首创集团管理模式报告

1、2002年10月首创集团管理咨询项目首创集团管理咨询项目首创集团管理模式首创集团管理模式 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用目录目录n项目背景项目背景n项目组企业诊断的主要结论项目组企业诊断的主要结论n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团对下属公司的管理模式毕马威管理咨询于毕马威管理咨询于6月中旬启动首创

2、集团管理咨询项目，协助首创集月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集团实现团实现“第二次创业第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容项目主要工作内容根据集团二五战略规划纲要关于夯基管理基础的要求，协助集团建立系统、有效的管理制度和流程体系，为集团的“二次创业”奠定管理基础项目目标项目目标 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用目录目录n项目背景项目背景n项目组企业诊断的主要结论项目组企业诊断的主要结论n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管

3、理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫切，应是近期关注的重点切，应是近期关注的重点最佳实践接近最佳实践部分类似略有涉及基本没有战略战略公司治理及下公司治理及下属公司管理属公司管理组织组织人力资源人力资源流程流程 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用内部访谈过程中所反映

4、的公司治理结构及下属公司管理模式的内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的问题，可归为以下几个方面：问题，可归为以下几个方面：问题描述问题描述问题归类问题归类对下属公司的绩效考核指标单一绩效评价粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制运营管理集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到一定限制经营者任用集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱集团本部职能对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别股权管理下属公司管理体系靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足治理体系的制度化董事会与

5、经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化董事会与经营层分工治理方式集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求下属公司董事会构成董事会构成不规范集团董事会构成由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立国有独资所有制及治理结构0 1 2 3 4 5 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面问题描述问题描述问题归类问题归类集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道与下属公司沟通部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多

6、地依靠员工的个人关系进行集团部门间沟通沟通及协调没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确权力划分及分布授权岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢岗位职责调整部门内各岗位职责及范围不明确岗位职责定位部门职能定位不清晰部门职能定位职能及分工组织结构不能随业务发展及时调整更新组织结构调整集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向组织结构设计策略结构合理性0 1 2 3 4 5 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为以下几个方面：以下

7、几个方面：问题描述问题描述问题归类问题归类没有明确、系统的晋升和退出机制晋升与退出机制激励机制的范围和力度不够激励机制招聘的目的不够明确，用人部门参与不足招聘规划及流程人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才技能需求规划绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧密绩效考核用薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够薪酬体系留人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用知识技能管理培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺培训育本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一人才来源选有培养计划，但整体梯队规划

8、不足后备领导班子培养缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够编制及调整规划人力资源规划0 1 2 3 4 5 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面问题概述问题概述问题归类问题归类决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报执行过程内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范制度建设内部审计流程仅有对待处理资产的处置流程，而没有对集团资产的运营监控流程运营监控资产管理流程缺乏对在投/已投项目的过程控制过程控制决策程序化、科学化不够，没有清晰的投资

9、决策流程投资决策投资流程仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制监督与实施没有预算，无法预测未来的资金需求预算编制预算流程缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整实施与管理战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程战略制定战略规划流程没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核衡量指标主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程流程规范化流程总体评价0 1 2 3 4 5 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用n 首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司现有的人

10、力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能，管理流程也不够清晰有效。n 有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态度，这也在某种程度上反映出公司在这些方面缺乏成熟的制度体系。项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低7 7个个调调研研层层面面综综合合58.44%60.70%59.79%44.61%39.05%42.47%34.61%29.83%29.90%31.53%38.6

11、1%41.17%42.68%40.80%8.68%16.78%19.78%14.85%24.59%11.73%9.41%0%20%40%60%80%100%战略领导理念信仰组织结构管理流程业务流程人力资源同意不表态不同意 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用n注：同意/不同意程度与分值的对应关系如下：非常不同意 不同意 没意见 同意 非常同意 -2 -1 0 1 2 弱 强 n平均得分反映出的结果与同意度一致，人力资源和管理流程方面的不足得到了充分体现。而在人力资源方面的子系统中，持续性规划(-0.45)和绩效管理（-0.08）被普遍认为是最弱的n虽然各系统的得

12、分均为正值，但数值偏低，说明大部分人对调研涉及的各层面的现状可以接受，但信心不足集团组织中的各个系统的得分显示，集团组织中的各个系统的得分显示，“人力资源人力资源” (0.09)和和“管理流程管理流程”（0.22）是最弱的，）是最弱的，“领导领导” (0.67)和和“理念理念/信仰信仰”（0.67）是最强的。）是最强的。各各层层面面平平均均得得分分0.090.320.220.340.670.670.61人力资源业务流程管理流程组织结构理念信仰领导战略 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用对子项目平均得分的分析，我们发现如下可以利用的优势和急需克服的障碍对子项目平

13、均得分的分析，我们发现如下可以利用的优势和急需克服的障碍分值小于零，是三项亟需克服的障碍分值低于0.3，应引起注意理念信仰激励1.14战略合作关系1.10理念信仰自豪1.00组织结构组织结构0.27理念信仰敢于冒险0.25战略财务结果0.24人力资源发展0.22业务流程业务流程0.18管理流程沟通0.17人力资源薪酬回报0.12人力资源人事政策0.12管理流程资源分配0.11人力资源挽留人才0.07战略关键绩效指标0.03业务流程持续改进0.02战略竞争对手0.01人力资源绩效管理-0.08管理流程信息技术-0.38人力资源晋升规划-0.45分值超过1，是三项可以利用的优势 Copyright

14、 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用在问卷涉及的开放性问题中，被访问者提及最多的五大强项和五大弱项如下在问卷涉及的开放性问题中，被访问者提及最多的五大强项和五大弱项如下集团五大强项集团五大强项提及次数提及次数比例比例集团五大弱项集团五大弱项提及次数提及次数比例比例优秀的领导团队5219%经营管理机制落后，管理流程不清晰3316%强大的政府背景及支持3312%绩效考核体系不健全2613%较强的融资能力3011%战略定位不清晰，核心竞争力不明确2311%团结、敬业的员工队伍2710%人力资源管理的整体水平落后2311%良好的“首创”品牌形象及信誉187%对投资的风险控制薄弱178%提

15、出的强项总数276提出的弱项总数201n意见最为集中的五大强项中，对领导团队的高度肯定与问卷的统计结果一致。对员工队伍和首创品牌的认可从另一个角度印证了集团在树立企业理念/信仰方面的成功。n参加调研者对集团弱项的看法也与统计结果和访谈获得的信息不谋而合，大家普遍认为现行的管理流程、绩效考核体系、人力资源体系无法适应企业的发展。另外，集团急需突出明确核心竞争力，并在此基础上加强对投资风险（包括过程风险）的控制，例如完善预算管理体系、决策体系等。 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用目录目录n项目背景项目背景n项目组企业诊断的主要结论项目组企业诊断的主要结论n集团本

16、部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团本部的价值增加集团本部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/ /贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团本部必需确保集团本部必需确保 X(Y+Z)XY集团本部功能定位的出发点，是使集团整体的价值最大化

17、集团本部功能定位的出发点，是使集团整体的价值最大化Z Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年首创发展的有力保障，集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年首创发展的有力保障，其中政府背景和领导层的能力起着关键作用其中政府背景和领导层的能力起着关键作用说明说明核心技能融资能力具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道资源优势政府关系集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地扩展的基础外部资源整合能力借助强大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用集团管理能力集团领导人对集团及其所属公司有

18、强大的影响力和制约能力资本实力拥有实现战略规划所需要的资信保证首创品牌创建并维护了首创品牌，首创房地产已成为行业知名品牌，首创环保品牌正在积极培育中战略决策能力集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确领导者个人能力集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神，而且具有很强的团队作战能力集团的技能和资源集团的技能和资源资本运作能力充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业务板块的构建 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力集团的核心技能与资源优势，目前是将

19、来仍将是各业务板块持续发展的主要动力之一之一所需技能所需技能所需资源所需资源集团本部的作用业务板块的作用 战略决策能力 领导者个人能力 外部资源整合能力 政府关系 行业分析专家 外部资源整合能力 项目管理能力 行业分析专家 外部专家 战略决策能力 外部资源整合能力 项目管理能力 政府关系 行业分析专家 外部专家 领导者个人能力 资本运作能力 融资能力 项目管理能力 政府关系 资本实力 首创品牌 领导者个人能力 集团管理能力 外部资源整合能力 项目管理能力 首创品牌 行业分析专家 外部专家 集团管理能力 外部资源整合能力 运营管理能力 项目管理能力 行业分析专家 职业经理人从对集团有重大影响的项

20、目运营过程的角度来看，说明集团本部在首创集团发展壮大的过程中，发挥了主要的作用，因而创造了最大的价值。在首创未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。示例项目评估项目融资项目建设项目运营项目开发项目谈判项目退出 战略决策能力 集团管理能力 外部资源整合能力 行业分析专家 职业经理人 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团目前对各业务板块的管理中存在的问题集团目前对各业务板块的管理中存在的问题问题问题方面方面 对下属公司的绩效考核指标单一绩效评价绩效评价 粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制运

21、营管理运营管理 下属公司经营者的选用市场化程度低经营者任用经营者任用 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很弱本部职能本部职能 没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式 对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别管理方式管理方式 集团领导层认同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、 “放权”的范围和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰放权放权 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制 缺乏对在投/已投项目的过程控制 监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范监控监控控股公司董控股公司董事

22、会事会 控股公司董事会没有发挥应有的作用 派出董事的管理没有制度化，如缺乏资格要求和业绩评估 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团管理功能定位与模式设计的指导原则集团管理功能定位与模式设计的指导原则n放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵活的运营是首创发展壮大的关键的因素之一n放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的经营权下放的同时，应享有充分的知情权，注重战略性的领导和管理，建立制度化、规范化的监控企业运营状况的机制放权式管理管理支持与控制并重易于操作集团管理技能与资源的优化配置n集团的领导、管理技能是稀缺的资源，应将其优化配置到最

23、需要的业务板块或业务领域，从而产生最大的价值n使集团资源优势得到充分的共享n促进业务板块之间的协同效应原则原则说明说明n集团管理的重点，是战略规划、财务预算、人力资源和绩效，同时建立集团的管理制度、政策、标准等并在集团内推行n集团的控制功能应着力于风险控制、运营过程监控及管理制度执行的监控n模式的设计符合首创的实际，具有可操作性n根据各业务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用根据上述原则，分析首创集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式根据上述原则，分析首创集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模

24、式运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者运营管理战略性计划战略性导向资金投资集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统n首创集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元n根据首创集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理n集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统n首创集团产业型投资公司的定位，决定了首创不是仅获取投资收益的财务型投资者n首创集团不宜采用任一单一的管理模式，应根

25、据各产业群（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议建议 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用因此，首创集团本部应实现如下四个方面的管理功能因此，首创集团本部应实现如下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n

26、市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点运营管理战略性计划战略性导向资金投资集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/ /整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式模式集团管理的目标集团管理的目标集团管理的重点

27、集团管理的重点指标指标管理管理帮助下属企业建立核心竞争能力n参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持扶持培育集团未来的支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及业务组合n协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险n在技能和资源方面全力配合和支持培育培育减少亏损，提高资产价值n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出n尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益效益监控监控首创集

28、团复合型的管理模式首创集团复合型的管理模式 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用复合型的管理模式，表现为集团的功能在不同模式下管理的深度不一复合型的管理模式，表现为集团的功能在不同模式下管理的深度不一指标管理指标管理（房地产）扶持扶持（基础设施）培育培育（金融 高科技）效益监控效益监控（贸易 酒店）战略管理战略管理风险监控风险监控运营协调运营协调职能支持职能支持示意很弱的管理力度很强的管理力度 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用指标管理型适用于房地产板块指标管理型适用于房地产板块n是集团支柱型产业之一，在集团总资产及利润中占有较

29、大份额在集团中的地位在集团中的地位 发展战略发展战略 业务系统业务系统 管理团队管理团队面临的挑战面临的挑战 n有较为清晰战略目标，经营策略有待完善n初步形成了核心能力n形成了较为完整的业务运营系统n有一定的市场规模n可独立开展项目开发和业务拓展n品牌的影响力初步形成，具备一定的市场竞争能力n提高房地产投资管理能力，打造首创房地产精品项目n需要进一步拓宽融资渠道n在全国范围内进行规模扩张和业务开拓n提高房地产物业管理水平n基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队n基本形成了一支具有专业性较强的员工队伍板块企业的典型特征板块企业的典型特征 Copyright 2002 机密文件，仅供首

30、都创业集团有限公司使用集团的管理功能集团的管理功能指标管理型（房地产板块）指标管理型（房地产板块）战略管理风险控制n根据板块企业的发展特点，制定目标并考核n绩效目标不仅包括结果性的财务目标，还有战略性的运营目标（如成功实现海外上市）n进行年度财务报表和特殊事项审计n监控债务风险和现金流状况n审核、评价板块的风险机制运营状况财务风险财务风险制定目标制定目标审核战略审核战略n审核板块企业战略与集团战略的一致性n审核板块企业战略规划有无潜在的或异常的风险，并提出对策n制定板块企业重大的重组、改制事项的方案并协助实施n重大投资项目的审批运营风险运营风险n监控项目运作过程中例外事件的处理，如导致项目中断

31、、项目延迟等事件运营协调n提供获取土地资源的支持n提供资金、贷款及担保支持n政府关系及其他外部资源整合的支持n制定、统筹策划媒体宣传、品牌管理等方面的基本原则和方案运营支持运营支持职能支持n指导管理团队的建设n监控薪酬、激励体系人力资源人力资源财务财务n监控主要财务指标信息系统信息系统n满足集团制定的信息系统标准 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用扶持型适用于基础设施板块扶持型适用于基础设施板块n是集团支柱型产业之一，在集团总资产和利润中占有很大的份额在集团中的地位在集团中的地位 发展战略发展战略 业务系统业务系统 管理团队管理团队面临的挑战面临的挑战 n有较

32、清晰的发展战略和目标 n尚未形成核心能力n尚未形成完整的业务运营系统n有品牌，但影响不大，市场竞争力较弱n具有一定的独立开展项目开发和业务拓展的能力n提高管理和运营能力n建立业务系统的核心能力n提高市场开拓和项目运作能力n开展国际合作n管理团队整体素质较高，但普遍缺乏行业实践经验n尚未形成一支知识结构、专业技能分布合理、均衡的员工队伍板块企业的典型特征板块企业的典型特征 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团的管理功能集团的管理功能扶持型（基础设施板块）扶持型（基础设施板块）n审定板块企业的战略规划，关注与集团战略的一致性、有无潜在异常风险，及有无业务组合的重

33、大变化n对板块企业执行战略规划进行过程监控n制定板块企业重大的重组、改制事项的方案并执行n参与重大投资项目的评估指导战略制定指导战略制定确定绩效目标确定绩效目标n确定绩效目标并考核，主要的绩效目标应包括结果性的财务指标，如税后利润、重大项目的进展，及管理和运营体系的建立和完善等战略管理n监控投资决策风险n跟踪板块企业重大项目的运营过程运营风险运营风险财务风险财务风险n监控资本成本、负债率n监控表外融资风险控制运营协调职能支持运营支持运营支持n为重大项目筹措资金，并提供担保服务n为板块企业提供政府关系资源的支持n协助板块企业整合外部资源，建立联盟、合作关系n提升管理技能，协助选拔管理人才人力资源

34、人力资源财务财务n监控财务指标信息系统信息系统n满足集团制定的信息系统标准 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用培育型适用于金融和高科技板块培育型适用于金融和高科技板块n尚未形成集团的支柱型产业，资产规模小，几乎没有利润贡献在集团中的地位在集团中的地位 发展战略发展战略 业务系统业务系统 管理团队管理团队面临的挑战面临的挑战 n没有明确的战略规划，业务定位不明确n业务点多且分散，不能形成完整的行业链条n规模普遍较小 n没有形成首创品牌n项目开发缺乏系统规划n确定明确的战略发展方向，突出主业并实现规模化n吸引顶级的专业人才n建立系统的运营和管理体系n缺乏系统的专业

35、人才和管理人才板块企业的典型特征板块企业的典型特征 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团的管理功能集团的管理功能培育型（金融、高科技）培育型（金融、高科技）n指导并参与决定发展方向、业务组合及发展目标n协助战略实施n审核投资项目参与战略制定参与战略制定确定绩效目标确定绩效目标n制定全面的指标体系并考核n注重过程指标的考核战略管理n控制投资决策风险运营风险运营风险财务风险财务风险n通过预算管理控制费用风险控制运营协调运营支持运营支持n指导板块企业的运营n提供所需的技能和资源支持职能支持n选育高层管理团队n监控薪酬、激励体系人力资源人力资源财务财务n全面的财务监

36、管信息系统信息系统n满足集团制定的信息系统标准n监控信息系统成本 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用效益监控型适用于酒店和贸易板块效益监控型适用于酒店和贸易板块n在集团总资产所占比重较小，业务领域与集团战略目标不一致 在集团中的地位在集团中的地位 发展战略发展战略 业务系统业务系统 面临的挑战面临的挑战 n板块自身的战略与集团对板块的战略定位不太一致n板块的业务定位不明确 n有相对完备的业务系统n市场竞争力较弱 n同业激烈的竞争n需加强经营管理能力n营运资本短缺，存在较大的资金压力n需要寻找退出的机会与通道板块企业的典型特征板块企业的典型特征 Copyrigh

37、t 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团的管理功能集团的管理功能效益监控型（酒店、贸易）效益监控型（酒店、贸易）确定绩效目标确定绩效目标n制定利润指标并考核战略管理n监控成本运营风险运营风险财务风险财务风险n监控现金流风险控制运营协调运营支持运营支持n协助寻找重组、退出机会n提高价值，改善资产质量和服务品质职能支持n支持与强化管理能力人力资源人力资源财务财务n协助进行财务成本分析和控制信息系统信息系统n满足集团制定的信息系统标准 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用目录目录n项目背景项目背景n项目组企业诊断的主要结论项目组企业诊断的主要结论n集团

38、本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用在公司治理层面有限的调整，应以企业长期持续健康发展为出发点在公司治理层面有限的调整，应以企业长期持续健康发展为出发点在管理制度的层面，保证集团的长期持续健康发展n董事会与管理层进行合理的分工，规范董事会的运作，充分发挥对管理层的监督和制约作用，在制度上保证管理层在经营管理方面的自主性n设立专门委员会，使集团的决

39、策机制更为科学董事会管理层专门委员会监事会目标调整内容权力的平衡与制约机制将不可避免地影响决策效率，但将在制度上规范个人对组织的影响，降低人为因素对组织造成重大风险或剧烈动荡的可能性影响 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用为使集团董事会的决策更具科学性，并有效地防范风险，董事会应为使集团董事会的决策更具科学性，并有效地防范风险，董事会应设立专门委员会，辅助董事会的决策设立专门委员会，辅助董事会的决策专门委员会类型专门委员会类型 典型的职能典型的职能战略决策委员会n审核制定公司长期发展战略n监督、核实公司重大投资决策审计委员会n检查公司会计政策、财务状况和报告程

40、序n考核公司的内部控制体系n检查并监督公司的风险n检查公司遵守法律法规的情况提名委员会n制定董事选择的标准和程序n广泛选择董事候选人n审核股东和监事会提名的董事候选人薪酬与考核委员会n制订董事会成员的薪酬方案n制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核n制定绩效的标准投资委员会n设计科学的投资项目评估办法n为公司决策提供可信的评估结果n为项目管理提供可行性建议董事会鉴于首创集团产业投资型集团公司的特点，有较多重大的投资项目需要由集团董事会进行审批，以及集团实行预算管理的必要性，应先设投资委员会预算委员会n审核公司年度运营计划及预算n监督年度预算的执行情况 Copyright 2002 机密文件，仅

41、供首都创业集团有限公司使用集团投资委员会的构成及职能集团投资委员会的构成及职能董事会n一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作n鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层n集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家n应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员u行业技术专家u行业市场专家u法律专家投资委员会构成投资委员会构成审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见投资委员会

42、职能投资委员会职能 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用投资委员会审查项目的范围投资委员会审查项目的范围n集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目n集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目集团本部投资项目n下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目u指标管理型： 2000 万元及以上u扶持型： 1000 万元及以上u培育型： 500 万元及以上u效益监控型： 500 万元及以上n下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目控

43、股公司的投资项目 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用投资委员会的运作方式投资委员会的运作方式业务拓展部业务拓展部总经理总经理投资委员会投资委员会董事会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否n业务拓展部是投资委员会的工作机构n业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准n由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议n业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明n对控股公司限额以上的投资项目，除非

44、项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估n投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由n投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据n只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决n董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权n董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员选择专家委员，并组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用执行组织结构过渡方案期间，投资委员会的运作建议执行组织结构过渡方案

45、期间，投资委员会的运作建议n由业务拓展部执行集团新业务开发的职能n由运营管理一部和二部分别对不同下属板块企业限额以上投资项目进行管理由于在过渡的组织调整方案中由于在过渡的组织调整方案中n投资委员会的召集和组织工作仍由业务拓展部负责，由运营管理一部和二部提名相应的行业专家n属集团新业务开发的投资项目的评审，由业务拓展部负责进行初步的评估，并向投资委员会报送项目方案及初步评估报告，供投资委员会讨论表决n属下属板块企业限额以上投资项目的评审，由相应运营管理部进行项目的初步评估，并准备相关资料报投资委员会，业务拓展部就投资委员会的召集和组织提供必要的协助因此建议因此建议 Copyright 2002

46、机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团预算委员会的构成、职能及运作方式集团预算委员会的构成、职能及运作方式董事会n由于集团董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性，建议目前董事会成员不参加预算委员会管理层n集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员外部专家n可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成预算委员会构成n审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况预算委员会职能预算委员会职能工作机构n预算委员会的工作

47、机构是集团计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会工作程序n计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核n计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准n计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会预算委员会运作方式预算委员会运作方式 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董

48、事会总经理n随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构n控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员会的构成，派出有关人员*控控股股公公司司董董事事会会构构成成 中华人民共和国公司法 上市公司治理准则 关于在上市公司建立独立董事

49、制度的指导意见 集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求* 控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派出董事董事长总经理*财务总监*其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事* 证监会2002年1月发布实施的上市公司治理准则第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件执行董事执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事非执行董事：董事会成员，不担任管理职务 Copyright 2002 机密文件，仅供首都创业集团有限