胜任力建模评估体系与胜任力资质课程体系建造-荣盛定制P20110607(v10)

1、荣盛定制项目建议书第一部分：项目需求理解和对应技术要点介绍第二部分：荣盛企业岗位胜任力建模开发实施方案建议书第三部分：企业岗位胜任力建模开发项目运作实施商务协作办法第四部分：我们的专家团队和案例积累一、总纲：荣盛胜任力项目和我们的核心技术匹配点二、岗位胜任力的概念，理论模型，与应用技术体系三、岗位胜任力体系的开发建模与应用实施方法岗位体系岗位能力素质模型岗位能力素质评价体系岗位能力支撑课程体系岗位职能职系梳理规范部门职能职责梳理岗位职系规范与职能职责梳理岗位职责胜任能力建模技术组织胜任力素质建模职能胜任力资质建模岗位胜任力模型应用技术岗位胜任力测量与评价方法岗位胜任力技术应用体系岗位胜任力资质

2、传输技术应用资质课程定制开发资质课程传输传授与复制移植资质辅导师选拔、培养、与认证学员资质内化的职责需求、项目应用、疑难研讨、内化评估的行动学习过程2021-12-95天赋特质天赋特质 TalentTalent 智力-精力-气质 人格特质人格特质 PersonalityPersonality 能力-性格-心智 胜任力素质胜任力素质CompetencyCompetency 人文素养品质胜任力资质胜任力资质CompetenceCompetence 职能绩效资质胜任力才干胜任力才干 CapabilityCapability 人文胜任能耐 1、我们的胜任力概念 职业胜任力五层体系模型 生理特质层面生理

3、特质层面 人文胜任层面人文胜任层面2、五层要素关联结构和形成机理 通俗理解：素质-“基础”；资质-“岗位合格证”；才干-“能干”2021-12-96人才的胜任力资质锻造过程天赋特质社会环境和家庭教育人格特质基础职业教育胜任力素质职位职任历练胜任力资质有才干的人才3、我们的胜任力理论应用技术体系职业命格测试技术&胜任力建模及测评技术在职能职系体系建设、人才选拔考核、职业生涯持续提升等方面广泛运用。 2021-12-97人才提升层面胜任力资质层面行为模式层面胜任力模型提供达标点胜任力测评为差距目标点职业命格测评提供最佳方法论胜任力建模为招聘、考核、提升提供标准胜任力测评反应人才实际岗位胜任

4、水平职业命格测评技术为招聘提升提供依据职业命格测评技术应用于最佳实践学习方式、人际交互模式和团队塑造等层面21世纪西方社会广泛应用中国本土实践升华: 文化范式开发中国本土企业胜任力资质建模与传输技术20世纪胜任力理论/建模技术发展成型1、职业胜任力建模技术渊源我们的核心技术我们的实践和突破1、职业胜任力资质架构建模方法 - 组织素质/职能素质/与职能资质组织环境组织文化组织胜任力素质序列职能胜任力资质架构资质领域模块资质特质要素职能胜任力资质序列方法：职能分析法职能胜任力素质序列方法：关键行为实践访谈法2、企业胜任力资质架构体系模型和本质特征 2021-12-910组织胜任力资质通路团队胜任力

5、资质通路个体胜任力资质通路职业职能胜任力资质晋级阶梯业务职能架构组织资质架构基于企业业务职能的价值链架构 职能职系职责序列 职能职责层级序列 职能胜任力资质等级序列 职系职位胜任力资质矩阵表基于企业业务职能的专业体系个体岗员胜任力资质的心智特质整合性认知/意识/动机/行为/情感 知识/技能/经验/感情/习惯基于人类个体身心心智特质的构建发展体系 3、应用实施方法（1）运用到人才选用育留体系 2021-12-911胜任力模型薪资标准职业提升规划培养计划招聘标准岗位职责绩效评估1. 业务资质序列: -业务价值链和职业台阶框架下的立体课程体系2. 业务资质辅导师队伍: - 辅导师筛选与培养认证管理体

6、系3. 学员资质研修内化: - 学员胜任力资质台阶测评/升级/认证学习体系4. 组织资质发展: - 组织胜任力资质测评跟踪/绩效监测/需求规划体系5. 教学应用营运管理: - 资质教学应用过程管理体系（信息数据系统）2021-12-912核心技术 - 胜任力资质建模与传输复植技术3、应用实施方法（2）企业大学五大支柱体系建设中的运用 流程一、组织调研流程二、职能职责梳理流程三、职能职系胜任力建模流程四、课程体系开发流程五、传授传输体系开发流程六、胜任力测量评价体系开发流程七、胜任力培养驱动的员工职业发展体系开发流程八、胜任力驱动的战略人力资源开发一体化应用确定调研目标和主题确定调研范围（层级、

7、职能、岗位）确定调研方案（问卷、访谈）设计调研问卷实施调研（问卷发放收集、访谈实施）问卷统计；访谈稿梳理调研报告行动计划一、企业职能职位体系和胜任力体系的作用关键词：战略、文化、业务运转；招聘、薪酬、考核、晋升 ；员工职业生涯、培训提升体系（一）、员工配置任用与职位招聘的标准体系（二）、企业薪资结构与职位薪酬标准的依据与基础（三）、员工业绩目标与绩效考核的基本参照坐标体系（四）、员工提升与职业发展途径的地图（五）、员工技能素质评估与培训发展的基础平台/操作平台二、职能职位体系开发方法（一）职能职位体系的规划要素与体系框架1、职能职位体系的设计思想和核心内容1）从企业的经营思想和业务架构出发规划

8、业务运作的职能 2）从业务运作职能出发来规划其中的工作职位类别 3）工作职位的设立是为了充分实现业务运作的功能要求 4）工作职位的任职员工必须具备该职位要求的任职资质项和核心素质项企业经营思想业务流程架构业务运作职能岗位人员充分实现满足任职资质项和核心素质项规划匹配二、职能职位体系开发方法（一）、职能职位体系的规划要素与体系框架1、职能职位体系的设计思想和核心内容二、职能职位体系开发方法（一）、职能职位体系的规划要素与体系框架2、职能职位体系的主要内容职能职位结构职能部门任职能力（胜任力资质）体系企业核心素质（技能）体系职位级别（职位带别）职位说明书二、职能职位体系开发方法（二）切实可行的组织

9、开发工作思路与指导思想1、完整的职能职位体系规划与开发包括：1）职能职位结构和标准职系职位说明书2）各职能部门的任职资质体系3）企业的核心素质体系4）相应的薪资结构与职位薪酬标准5）员工业绩目标与绩效考核管理体系6）员工提升政策与职业发展路径的推行7）员工素质资质评估与个人培训发展计划 二、职能职位体系开发方法（二）切实可行的组织开发工作思路与指导思想2、规划的目标立足于解决当前的主要矛盾3、组织开发的范围和深度以当前拥有的资源为基础4、规划设计的框架应能够承上启下，有全局考虑5、开发工作要把握全局，抓准突破口，要能解决实质性问题二、职能职位体系开发方法（三）把握企业当前战略重点和组织管理现状

10、现状重点企业经营的战略重点核心业务的主要矛盾组织管理的主要矛盾二、职能职位体系开发方法（四）客观了解把握行业/技术的发展现状和优化的操作规范1、职能职位体系要管510年以上 2、通过市场调查了解行业/技术的现状与发展趋3、了解同行的通行规范与优化操作办法 4、要与市场接轨 5、引用借鉴同行先进的经验和吸取教训二、职能职位体系开发方法（五）开发切实可行具备本企业文化的职能职位体系1 明确董事会/经营层的期望2 明确业务经营势在必行的需求3 确定项目开发的高线目标和低线目标4 组织评估能运用的各项资源5 平衡需求目标与能具备的资源技术，设计开发提升实质组织效益的职能职位体系(相对当前组织管理水平而

11、言)二、职能职位体系开发方法（五）企业实施职能职位体系的效益 1、业务组织架构和职位职责全面理顺，组织经营效益提升2、员工了解了职涯发展途径和个人培训发展计划，提升企业凝聚力3、强化职位的绩效管理，减员增效4、企业招聘工作/培训工作/薪酬工作针对员工绩效展开，不断提升企业的核心竞争力和综合经营效益5、企业的业务组织管理从此走上良性循环一、建模流程企业业务职能架构调研梳理成果职能架构 - 部门职能职责纲要业务营运作业职责大纲两层架构横向职能职责框架架构体系纵向职能纵深胜任力资质晋级序列体系基础职业-行业-职能门槛胜任力素质体系单元职位整合胜任力资质要素架构体系业务营运胜任力资质架构体系建模疑难技

12、术问题修订完善大批量职系模型开发样板职系模型开发职能职系职责梳理成果二、建模工作范畴递进一、胜任力资质课程编制开发方法 2021-12-9271. 职能职系序列梳理成果2. 胜任力资质序列架构和建模成果3. 胜任力资质课程体系架构业务营运胜任力资质课程体系模块切分架构业务营运胜任力资质单元课程内容架构与演绎要素规范业务营运胜任力资质课程瓶颈环节/行为特质案例调研整合4. 传授复植方法规范业务营运胜任力资质课程培训传授与学习研修系统方法规范业务营运胜任力资质课程定向学员资质资格界定二、胜任力资质模块的传输传授方法2021-12-928资质课程分要素类别定义1、业务营运资质课程分类定义业务职能类别

13、/职位类别/业务组织营运层级定义业务层级职位胜任力资质标准/资质要素类别定义业务职能胜任力要素特征类型与要素课程类型定义2、业务营运资质课程分类传授方法设计岗位专业技术作业类资质课程艺术创作类资质课程数理数据逻辑分析与架构规划/设计课程人际互动与人际协作/人际服务类型课程业务事务营运管理/协调类课程人员领导管理与组织建设发展类课程业务组织营运与绩效经营类课程三、传统课程的资质化修订与客户化定制开发2021-12-929中国企业21世纪的商业“黄埔军校”培训师传授演绎资质的教练资质检视与可塑性训练课程大纲/演绎方式的资质传输性/复植性检视修订课程大纲的价值链连续性/梯层性检视与修订情景引导激发1

14、行为经验衔接2优化模式构建3一、胜任力资质传输的原理二、胜任力资质模块的传输传授方法2021-12-931中国企业21世纪的商业“黄埔军校”资质课程传输复植方法设计1、业务营运资质课程传授复植 - 课堂传授技术方法1 资质课程纲目的作业流程方法2 资质课程的行为场景案例设计3 资质课程的场景要素传输设计4 资质课程的现场互动方法设计5 资质课程的学员疑难破解设计2、业务营运资质课程传授复植 - 应用内化技术方法1 学员业务环境/业务胜任资质资格背景条件预置2 学员业务胜任资质研修-业务职责解难任务预置3 学员业务职责任务的课堂现场场景再现与演绎体验4 学员业务职责任务的职位作业任务解难与研讨跟

15、进5 学员业务资质研修/作业解难教练辅导与团队学习6 学员业务资质研修前测/后测/项目成果报告评议三、现实实操的棘手挑战与解难策略业务胜任力资质模块体系架构的梳理与规范建模学员心智特质类型与现有胜任力资质水平测评资质学习研修业务任务/业务课题的派任与作业研讨落实资质辅导师制度的建立与辅导师课后疑难研修辅导落实一、胜任能力测评方法介绍心理测验心理测验 a.主要包括认知行为测验、人格测验、速度测验和难度测验 b.优点：操作简便，记分和解释比较客观，而且反馈迅速 c.缺点：组织心理测验往往耗时耗力 d.目前70%的测评方法中会用到心理测验，其中能力测验的效度是0.54，人格测验只有0.38面试面试

16、a.包括结构化面试和非结构化面试两种 b.优点：能够得到比较全面的信息，设计周期比较短，而且使用比较灵活，有利于信息交流 c.缺点：在于局面难以控制、效率较低、易受主观因素影响 d.目前100%的测评方法都会采用面试，效度是0.68评价中心评价中心 a.是一种由管理人员、监督人员以及受过培训的心理学家组成测评小组，让应聘者经受24天的测试训练，从而评价其胜任能力的方法。 b.评价中心包含的主要方法有公文筐测验、口头表达测验、角色模拟、无领导小组讨论等。 c.评价中心是实用中运用最少的一种方法，大概只有59%的测评中会用到，但预测效度最高，为0.68一、企业实施员工职涯规划的业务效益概观业务操作

17、层面的管理效益改变员工被动工作为主动工作改变经理角色从督促到支持员工工作企业经营层面的组织效益员工队伍的稳定性提高员工队伍的士气和工作积极性提高员工工作的投入程度和相应的业务绩效提高企业长远发展的战略效益人力资源和业务团队成为企业的核心竞争力形成具有强大凝聚力和战斗力的企业文化,增强企业的抗风险能力形成长盛不衰的长寿企业二、员工职涯规划的基本目的留住员工, 减少优秀员工的离职率激励员工, 提高员工的工作热情和积极性发展员工, 充分开发员工的潜力三、员工职涯规划的基本实施步骤建立员工发展的晋阶图为员工规划下一个职位和个人未来的职业发展途径与员工定期作职业生涯发展讨论 (回顾与计划)安排实施规划的

18、员工职位任用计划四、员工职涯规划的根本业务目的和效益通过改善组织管理提升企业长远持续的经营效益将企业的人力资源打造成企业的核心竞争力建立积聚凝聚力和战斗力的人本企业文化五、员工职涯规划有实质效果的深层实施办法：从长远业务需求和提升企业经营效益出发,来深入改善企业的组织管理规范企业的业务流程和职能职位体系建立企业业务运营全面的胜任力资质体系从企业招聘用人和培训发展体系系统改善入手员工晋升与薪酬体系配套跟进六、规范运作员工职涯规划体系的相关组织体系业务流程和职能职位体系业务运营的胜任力资质体系招聘用人体系员工培训发展体系薪酬激励体系七、企业基础组织体系建设企业职能职位体系企业任职资质体系员工资质评

19、估与培训体系员工招聘及岗位任用体制关键岗位的预备梯队制度七、企业基础组织体系建设1、员工资质评估与培训体系2、员工招聘及岗位任用体制3、关键岗位的预备梯队制度七、企业基础组织体系建设1、员工资质评估与培训体系资质技能的一般评估方法培训体系以员工职涯台阶为框架培训的内容和效果同时注重要素技能和业务职能/系统流程培训效果以职能胜任力为导向项目制培训方法七、企业基础组织体系建设2、员工招聘及岗位任用体制职业生涯规划的落实机制: 为员工提供职业生涯而不是职位 企业业务组织的规划和运作以员工职涯为基础 任职内容的以连续的职涯为线索 薪资结构体现序列化的职涯特点 企业培训体制配合职涯序列职涯定位的用人体制

20、与职位定位的用人体制 只招聘初级岗位的员工 内部提升机制 早期责任制度 聘用高潜力员工与校园招聘 员工工作岗位任用计划七、企业基础组织体系建设3、关键岗位的预备梯队制度企业与员工双赢的措施 企业:保障关键职能的连续性稳定性，提高关键业务领域的团队业务能力 员工:看到发展机会，有机会掌握更多技能梯队制度的主要内容 关键岗位明确的任职条件与资质要素 关键岗位第一第二候选人名单及基本胜任时间表 候选人现有资质全面评估, 及目标发展培训的计划措施 梯队计划要定期回顾更新, 跟踪落实情况梯队制度的实施方法 一般由企业领导经营层与人力资源总监运作 总经理负责其领导团队的梯队计划 部门总监负责本部门关键岗位

21、的梯队计划 人力资源总监负责方案系统的制订和运作协调 一般不与当事人见面梯队制度的组织建设效果 岗位运作保障 员工激励作用(选拔上的和潜在的) 示范效应梯队制度与内部提升制度 内部提升制度是政策 梯队制度是措施和操作方法 梯队制度是内部提升制度的深入和保障 是内部提升制度的实施机制 梯队制度以内部提升政策为前提 梯队制度带来比内部提升更深入更广泛的业务效益八、员工职涯规划的有效实施1、实施职能部门的员工发展晋阶图2、1:1管理辅导关系的建立与年度职涯发展计划3、培训任用晋升跟踪实施八、员工职涯规划的有效实施1、实施职能部门的员工发展晋阶图1）建立各职能部门的职涯发展途径: 晋阶图各职能部门的晋

22、阶图相对独立反映本职能本行业的专业特点各职能部门的职位可以通过统一的带或级别来平衡八、员工职涯规划的有效实施1、实施职能部门的员工发展晋阶图2）职能化的晋阶图的建立:市场导向从本企业现有职位和未来业务发展需求出发从职能专业出发, 覆盖两头(可能的最高和最低职位)以市场和行业通用的角色为参照和标准参考发达国家成熟市场的成熟职位体系八、员工职涯规划的有效实施1、 实施职能部门的员工发展晋阶图3）规划实施晋阶图的关键要点与技巧职涯台阶设置要科学合理, 具有相对稳定性(510年)每一台阶从23年到58年, 或职涯职位时间只是必要条件, 不是充分条件职责范围和证实的职能胜任力才是充分条件八、员工职涯规划

23、的有效实施1、实施职能部门的员工发展晋阶图4）技术部门的职涯晋阶图一般提供两条途径: 技术管理途径技术专家途径八、员工职涯规划的有效实施2、1:1管理辅导关系的建立与年度职涯发展计划1）职涯规划的操作实施: 2）传帮带管理机制的建立: 1:1管理关系及其内在的技能要求3）员工年度职涯规划制度的建立与实施八、员工职涯规划的有效实施3、培训任用晋升跟踪实施1）员工个人职涯规划计划的跟进落实2）个人技能评估与跟踪3）个人岗位任用安排与个人工作任务安排相配合4）直接经理日常跟踪与辅导员工职业规划指导绩效管理薪酬与奖励招聘与选拔培训与发展胜任力体系HR各模块落实方案辅导HR团队工作能力提升HR团队工作方

24、法指导一、内外项目团队的架构与分工协作二、项目实施阶段与交付三、项目技术产出的实施辅导四、胜任力课程与培养传授体系的建立推广与营运辅导五、报价荣盛内部项目组项目总监（运营副总裁）项目经理（HR总监）项目组成员（总部HR人员+BP）610人我方项目组架构师/项目总监1人项目经理（3人）客户经理技术经理协调经理高级人力资源开发顾问3人人力资源初级/中级顾问6人荣盛内部项目组：内部人员协调内部流程推动资源提供实施我方分工：交付物制作里程碑报告实施辅导环节环节交付物交付物工期工期备注备注组织调研部门职系职能梳理报告1个月3个4人组，每组每周3个部门胜任力建模样板职系模型开发3个月6个作业组，大批量职系

25、模型开发疑难技术问题修订完善岗位胜任力资质课程体系架构开发样板职系课程示范1个月6个作业组，大批量职系课程框架开发疑难技术问题修订完善岗位胜任力资质测评体系开发测评体系基础方案编制1个月2个作业组测评体系研讨试点测评体系实施方案定型宣导岗位胜任力资质课程传授传输体系开发与辅导实施内部辅导师团队架构建设以下两项同步资质传输行动学习实施方案开发1个月2个作业组企业大学营运体系辅导实施3个月2个作业组69个月方案方案A A方案方案B B职能职系梳理3*4人组 *1个月3*4人组 *1个月胜任力建模6个作业组*3个月6个作业组*3个月岗位胜任力资质课程体系架构开发6个作业组*1个月6个作业组*1个月岗

26、位胜任力资质测评体系开发2个作业组*1个月2个作业组*1个月岗位胜任力资质课程传授传输体系开发与辅导实施2个作业组*4个月报价闫巩固闫巩固Chief Technology Advisor张昕张昕Senior Consultant项目项目团队团队Project DirectorConsultantSenior ConsultantConsultant Principal Consultant 陈国涛陈国涛罗罗 赢赢胡志军胡志军张永刚张永刚黄兴东黄兴东罗赢先生，现代企业人力资源管理开发与实践研究资深专家, 创立有罗赢人力资源工作室，主要面向本土新兴的高成长企业，提供现代企业组织绩效体制再造的人力资

27、源战略开发专家协作服务。罗赢先生有”十年外企职业经理”和”十年本土职业专家”的二十年企业管理开发实践经验，主持过中国国际电子商务中心、大唐电信股份、科宝博洛尼、蓝汛网络、蓝色光标等数十个企业人力资源战略开发项目；研究开发了本土中小企业运营成长模型、组织胜任力建模与传输技术、企业精效招聘技术等一系列人力资源应用技术；并长期担任清华大学经管学院、外经贸大学国际商学院、和多家知名企业的专家顾问。罗赢先生自北京大学毕业后，长期任职中国宝洁公司人力资源部，后任职美国优利系统公司人力资源总监。获有清华大学和麻省理工大学国际MBA学位，及北京大学应用心理学研究生学历。 陈国涛陈国涛 首席顾问首席顾问n 陈国

28、涛先生是韬睿咨询（Towers Perrin）组织高级咨询专家。此前，他曾在美世（William Mercer）和合益（HAY group）的国际咨询组织内先后担任大中华区总监和总裁职务。n 陈国涛先生在世界顶级跨国政府部门内部从事业务管理经验已经超过25年，其任职的业务领域包括人力资源管理、财务和执政、销售和市场推广以及业务发展等。n 陈国涛先生是高级管理层咨询方面的专家，其主要咨询领域包括领导力评估和发展、招聘及人员选拔、高管人员团队培训、变革管理、和组织设计及架构。同时他在处理以薪酬设计为基础的项目中也有非常丰富的经验。n 陈国涛先生曾获美国华盛顿大学会计学学士学位和美国西雅图大学工商管

29、理硕士学位。张昕张昕 高级顾问高级顾问n 管理和人力咨询顾问8年，先后在美国辉瑞制药有限组织，日本卫材等世界500强的跨国政府部门工作10年，负责市场管理，商务发展和公共事务等涉及政府部门长远发展策略。n 在中国人民大学培训学院作为教学总监负责政府部门高层管理人员和政府高级官员的培训方案设计、项目组织、执行和评估。在国务院发展研究中心和美国斯坦福大学合作的培训项目中，担教务总监，管理顾问和人力资源管理顾问。n 主持和参与国研-斯坦福新领袖力研究项目，中美史克制药有限公司、诺和诺德制药有限公司、迪康制药有限公司、中国海关总署信息中心、红太阳药业、亚信集团等单位管理环境诊断、管理人员的测评、选拔和

30、等咨询项目。n 北京师范大学心理学在职硕士，在美国学习管理学、市场营销管理, 组织财务管理等工商管理课程。毕业于北京中医药大学医学系。罗赢工作室, 战略人力资源开发客户项目经理03/02-09/12 奕阳教育集团, 人力资源及行政总监搭建公司人力资源与运营管理体系；组建从市场销售到研发服务的整套人才管理体系；对教育科技领域人力资源管理现状有着较深刻的认识和理解，在企业文化、组织架构、员工关系、绩效管理、薪酬规划、人才培养等方面摸索出了一套较切合企业特点的管理体系；通过近七年理念构建、人才培养和团队建设的努力，企业在业界内以研发能力强、员工普遍素质高、企业凝聚力强、团队氛围好而著名。00/06-

31、03/01 瀛海威集团, 人力资源及行政高级经理 参与瀛海威收购万能软件、台资天心ERP商用软件公司，全面接管收购企业人力资源和行政管理工作；主持组织架构调整、员工薪酬绩效改革工作，建立团队激励机制和良好工作氛围； 对多个事业部，横跨互联网、软件和ERP业务的二十余家分公司、办事处进行人力资源与行政工作的管理和业务指导，确保纵向、横向管理运营的一致性和工作高效率； 在中资、港资、台资多种文化环境下工作，对多文化体系下的企业文化管理有一定体验和探索。98/12-00/06 新奥特集团,董事长助理, 行政人事经理 对二十余家分公司的人力资源和行政工作进行辅助管理及指导， 协助人力资源总监修订分公司

32、管理制度等一系列管理方面的关健性管理文件。03/07 北京大学心理学院， 应用心理学专业人力资源管理方向研究生92/07 四川外国语大学， 英语语言文学学士高成长民企业务营运与组织管理资深顾问 深刻理解高成长民营企业人力资源及组织管理的现状与需求，全面掌握企业营运管理的先进理论与实用方法，系统把握企业人力资源战略架构设计与具体实施策略技巧; 熟悉工程建设的运作模式与管理要点，了解燃气行业的市场环境与企业管理模式.07/5至今，罗赢工作室咨询顾问/客户项目经理 三年人力资源战略开发项目咨询辅导经验03/7-07/1，博洛尼家居用品公司 厂长助理/总经理助理/事业部市场经理/助理总监03/4-7，

33、新奥燃气集团总经办 95/7-01/9，中国交通建设集团一公路局三公司 六年高速公路工程建设一线管理经验 黄石长江大桥/重庆嘉陵江大桥/汾灌高速公路P7项目部 项目部总经济师/公司合同科长03/7，清华大学经管学院, 工商管理硕士95/9，内蒙古工业大学建工学院, 工学学士罗赢工作室人力资源咨询师 博洛尼家居用品公司签约高级培训师 量居建业建筑工程公司(筹)运营副总经理 卫建装修装饰工程公司人力资源高级顾问主要专注领域：高成长企业的内部运营管理和人力资源管理各大模块的实践与研究，尤其擅长制造业的人力资源能力提升和业务整合。 顾问咨询与培训辅导的风格特点： 多年丰富的民企和外企中高层人力资源管理及企业内部运营实战经验，既了解业务部门的运作又谙熟人力资源操作技法，可以从业务部门的视角提出业务改善的人力资源提升方案，以期人力资源的运作与业务部门的提升合二为一； 专业培训课程有人力资源管理实务、绩效考核与员工激励、培训师培训、高效沟通技巧、职业生涯规划等； 数十场的专题互动培训，实用案例、解决实际问题，形成了自己独特的集培、训、练、传、帮、