企业的生产经营成本，或者有效降低企业生产经营成本。企业成本管理的目的是

47、兼顾产品质量和企业自身的经济效益，在尽量低的成本下，生产出质量尽量好的产品。在具体项目实施的过程中，以制定的发展目标为基础，对项目的成本进行科学有效地管理，使得企业的经营管理制度更为合理高效，提高企业的利润率。2.2.2 项目成本管理内容企业进行项目成本管理最根本的目的就是为了在预算成本内完成项目建设的目标，这里面涉及资源计划、费用估计、费用预算、资源配置、费用控制、费用决算以及审计工作等很多方面。我们这里按照成本的实际使用情况来将项目成本管理的内容概括为以下几点：1. 确定目标成本项目管理最大的特点之一就是所有项目在实施过程中都具有特定的目标，所有项目工作的开展都需要以这个目标为前提，并以最

48、终能够实现这一目标为工作的根本。同理，项目成本管理工作也需要制定一个目标成本，并且是以项目目标为基础确定的。企业可以运用科学的计算手段来预测项目成本，并根据相关理论来研究如何降低项目成本，以此来得出企业在项目实施过程中最佳的成本控制方法。项目成本目标对于企业的领导者而言非常重要，它可以直接体现出企业在各个方面所投入资金的比例，以及想要获得最大经济效益企业所需要承担的投入成本。2. 成本计划的编制成本计划的编制是项目总体计划方案中非常重要的一部分，它直接关系到项目是否能够顺利的实施。之所以要进行成本计划的编制工作，主要是为了能够更好的利用企业各方面资源，充分调动企业内部的资源利用率，以保证最少的

49、成本投入能够获得最大的企业经济效益。简单的说，成本计划就是在分析了项目实施各方面因素之后，估算出一个与实际成本水平较为接近的项目成本，以提前为项目的顺利完成做好相应的准备。3. 编制资源计划编制资源计划就是说对项目实施所需要的各类物质资源数量及类别进行提前估计，以保证项目在实施过程中不至于出现物资短缺的情况。这里所提到的物质资源通常情况下是指项目在完成过程中所需要的劳动力、机械设备、材料等资源，只有在工作分解结构（简称WBS）中才能够更为全面的将资源计划完善。此外，项目在实施过程中的不同阶段，所需要的资源数量以及类别都不同，也就是说与资源活动时间有着一定的关系，所以企业在编制资源计划时，一定要

50、注意对项目实施过程的研究，对每一步所需要的资源给予一定的时间浮动，保证在项目到某一时间点就能够可靠获得该时间点所需要的资源。一般情况下，企业编制资源计划都是在相关专家的指导下进行的，而且提供了较多的变更识别方法，按顺序给项目的实施过程提供所需资源数量及类别。4. 成本估算所谓成本估算就是对项目完成所需要的各类资源成本进行预测，以让项目负责人能够从宏观上对项目成本有个大概的了解。项目的成本估算工作所涉及到的方面非常之多，如资源数量、类别以及单位价格等等，这其中又以资源的单位价格为核心。企业可以通过市场调研以及分析历史记录等方式来对资源单价进行估算，但是价格随市场的变化影响较大，通常情况下还是以市

51、场调查的方式为主。成本估算在一定程度上是可以对项目整体成本进行预测的，但也不能说是绝对准确，因为所有资源价格都会随着市场实际情况出现上下波动，它处于一种动态变化的过程中，是有一定风险系数存在的。所以，这里就有了风险评估这一概念的出现。在当前的项目成本控制领域，成本估算的方法大致有以下四种：第一，参数模型法。这种方法是建立在历史数据基础之上的，而且这些数据必须准确可靠。我们额可以选取较为容易量化的参数，进而去建立大容量模型；第二，类比估算法。这种方法是根据相同类型项目的数据估算出来的，从计算方法上来看，这种方式所得出结论的准确性肯定不如其他方法，但其最大的优势就在于操作起来比较简单，不需要对历史

52、数据进行更为深入的分析；第三，自下而上法。这种方法实施起来较为麻烦，所需要的工作量较大。它是先计算项目最底层的成本，然后在逐步的汇总到总项目中，从而估算出项目的总成本。虽然工作量大，但是这种方法所估算出来的成本与实际成本最为接近；第四，计算机计算法。随着计算机技术的不断发展，这种方法现在已经大量的出现在了项目成本估算领域中，通过软件以及电子表格等工具能够快速准确的对项目成本进行各种分析，是一种既方便又准确的成本估算方法。5. 成本预算实际上成本预算就是将成本估算分配到实际的工作中去，从而得出所估算项目实际绩效的基准计划。成本预算的工作内容与成本估算大致相同，所以企业在开展项目成本预算时，也可以

53、按照成本估算的方式方法来进行。这里我们将成本预算归结为在成本估算以及工作分解结构的基础之上，根据项目的开展进度情况，将具体估算结果分配到项目的每一步工作当中。6. 成本控制成本控制是最终项目实际成本与计算成本是否能够达到一致的关键，它是对项目实施过程中的各个因素进行规划、调节，并按照先进理论来加以控制，以保证项目的各项支出符合成本计划的要求，这一部分也是本文所研究的核心内容。7. 成本分析成本分析就是对项目成本变化情况以及变化原因进行研究的过程，随着项目的不断开展，项目的成本也在逐步的形成，企业需要利用一些技术手段对项目成本进行跟踪分析，以获得项目实际成本与计划成本之间的差值，从而全面的了解项

54、目成本的变动情况，一方面防止出现项目成本大幅度波动，另一方面从项目每一个过程来降低总体成本。此外，项目在实施过程中的不同阶段，所需要的资源数量以及类别都不同，也就是说与资源活动时间有着一定的关系，所以企业在编制资源计划时，一定要注意对项目实施过程的研究，对每一步所需要的资源给予一定的时间浮动，保证在项目到某一时间点就能够可靠获得该时间点所需要的资源。一般情况下，企业编制资源计划都是在相关专家的指导下进行的，而且提供了较多的变更识别方法，按顺序给项目的实施过程提供所需资源数量及类别。8. 成本考核顾名思义，成本考核就是对项目的成本管理水平以及最终的项目成本实际情况进行考察核准。项目成本控制要求企

55、业对项目实施的不同过程进行考核，对不同的承担单位进行考核，分析项目的实施进度以及不同阶段项目的成本控制情况。2.3 项目成本控制基础理论2.3.1 项目成本控制的定义企业之所以进行项目成本控制，其主要目的就自傲与控制并降低成本。但项目成本控制必须是在一定理论方法的指导下，在保证企业产品质量的前提下，去尽可能的降低企业生产经营成本，把项目的实际成本控制在企业目标成本范围之内，在企业要求的工期之内，能够保质保量的按计划完成。有些研究人员将项目成本控制进行了细分，他们认为成本控制就是指在项目实施的过程中，对项目的每一个阶段所需要的劳动力资源、物质资源、各种费用等进行有必要的监督与调控，对存在问题的部

56、分要及时的指出并加以纠正，以保证项目实施过程中的每一环节成本都在计划成本之内，从而实现项目整体成本的有效可靠控制。2.3.2 项目成本控制的意义随着经济全球化的不断深入，企业在当今世界经济中的生存压力更大，如何竞争日趋激烈的市场中生存下来都已经成为各大企业的头等大事，更别说获取更丰厚的利润了。成本、质量这两点是任何一个企业生存发展都需要直面的因素，最低的成本生产出来最高质量的产品才是企业追求的至高目标。实际上项目成本控制理论及方法之所以受到这么多大企业的关注非常容易理解，因为企业产品质量的提升需要企业投入更多的研发成本、资料成本等等，而企业利润的提高一方面需要更多消费者的青睐，另一方面也是最重

57、要的一方面就是成本的降低。企业进行项目成本控制能够有效的保证成本目标的完成，帮助企业及时掌握项目成本情况，对超出预定成本的问题能够给予及时的监控与纠正。可以毫不夸张的说，当今市场竞争中，成本低就是企业最核心的竞争力。现在的电信企业首要比拼的就是谁的使用价格低，谁的通话质量好，这些都与企业的成本控制有着密切的联系。传统大手笔的投入显然已经不再适合当前电信行业的发展，只有寻找出一条跟得上时代，降得了成本，提的高质量的道路才是王道。2.3.3 项目成本控制的技术和方法项目成本控制的技术和方法很多，这里只重点介绍几种使用较为广泛的方法：1. 成本累计曲线法成本累计曲线主要反映的是项目以及项目中某个独立部分的花费情况，它是从成本计划中得出，并最终独立呈现的。成本累计曲线的创建方法：首先建立一个直角坐标系，横轴代表项目工期，纵轴代表项目成本。按照一定的时间间隔或者时间单位将横轴划分开，纵轴表示单位时间间隔上项目的各个工序支出情况。然后再将每一个时间段对应的工序成本累加，求得最终整个工程项目的总成本，并标注在坐标系上。如果将坐标系中的每一个点用曲线连接起来，就可以得到成本累计曲线。项目预测成本也可以用一条曲线在坐标系中表示出来，项目实际成本累计曲线与此曲线从坐标上能够明显的看出存在的差别，差别较大时，就说明成本控制方面出现了问题，需要进