卓越的商务谈判技艺

1、卓越的商务谈判技艺卓越的商务谈判技艺邦思迈咨询 潘黎教授培训目标培训目标p了解谈判的关键要素，不再试错；p掌握最系统的谈判工具SNR；p通过情景案例训练体会所学知识；p学会谈判管理体系和自我总结。前言前言核心竞争力：五力模型议价能力u 供应链和供应商（买什么，什么便宜）u 市场和客户（卖什么，什么贵）u 目标具体u 成本低u 标新立异培训内容概要培训内容概要1. 谈判中的常见问题和关键要素2. 情景路线谈判SNR的原理和运用3. 谈判前、中、后期的经典情景下的SNR及其运用4. 模拟案例训练5. 总结1 常见谈判问题分析常见谈判问题分析n 不熟悉对方的反应或习惯，沟而不通；n 谈判过程无法控制

2、，结果与预期差异很大；n 对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下；n 不知道如何才能有效影响对方的决策；n 技巧都明白，临场用不上；只能随机应变；n 发现谈判中自己的选择余地很小，很被动。现场模拟：如何赚更多的钱？现场模拟：如何赚更多的钱？p在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。p规划是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。p现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？现场模拟：如何赚更多的钱？现场模拟：如何赚更多的钱？p方法：同

3、时摊牌+分成方案p分成方案（替代方案）比例分成阶梯分成逐个击破反向收购2 谈判的关键要素谈判的关键要素n CI（Common Interest，共同利益）n CO（Common Opition，共识）n BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案）n ZOPA（Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）2.1 CI双方利益的交叉点双方利益的交叉点为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？我们没有换位思考我们没有换位思考我们被立场所迷惑我们被立场所迷惑2.1 CI双方利益的交叉点双方利益的交叉点更多时候，我

4、们面对的只是立场而不是利益。利益对方的真实需要立场对方根据自己利益所持的观点、态度立场往往会扭曲的反映利益。价格太高！我东西好！没钱赚了！你自己去比比看！你想多少钱买？没法降价！晚上吃饭！价格太高！预算不够价值不高还有更低价试探一下我不需要价格太高！我东西好！没钱赚了！你自己去比比看！你想多少钱买？没法降价！晚上吃饭！价格太高价格太高成功签约成功签约暂时放弃保持联系暂时放弃保持联系价格判断正向扩大优势差异询问对方具体要求改变预算（增挪）价值不认可还有更低价我不需要预算不够反向确定成交预算试探一下谈判升级冲预算分期付款改变数量降低品种降低服务（明确）高估低估反向探底强化优点风险警示对比例证鼓励试

5、用提升品种提升服务负面扩大风险差异增加不可替代性成本拆分做对比推出多个竞争性品种集中力量搞关系探询对方决策参考系转向其他议题其他非价格因素让步其他非价格因素让步询问对方需求时间价值传递引导需求锁定价格参照系提出降价交换条件降低价格改变方式（买变租）四换策略策略建议策略建议n 谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点；n 只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手；n 客户需求太泛化，建立“关键诉求点”概念！2.2 CO逐步达成共识逐步达成共识引导案例： 汽车销售代表的共识性营销方式； 专业房产中介的利益点引导；2.2 CO逐步达成共识逐步达成共识策略建议n 提前准备

6、议题并拟定谈判的阶段性目标。n 根据产品和客户特点设计共识议题。n 先易后难地展开各个谈判议题。n 逐步锁定共识，不要反复，封闭式谈判。n 谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。2.3 BATNA最佳替代方案最佳替代方案客户思维和步步推进的BATNAn 客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？n 客户在与您初期接触时面对的BATNA？n 客户在开始对产品感兴趣进面对的BATNA？n 客户在产生购买意愿时面对的BATNA？n 客户在成功签单之后面对的BATNA？2.3 BATNA最佳替代方案最佳替代方案策略建议n 随时想到：双方此刻还有什么选择n 主动帮对方做比较，主动为对方提供选择n 优秀

7、的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提供创造性解决方案n 不要带一条底线而要带着不同方案去谈判案例：Wal-Mart在中国的商业地产谈判2.4 ZOPA可能达成协议的空间可能达成协议的空间ZOPA双方保留价格之间的距离保留价格（底线）是不能再让步的交易条件ZOPA取决于真实支付能力心理价格共同利益大小选择余地多少相互需求强度2.4 ZOPA可能达成协议的空间可能达成协议的空间策略建议扩大ZOPA的步骤：n 探询并挤压对方底线n 不同的交易条件组合（账期、价格、数量挂钩）n 技术支持、尽量为对方量身定做n 发现对方的个人需求和特殊需求n 从点到面扩大可达成协议的空间2 谈判的关键要素谈判的关键要

8、素CI决定谈判是否成功CO决定谈判的难易程度BATNA决定谈判各方的判断决策ZOPA决定双方利益的实现程度3谈判沟通的管理利器谈判沟通的管理利器情景路线谈判与沟通情景路线谈判与沟通SNR3.1 SNR的关键要素的关键要素n 情景设定 Conditional Situationn 可能立场 Possible Standpointsn 概率路线 Probability Routen 应对策略 Responding Strategiesn 转化路线 Changing Routen 预期结果 Desired Results典型谈判情景下的典型谈判情景下的SNR前期：n 准备、破冰、探询、价值传递中期：

9、n 讨价还价、达成共识后期：n 促成签约、应对抱怨（已讲）4实战谈判前期的典型实战谈判前期的典型情景和价值传递路线情景和价值传递路线 前期破冰前期破冰 探寻需求探寻需求 价值传递价值传递打破谈判坚冰！打破谈判坚冰！n Interest一开始就要打中关键诉求点！n Concerns一开始就要打消对方顾虑n Emotion一开始就营造合适的氛围n 破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时获得需要的氛围。破冰和消除客户抗拒的破冰和消除客户抗拒的SNR提问循环探询技巧提问循环探询技巧开放式问题结构选择式封闭式锁定排除问题结构信息量大，压力小、拓展规范选择、过滤判断、锁定探询需求的探询需求的SNR成功签约成

10、功签约提问循环诉求点2诉求点N诉求点1开放问题：你们国内都需要哪些规格的产品？选择问题：是需要挖掘机械更多还是混凝土机械更多？选择问题：是租赁居多还是要转自用或者转卖？中型挖掘机最受欢迎？自用居多？问题是否搞清类比判断引导式描述暂时转入介绍暂时转入介绍引导式描述类比判断问题是否搞清转向下一个问题YN 奥迪奥迪4S店提问路线店提问路线p提问路线1,2,3,4先生，你以前开什么车？我好为您有针对性地介绍。实际在问消费能力和价格底线，通常日韩车敏感高而欧美车敏感低。先生，你是家轿用车还是公务用车，我们即有家轿版也有公务版的，你大概什么需求？我好帮您有针对性的介绍，以节省您的时间。实际在问价格敏感度和

11、购买承受能力。家轿是自己开比较多？还是家里两人开？公务是自己开（驾驶舒适性）还是别人开（乘坐舒适性，手动省油）？您是什么需求，我帮您介绍。奥迪A4、A6、A8你喜欢哪个级别？ A4从最低配到最高配差别最多10多万，你觉得哪个更合适。我来详细介绍各级别的配置：织物、真皮；防撞尾灯；大灯；大轮骨；自动导航等等。 奥迪奥迪4S店提问路线店提问路线p 提问规律1,2,3 先问开放性问题（拓展信息）：买什么车？ 再问选择性问题（过滤信息）：哪种车？家轿OR公用？自己开OR别人开？ 三问开放式问题（锁定信息）4.4 价值传递价值传递n 对方在没有认识到价值之前不会做任何决策n 价值传递是达成共识的前提如何

12、进行价值传递？不是说产品好，而是说对方需要。 锚点效应锚点效应p 封堵高端市场 诺基亚手机VS波导、TCL手机 苹果手机VS诺基亚手机（智能创新） 格力冰箱VS海尔冰箱。格力（好空调格力造）现主推美食家的冰箱（双开门）4万/台，以后随便拿个讨汰机型卖1.5万/台就可以抢占海尔市场。 奥美设计VS南方广告 人头马（慢琢细品纯享人生）：计划逐步退出中国市场。价值传递的价值传递的FABE模式模式n Featrue（情景描述）：描述一个情景，让对方形成印象，吸引注意力；n Advantage（优势强调）：强调我方服务或方案的优势或特色；n Benefit（利益诱导）：这些优势或特色能满足对方的哪些利益

13、？n Evidence（成功例证）：和客户相近的例证。n FABE是广泛有效的展示说服和价值传递模式。4.5 商务谈判前期常用策略技巧商务谈判前期常用策略技巧有效破冰一开始创造需要的氛围探询需求抓住关键决策人的关键决策点价值传递吸引对方预防性报价留出余地为什么前期很重要？鞭长效应5 实战谈判中期的交易条件谈判路线实战谈判中期的交易条件谈判路线 讨价还价讨价还价友谊商店购物谈判案例：友谊商店购物谈判案例：n 专柜某商品定价2000元n 女士看上了，还价1600元（8折）n 专柜：我们政策是价格不减。送你丝巾吧，这丝巾（或手袋或披肩）价格600多元的，您看是选红的、黄的还是蓝的？n 女士：坚持要折

14、扣n 专柜：如果您今天买够5000元，我们全场可以打92折。n 女士：不让步，要折扣n 专柜：如果您办一张10万元的全球尊贵白金钻石卡，可以享受全场88折。n 女士：不让步，要折扣n 专柜：最后再加送一个全球限量版胸针。定价方法与定价定标会定价方法与定价定标会n成本加权定价法：静态1.0版本，成本+利润n市场定价法：静态2.0版本，随行就市n心理定价法：动态3.0版本，按目标细分客户群体的心理价位进行差异化定价不能太高（不能狮子开大口），不能太低（会破坏锚点效应），要略高于客户的心理价位。要学会开“定价定标会”。1.正向定价定标：经过我跟客户前期沟通吃饭，对方的预算大概是100万左右；价格敏感

15、度大概是一档5万元（一般是北京10万；广州5万；上海2万5）；根据谈判条件：我们的产品相对独特（+1档敏感度），客户急需（+1档），客户与我们关系很好（+1档）；客户技术人员已经被我探底（+1档）。对此，建议我们报价120万，对方提出议价（表现出有成交预期），我让价8万，然后客户老大出来，您也出来，您再让2万，我们110万成交。竞品报价90万，但整体档次比我们低，而且我们的产品历来锚点比竞品高，我们再多给服务筹码（多给2个赠品）。此方案可否？2.负向定价定标：经过我前期调研，竞品大跳水报价80万，把客户心理价位拉低到90万（预报96万）。客户很敏感（一档2万）。根据谈判条件：客户关系不熟（-1

16、档），技术不具备特别优势（-1档），竞品是老客户我们是新界入的（-1档）。对此，建议我们报价90万，我让价1万5，等您出来最多只让5000（即便丢单也要保证88万，因为我们品牌比竞品高2个档），如果谈不下来，按营销成本，我缺1补2，另外找客户。此事如何？5.1 谈判核心：讨价还价谈判核心：讨价还价自检：您是否曾经遇到下列问题n 报价或还价之后感到后悔n 拿不准对方的承受能力，很难报价或做价n 让价后依然无法吸引对方n 在报价之前很犹豫，总觉得底气不足讨价还价心理讨价还价心理价格调查： 模仿客户给销售人员打电话询价，事先准备好的答案都是“太贵了”。看销售人员的反应，统计如右图：答案数答复方式24

17、%质量好价格自然高20%我们也有便宜的品种16%对不起，无法降价16%功能特殊，价格也就贵12%我想先拜访您再谈价格8%你愿意付多少钱呢？4%我得请示一下才好降价0%您最希望什么样的产品呢？0%您主要把这个产品用于？讨价还价心理讨价还价心理案例：更加“可爱”的回答 “这种摄像机的价格是多少？” “8950” “这么贵！” “不会吧，没有贵多少，您可以去看看，我们比*公司的同类型号并没有贵很多！功能好啊！”3个明显的错误：n 承认价格很高n 主动暴露竞争者n 糟糕的回答方式，信心不足5.2 如何设计报价和还价如何设计报价和还价报价技巧n 报价要高开n 决不在客户没有认识到价值之前报价n 报价可以

18、不合理，但一定要到位n 报价应果断、明确、信心十足n 不要急于解释报价理由案例：有谁愿意用一流价格买二流产品？条件性报价方式条件性报价方式报价设计方式n 固定式n 选择式n 条件范围式n 折扣式n 拆分式n 附加式适合对象p 标价、封口价p 推出多种突出单品p 促进销量或守住价格p 吸引注意或价格较高p 价格复杂且业内惯例p 排挤竞争或修正报价还价设计还价设计n 千万不要接受第一次出价（一定有问题、后悔没更狠）n 停顿或者故作惊诧n 不要急于还价n 还价的同时要准备好交换条件n 1/2还价和1/2报价案例：n 预期成交价是100，卖方报价120，还价应该是多少？n 卖方报价120，买还还价80

19、，你如何利用1/2报价和还价原理把最后成交价格提高到100元以上？条件性让步技巧条件性让步技巧n 有限让步：让步到对方决定成交的最小限度。n 异议让步：先异议再让步。n 交换让步：不对等的让步交换是谈判中的常态。n 递减式让步：逐步缩小让价幅度。n 锁定式让步：先锁定让步条件再让步，先表明这是最后一次让步。n 暗示性让步：“让我考虑”、“我要商量”就等于可以让步，逼供应商多说，自己少说。n 坚持不让步：毫不犹豫的使用各种论据支持自己，而且要不断重复。压价技巧压价技巧n 给对方造成的感觉：放不下、跟不上。n 敢于提出“无理”要求并还出低价。n 随时告诉他：其实你能做的更好。n 整体压价：其实还盘

20、就要定位准确。n 分拆压价：让对方分拆报价就能挤掉很多水份。n 始终保持选择余地（即便已经选了对方：我们还有一定的淘汰和流转率要求）。n 一开始就声明：不和没有让步权限的人谈。n 永远站在对方角度，让对方有苦有甜。n 不走回头路，否则定吃亏。6 实战谈判中期的达成共识路线实战谈判中期的达成共识路线6.1 如何影响对方的决策天平如何影响对方的决策天平p策略一：组合交易条件p策略二：改变对比值p策略三：先难后易的挡箭牌策略；关键：有理由坚持，让客户产生“价格内化期”p策略四：不降反升策略，完全改变客户对比值；关键：有理由坚持，让客户产生“价格内化期”p策略五：聚焦攻击+四换策略；关键：抓住关键决策人的关键决策点7 谈判沟通管理体系谈判沟通管理体系NCMS概述概述7.1 谈判沟通管理体系谈判沟通管理体系NCMS简述简述p传统沟通理论解决偶发性问题，无法防止问题重复发生；治标不治本，反复试错；p有效经验得不到传承总结和分享，人员变动造成技能缺失，孤峰效应和短板效应明