MEC12企业竞争(管理经济学-中山大学,李善民)

1、企业竞争企业竞争李善民制作李善民制作中山大学管理学院中山大学管理学院1l1.1 1.1 企业竞争的概念企业竞争的概念l企业竞争是两个或更多的企业，为实现各自的目标，动员其可支配的资源，采用各种可能的策略和手段，以压倒对方的过程。2l至少有两个参与者l完全竞争l垄断竞争l寡头垄断的竞争l有明确的目的性l实现企业的目标：例如扩大市场份额、维持竞争均势l企业的环境l竞争对手3l持久性与竞争均势l企业竞争是一个长期过程，因而具有持久性的特点l企业竞争的结局绝大多数情况下不会是某一企业全面战胜其它企业而形成垄断。l竞争是全方位的l表面上是产品市场竞争，实际上涉及技术、人才、资源、成本、质量等各个方面。l

2、既涉及同业竞争、也涉及不同行业之间的竞争。4l建设性竞争与非建设性竞争；l正当竞争与非正当竞争；l直接竞争与间接竞争；l完全竞争、垄断竞争与寡头垄断；l产品市场竞争与非产品市场竞争；5企业竞争国内地区性全球 同行业（直接竞争） 不 同行业（直接竞争）国内竞争国际竞争建设性竞争非建设性竞争产品市场领域非产品市场领域完全竞争垄断竞争寡头垄断市场不完全下竞争（生产要素 市场）完全性市场竞争生产准备领域生产领域人才竞争产品竞争价格竞争广告竞争促销竞争市场份额服务竞争技术竞争筹供竞争成本竞争质量竞争信息竞争资金竞争生存与发展 竞争正当竞争非正当竞争6l2.1 2.1 竞争强度分析竞争强度分析 （主要着重

3、对行业的考察）l竞争是在相关利益各方内展开的。l相关利益各方是指在买卖关系中相互作用的一群经济代理人（个人或厂商），他们之间的相互作用导致了市场需求（购买）方和市场供给（销售）方之间的交易。买主和卖主都是相关市场的战略集体成员。7l2.1.1 波特五种基本竞争力量模型l进入威胁、供应方、买方、替代威胁、行业内现有厂商竞争强度8竞争强度新进入者买方供应方替代品9 （一） 产业内现有竞争对手间争夺的激烈程度l影响企业间竞争强度的主要因素：l现有企业的数量与规模结构l企业所处的生命周期阶段l产品的差异性、品牌的识别与客户的转换成本l成本结构l退出的代价l成败的重要性l竞争战术：价格战、广告战、引进新

4、产品、增加顾客服务与维护业务。10 （二） 替代品的威胁l广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品的存在可能从几方面影响竞争的强度：l替代品之间替代程度的高低。替代品不仅限制平时情况下的利润，而且在产业繁荣时也可使获得的丰厚利润减少。1978年，能源成本升高和严冬气候，产生了对玻璃纤维绝热材料生产的空前需求。但是，该产业的提价能力却受到众多绝热材料替代品的钳制，包括赛璐珞、石棉和聚苯乙稀塑料。11l推销替代品所作的努力l替代品的价格、功能和质量。替代品所提供的价格 性能选择机会越有吸引力，产业利润的

5、“上盖”压得就越紧。比如：食糖与高糖玉米糖浆、乙炔与人造纤维。l客户转购替代品的成本l买方寻求替代品的倾向。识别替代品即去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品。需要分析者去分析与从该产业看来相去甚远的业务。如证券经纪、不动产、保险业。12 （三）进入威胁l加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致现有公司的成本上升，利润率下降。有一些公司从其他市场通过兼并扩张进入某产业。也有一些公司通过自身发展进入某产业，如美的进入微波炉。13l进入威胁的大小取决于进入壁垒高低和现有企业准备反击的程度。l影响进入壁垒的高低的因素：l

6、规模经济性l资本需求l现有公司的成本：与规模无关的成本优势（现有企业所具有的专有产品技术、地点优势、学习或经验曲线）14l分销渠道：建立自己的分销渠道所需要投资的大小，现有公司与现有分销渠道的关系。l买方的转换成本：买方从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。转换成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本l预期报复、进入遏制价格l政府政策15 （四）供应商的力量l供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中企业施加压力。供应方的压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。16l下列因素将使供应方的势力更强：

7、l供应产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；l供应方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；l该产业并非供应方集团的主要客户；l供应方产品是买方业务的主要投入品；l供应方集团产品已经差异化或已建立起转换成本；l供应方集团表现出前向整合的现实威胁。17 （五）买方力量（讨价还价能力）l买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。影响买方力量的因素有：l购买的集中程度l买方购买成本占总成本的比例l购买产品的差异程度l买方转换成本：资产专用性强，买方盈利低（洗衣粉，饲料）l买方威胁：采取后向一体化措施；l公司找到讨价还价能力弱的客户

8、群将可能使公司的赢利状况改观。18 2.1.2 市场状况的影响l影响竞争强度的市场状况主要有：l市场的规模：市场规模大，竞争压力小l市场的发展阶段：市场高速成长时，竞争减弱19l支配地位或全球领导地位：IBM在大型计算机制造市场。可采取独立决策。l优势地位：可采取一些独立行动。l有利地位：主要竞争能力高于平均水平。l维持地位：主要竞争能力低于平均水平。l劣势地位：短期生存危机。20企业竞争力企业生存适应能力企业发展能力政府行业政策支持生产能力：全员劳动生产率、总产值、综合成材率、产品质量、设备技术水平营销能力：产销率、产品外销率、市场占有率、销售合同执行率、吨钢销售成本、交货期财务营运能力：总

9、资产报酬率、净资产收益率、成本费用利润率、流动资金周转率、资产负债率、货款回笼率、营运资金比科技创新能力：科技进步投入率、科技成果转化率、科技增长贡献率资金聚集与资本增殖能力：资金净流量、年融资量、资本保值增值率行业进出口政策行业税收政策行业投融资政策环保政策214.1 信息竞争l建立公司信息系统：ERPl在技术水平高的国家和地区设置研究发展基地，或者在当地从事各种形式的经营活动，包括建立促销渠道、直接投资、合作生产等224.2 技术与创新竞争l创新的含义：新产品、新工艺流程、新技术（IT、生物技术）、新的供应来源、新型企业。l大公司更为重视技术与革新竞争。技术与创新是企业竞争力的源泉：l技术

10、与创新可以使企业获得领先地位和领导声誉l保持效率和技术进步减少竞争者和新进入这的机会l技术与创新可以降低成本，增强竞争力l而小企业因为资金和组织限制自身的创新。234.3 筹供竞争l外包（outsourcing)l筹供竞争如何组织供给生产活动需要的原材料、零部件。筹供竞争指企业在确保供给，并尽可能在低价供给上与对手企业竞争。244.4 成本竞争l在成本方面对新进入者、供应方、买方、替代品、行业内现有企业构成压力l获得低成本的源泉：l低投入要素价格l合理的生产规模与合理的生产结构l高效率的技术l有效的管理254.5 质量竞争l指公司为赢得更多的顾客在产品的耐用性、价值、性能、式样、可靠性、使用经

11、济、服务交货、满足消费者需要的程度，或者其他在价值-质量-服务范围内满足购买者偏好的各种努力。l为什么质量竞争重要？l买方市场范围扩大，用户的选择增加l质量领导地位的好处增多26l质量竞争的特点：在竞争企业的产品存在差别的情形，竞争达到最强烈的程度。l寡头垄断市场表现为强有力的质量竞争l众多小企业组成的市场一般来说不太可能开展激烈的质量竞争。小企业的质量竞争通常采取的形式是：专门为一群非常有限的顾客生产手工或定制产品l质量竞争的好处：l消费者能从质量竞争中得到较大的益处l企业在质量竞争中获得好处27 4.6 产品竞争l不断推出新产品，或对产品作出实质性的改进：如海尔开发“小小神童”的策略。l多

12、样化经营28 4.7 价格竞争l企业为了实现其目标，设法采用以低于竞争者的价格出售产品的手段。价格竞争能否成功取决于市场竞争强度，也取决于竞争者的反应和反竞争措施。l4.7.1 有众多企业参与的竞争：企业不降价l4.7.2 垄断企业的竞争：降低价格吸引购买者l4.7.3 寡头垄断下的价格竞争：垄断寡头不轻易降价。寡头企业之间会在出售同质产品的行业保持一致的价格。29l长虹公司的彩电质量好，性能先进，一直以稍高于其他国产品牌彩电的价格出售。1996年，长虹公司计划进一步提高市场占有率。为了实现这个目标，途径有二：继续提高质量和技术水平；降低 价格。l1996年年3月26日，长虹宣布所有向市场提供的44-74厘米的长虹彩电全部大幅度让利销售，降价幅度为8-18%。l长虹降价后，市场效果明显：1-3月市场占有率为15.29%，4月份上升到27.43%。进口品牌64-74厘彩电的总市场占有率由49.40%下降为46%。1996年1-3月市场上有59个国产品牌彩电，长虹降价后，有销售额的品牌降至42个。30 4.8 促销与服务竞争l寻求在产品销售中胜过竞争对手。l在钢铁、煤炭、水泥行业，促销渠道和售后服务竞争不太重要l在信息技术行业，不仅促销渠道竞争十分重要，而且售后服务也是市场活动成败的关键l促销渠道与服务竞争能力的来源：商业服