用互联网思维重构组织架构：扁平化

1、用互联网思维重构组织架构：扁平化在传统的企业组织架构中，企业普遍采用的是一种官僚式的分层管理模式， 并在此基础上形成多种组织结构形式，比如矩阵式组织结构、事业部式组织结构 以及职能式组织结构等，直到今天，仍然有很多企业在沿用这些经典的组织结构。从“金字塔”走向“扁平化”随着互联网时代的到来，企业的生存环境发生了巨大的变化， 组织结构在互 联网时代已经不能适应企业的发展需求， 企业出现了越来越多需要现场管理和临 机决定的事宜，如果还是使用运行之前的组织结构，将大大降低公司的工作效率。 因此在这种情况下，公司需要一种扁平化的组织结构，以尽量缩短决策时间，提 高工作效率。淘宝平台上的很多卖家就采用了

2、扁平化的组织结构，比如知名品牌御泥坊， 虽然其员工数量接近400名，但是实质上其组织结构只有两层一一其在核心管理 团队之下成立了 30多个学院，每一个学院不是一个部门组织，而是一个基础的 作战单元，这些单元在平时独立运作，当有重大任务的时候，这些独立的单元就会根据需要组成一个比较大的部门，完成任务之后各个单元再回归到本来的编 制。人们的生存环境对企业的组织和文化具有决定性的作用，因此如果生存环境 发生变化，而企业的组织和文化不能做出相应的调整，就有可能被时代淘汰。互 联网的发展有效解决了信息不对称的问题， 表现在企业的组织层面就是去除组织 的中层，让组织结构实现扁平化，同时弱化部门概念，消除每

3、个部门存在的天然 屏障。此外，企业在进行调整的过程中可以实现组织结构的超级节点化，通过流程的“节点”来推动业务的流程。再如，淘宝平台上某知名卖家，2014年在淘宝平台上的交易额达到了数亿 元，拥有近200名员工，公司除了专门设有财务和仓储团队外， 没有任何其他职 能部门。公司所有业务都由虚拟团队来管理和运作。 公司根据业务流程的轻重缓急成 立相应的虚拟团队，每一个团队都会有一个专门的负责人， 在最多的时候，公司 会同时运作十几个项目。每一个项目中都有公司的老板，但是老板并不是在一线 指挥的首领，而是负责做好监督、协调以及评佑工作的评估员。在项目的整个流程完成后，老板会对团队运作以及项目开展情况

4、进行评佑， 并向员工分享在项目开展过程中得到的收获或教训： 在评佑工作完成后，虚拟团 队会自动解散，然后进行业务流程的下一个节点， 成立另外一个虚拟团队。老板 对整个流程的监督以及协调都是通过 QC群、邮件以及微信群等方式进行的。这 种操控和运作模式，使公司大大减少了线下会议的数量， 老板和下属之间的沟通 都是利用碎片化时间来完成的，有效提高了工作效率。在传统的企业组织结构中，要用一样的人和组织形式做不同的事， 需要耗费 更多的人力和时间，同时成功的概率也不高，能够涅槃重生的，主要是得益于组 织结构创新。要想在互联网时代长久地生存下去， 企业应该具有灵活的组织架构，摆脱多 层级化，将企业从固有

5、的管理模式中解放出来； 同时还应该以产品为中心，充分 利用和整合企业的资源以推动产品的开发和创新； 将市场需求作为产品设计和生 产的重要导向，满足客户日益多样化的需求，进一步改善产品和服务。互联网时代追求一种开放、自由、分享和协作的精神，在企业组织内部也应 该有这种精神。因此在互联网思维影响下的企业组织形态也会趋向于扁平化。为了适应时代的发展要求，谷歌通过对自身的管理方式进行创新， 开创了一 种全新的组织结构，经过创新的组织结构不仅呈现出扁平化和网络化的特点，同时还实现了高度的民主，让更多的员工拥有自己的权力。 在这种组织结构的影响 下，谷歌依然保持了高效的运作效率，同时也进一步激发了员工的创

6、新能力， 在 公司内部营造了一种创新的氛围。谷歌通过一系列管理创新为自身设计了一种全新的组织结构，表现出扁平 化、网络化、彻底分权、高度民主的特征，这种组织结构不但保持了谷歌的高 效运行，而且极大地激发了组织成员的创新能力。谷歌专门设有产品研发小组， 一般一个管理者拥有50个直接下属，数量多的时候可以达到 100个。这种简化 的组织结构可以推动信息在更短的时间内实现分享和流动，有效进免了因信息流通不顺畅而产生的问题。除了运行扁平外的组织结构外，谷歌还设计和运行民主自由的管理体制， 在 这种管理体制之下， 员工拥有充分的话语权， 同时还可以对自己的时间进行自 由掌控，可以根据自己的兴趣选择要开展

7、的项目。 在进行重要决策的时候，谷歌 会邀请所有的利益相关方一起进行深度协商，并最终达成一致意见。谷歌可以在很短的时间内推出新的产品或者版本， 这主要得益于其优秀的开 发团队，在产品开发的过程中，谷歌拥有的数千名工程师会根据项目需要组成不 同的开发团队，每一个团队大概由36人组成，负责不同项目中的工作，通常 每一个项目运作的时间都不会超过 6周。小米的扁平化团队管理小米的成功与其优秀的运作团队有着密切的关系， 小米内部就是一种扁平化 的组织结构。小米认为，优秀的员工具有较强的驱动力和自我管理能力，可以对自己进行有效的管控，而如果公司内部对员工设定相关管理的话， 不仅是对员工 能力的不信任，同时

8、也会限制员工的自由，让员工在发挥主观能动性为公司创造 效益的时候难以施展拳脚。每一个员工都希望能做出最好的东西，因此在这种产 品信仰的指引下，员工的管理也就变得相对简单了。当然，小米运行扁平化的组织结构还有一个重要的前提， 就是成长速度，这 也是一种高水平的管理。在扁平化管理中，工作效率得到了大大的提升，产品开 发周期得以缩短，从而在市场竞争中为公司赢得了更多的先机。小米的组织架构只有三级：7个核心创始人、部门领导和员工。为了提升团 队的运作效率，小米每一个团队的规模都是很小的，当团队规模变大的时候就会 将其拆分成小团队。从小米的办公布局来看，一层产品、一层营销、一层硬件和 一层电商，每层都由一名创始人来负责，并将每一层的工作执行到底。负责不同 层的创始人之间互不干涉，各自在分管的领域承担起自己的责任。在小米的组织结构中，7个核心创始人都有自己的职位，除此之外，其他的 员工都没有职位，都属于工程师，他们可以得到的晋升奖励就是增加薪水。 在这 种管理结构中，员工不需要费尽心力地应对一些复杂的人际关系， 也不会牵扯到 团队利益，员工之间的关系相对比较简单，只要将全部精力投入到工作中即可。在扁平化的组织结构中，没有多层级之间的相互汇报机制，减少了不