房地产集团公司全面预算手册

1、房地产集团公司全面预算手册1.1 总则1.1.1 全面预算定义全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。1.1.2 预算编制依据目标责任状、合同工期、前三年历史资料、市场物价变动因素等。1.1.3 预算编制基本原则1.1.3.1 自上而下、自下而上、上下

2、结合、协商一致的原则。1.1.3.2 以营业收入、成本费用、现金流量为重点的原则。1.1.3.3 要建立单位、部门行政主要负责人责任制的原则。1.1.3.4 切合实际，先进合理；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。1.1.4 全面预算适用范围1.1 4 1 集团内实行财务核算的各子、分（项目）公司、项目部。1.2 4 2 集团及各子、分（项目）所属各部门。1.3 预算管理模式1.3.1 预算管理模式定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的目标。企业可以通过预算来监略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。1.4 预算管理

3、组织全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、全面预算管理办公室。集团预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案，该委员会是董事会的一个专门委员会，主任由董事长兼任，委员由董事会其他成员兼任，分管财务副总任执行委员。建筑业、 房地产、 机械化产业设立全面预算管理办公室，在集团预算管理委员会的领导下工作，负责日常预算事务的处理，总经理任办公室主任，财务总监任副主任，成员由财务、资金各经理、人事、 行政、 信息、 计划、 业务等各部门负责人兼任，接受集团办公室的管理和领导并报告工作。 各实体单位(分子公司)设预算工作 小组，组长由各实体单位经理兼

4、任，副组长由财务经理兼任，成员由各实体单位 部门负责人兼任。副主任负责日常预算事务的处理，预算的日常管理工作由办公 室成员单位具体负责执行。1.4.1 预算组织机构图预算管理委员会1.4.2 预算组织机构的职能预算管理委员会的主要职责：(1)审议有关预算管理的制度、规定和政策；(2)根据公司的的经营战略和规划，制定并审议通过集团及其所属公司的预 算控制目标；(3)审议通过预算编制的方针、程序、方法；(4)汇总集团的整体预算方案、审查所属各公司的预算草案，并就必要的修 正提出意见与建议；(5)在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、 调解和仲裁；(6)将经审议通过的预算呈

5、董事会审批，董事会审批后下达执行；(7)接受预算追加方案的审查和审批；(8)接受预算分析报告，并提出预算工作改进的要求。全面预算管理办公室是各子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会 负责并报告工作。办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人 兼任，成员由各分公司经理、子公司部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下：制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；指导本公司各部门编制预算方案；对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、 协调和平衡，并提出具体的指导意见；对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委

6、员会；监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。1.5 预算目标体系1.5.1 预算目标制定的权限1、预算管理委员会及各预算管理办公室。预算管理委员会负责各子公司目标制订；预算管理办公室负责各分公司及部门的目标制订。2、预算目标偏离5%以内的，由各预算编制单位申请，报预算管理办公室审批；预算目标偏离10%以内的，由各预算编制单位申请，预算管理办公室签署意见，报预算管理委员会

7、审批。1.5.2 重点预算目标列示1 销售预算（包括建筑业公司的工程量量预算、销售收入预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、其它销售费用预算和销售利润预算）；2 房地产前期费用预算；3 、 材料采购预算（包括采购数量预算、外协品加工预算、采购成本预算、6、4、采购费用预算、采购附加值预算、付款预算、库存预算），5、生产预算（包括工程量预算、材料消耗成本预算、人工预算、各种费用预算） ；6、费用预算（销售费用、管理费用和财务费用预算）；7、投资预算；8、现金收入、支出预算；9、预计损益表；10、预计资产负债表。1.5 预算编制预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前筹划。编制

8、质量的高低直接影响预算执行及其结果。1.5.1 预算编制基本原则1.5.1.1 全局性：建立全局观念，做好综合平衡；1.5.1.2 预见性：结合市场和企业发展趋势，进行合理预测；1.5.1.3 真实性：要考虑业务的轻重缓急，精打细算，量入为出；1.5.1.4 准确性：计算应认真仔细，保证数据准确。1.5.2 预算编制基本方法预算编制方法。集团公司统一采用零基预算滚动和预算编制方法，第一次编制年度预算，回绕整体责任状目标编制，同时细编初始季度的预算，以后每季回绕整体目前结合实际细化下季预算，年度目标值未经预算管理委员会批准不得随意变动。1.5.2.1 滚动预算滚动预算是随时间的推移和市场条件的变

9、化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。1.5.2.2 零基预算零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。1.5.4 预算编制内容体系全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算三部分。(1) 经营预算：是指公司日常发生的各项基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、间接费用预算、费用预算等。(2) 投资预算：是指对公司的固定资产的购置、扩建

10、、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、 何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。(3) 财务预算：是指公司在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算；经营预算和投资预算中的资料都可折算成金额反映在财务预算中，所以又称之为“总预算”3.5.4.1 预算编制要求（ 1）编制时间要求：预算启动每年 11 月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度经营活动计划、年度经营目标，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明预算平衡会议每年 12 月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定

11、对各部门预算及部门生产经营管理运作计划的修改意见预算正式下达每年 12 月度将预算管理委员会、预算管理办公室及经理层会签完毕的下年度预算方案正式下发预算执行分析与预算调整每季度末月定期依据预算执行分析结果，确定下季度各部门对年度预算提出的调整申请审批于每季度末月下旬由财务部门提交的预算管理体系调整建议（ 2）预算编制的具体要求预算启动预算管理委员会：企划部每年7 月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落实、 年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定公司年度

12、战略目标与方案负责将每年11 月召开的公司预算启动会议中关于公司生产经营管理运作计划的决议内容整理成文，并在总经理签字批准后随空白的部门生产经营管理运作计划样表正式下发各部门年度预算正式启动前，对上年实际发生进行分析，结合本年工作规划、目标进行初步预测预算编制集团各部门：12 月 15 日根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度经营管理运作计划和预算方案。战略企划中心：每年11 月初根据公司年度经营管理运作计划，编制本部门年度经营管理运作计划；依据本部门经营管理运作计划及其他相关资料，编制明细的本部门费用预算财务管理中心资产管理部：每年11 月

13、前，完成并提交本公司年度固定资产购置需求；提供设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息；根据集团和各产业公司年度生产经营运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度经营管理运作计划和投资安排信息化管理中心：每年11 月前，根据各产业集团公司、部门提出的发展情况， 从专业角度提出公司网络项目建设、信息化建设的总体需求；依据部门经营管理运作计划及其他相关资料，编制公司网络和信息化性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表人力资源管理中心：依据公司年度经营管理运作计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报送的部门人力资源需求计划，再据此编制本部门年度经营管理运作计划

14、；依据本部门年度经营活动运作计划及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门行政管理中心：每年11 月下旬根据公司年度经营管理运作计划、预算启动会议纪要及公司相关经营统计数据编制本部门年度经营管理运作计划；依据本部门年度经营管理运作计划及其他相关经营统计资料，编制明细的本部门行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门；每年11 月初将后勤部门需求的一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资部门资金管理中心：依据公司年度生产经营活动计划和预算启动会议决议内容，对各子

15、公司（包括本部门）报送的部门资金需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡， 再据此编制本部门年度经营管理运作计划；根椐公司整体战略目标制订融资计划； 依据本部门年度生产经营管理运作计划及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（资金成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门。财务管理中心：依据公司年度经营管理运作计划和预算启动会议决议内容，报送部门人员、经费需求计划：依据本部门年度经营管理运作计划其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算表格送交相关部门。其它部门：参照执行各产业集团：项目部： 已确定

16、项目的预算编制：项目预算员根据项目部编制的年度生产进度计划， 按月计算出该项目的工程量，并根据合同规定的定额大致计算编制该项目的收入成本计划；项目预算表（项目成本利润资金预算表）共分两大部分，上半部分为项目的收入成本预算数据编制表，分六个细目，包括开办费、分包、材料费、工资、机械料具费和其他，由项目预算员根据该项目的预算数进行填列，其中的分包由项目部根据分公司、项目部的人员组织情况进行统筹考虑，确定是否进行分包，并将分包数据填列到分包一栏中；下半部分为项目现金流（属财务预算），由财务人员填列。工程款收入，由财务人员根据项目的工程进度及项目的合同收款节点以及甲方的拖欠款项，按月编制现金流入表。本

17、期付现，由财务人员根据公司的一些付款规定，编制付现支出，如生产人员工资等，材料按项目的产值、材料占比及材料付款比例、项目材料库存、材料的市场价格等因素计算材料付现金额。最后计算出该项目的整个现金净流量。分公司： 未确定项目的预算编制：分公司预算科长在对已确定项目的收入成本计划进行汇总后，汇总的数据与总公司下达给分公司的年度指标任务尚有差距的， 由分公司预算科长根据差额结合公司经营科承接业务的相关具体指标，编制需新承接项目的大致概预算，总体收入与分公司指标相接近或吻合，并对新承接项目的收入成本进行按月分解、细化；分公司部门：经营预算科编制本公司的产值、销售、 预算成本和材料消耗预算，要包括自营和

18、分包分两部分分别编制；技术质检科主要编制质量成本预算、质量设备投入预算、自身费用预算和本部门固定资产预算；安全设备科主要编制安全成本预算、安全设备投入预算、自身费用预算和本部门固定资产预算；行政、后勤、 调度等部门和人员（包括经理书记）要编制自身费用预算和固定资产购入预算；区域财务要汇总产值、销售、成本和材料消耗、各部门费用预算、固定资产增加预算预算，编制采购预算、超预算审批按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项签置意见报预算办审批预算执行分析与预算调整每月对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议每季度末上旬参考

19、本季度部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下季度本部门预算调整申请与建议每年定期4 次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议3.5.4.2 预算的编制(1)销售预算的编制销售预算的编制：包括工程量预算、销售收入预算、回款预算、与经营业务 有关(相挂钩的)的工资和奖金预算、公关和佣金预算预算、与经营有关的招待 费预算、其它销售费用预算、销售利润预算。销售预算的编制，应当由各分公司 的经理，负责组织营销、预算等各单位负责人、财务部门的负责人参加，根据产 业集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由经营部拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。销售

20、预算编制的主要依据：集团下达的销售任务与计划；上年公司的销售情况分析；最近市场销售趋势预测情况；本公司、本部门的生产管理经营运作计划公司外部环境的变化，如竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部 门宏观调控政策的变化、整个行业的发展波动等都是不可忽视的重要因素；市场开拓策略。特别是市场结构，由商品房工程向商务、办公、会展等工 程的转变和调整。重点市场的国民收入水平变化和地区产业政策的变化预算月份的工程量、销售收入、回款额不得低于上年同期和全年平均水平。据集团确认的工程定额确定每(类)工程的预算造价、利润。*公司销售预算表适用月份：年 月编制时间：年 月日工程类型工程完成量工程收入额预计回款额

21、未收款式(2)生产资金占用预算的编制生产资金占用预算应以销售预算为依据编制。生产资金占用，是指投入工程没有收回的资金额度， 可根据集团内部预算 定额计算。预计生产资金占用量=预计本期产量+期初工程存存量一该工程累积收 款额生产资金占用预算按工程项目计算编制编制。编制时间同销售预算同步。本预算由预算、经营和财务部门共同编制。* *公司生产资金占用预算表编制时间：年 月日工程项目本期预计工程 量上年末存量累积回款 额预计资金占用 量=D +-(3)采购及期末库存预算的编制 采购预算编制的主要依据：* 工程产量预算；* 工程结构及其配料；* 材料的期初、预计期末存量；* 原材料的市场行情；* 规定的

22、材料周转天数，一般要求原材料的平均周转天数在规定的天数 之内，以此确定公司的最低或最高存货量；* 采购人员的素质；* 其他因素。材料的单位价格以编制预算时的材料价格为基础(即以最后一批进货 价为依据)，预测下月市场情况，进行适当调整后确定。其计算公式为：编制预 算期末某材料的市场价-、+预算月份价格预计变动额。预计采购量=预计工程量X单位需要量+预计期末存货量一期初存量。具体到每种材料的计算其公式为：某种材料的预计采购量=需要该种材 料的工程预计产量X该材料单位含量+该材料预计期末存量一期初存量。然后逐项加总，可编程计算。某种材料的预计期末存量=该种材料的最高存储量-(当月天数-平均周转天数)

23、X生产日耗量。编制时间与产品预算同步进行。材料期末库存预算应根据本办法第三条中的第 3、4个公式进行测算、 编制。此预算由贸易公司组织各分公司编制。案例* *公司材料采购及期末库存预算表编制时间：年 月曰材料 名称计量 单位工程量单位 工程 需要 量工程 需要 总量期末 存量1期初预计 采购 量单价采购 金额期末 库存额1=(11)=*+1*-(4)费用预算的编制四项费用包括企业管理费用、 经营费用、制造费用和财务费用。目前建筑 业没有区分经营费用，这次预算中要划分，相应会计核算要单独设置。四项费用编制的主要依据：*集团公司财务部对四项费用的总体要求，制定费用控制标准，具体费用指标的分解由各预

24、算责任部门根据各自的特点进行分解和控制。* 制造费用应以本期的项目的工程量预算为基础；* 经营费用应以本期的经营预算为基础；* 管理费用应以本期的项目的工程量和销售预算为基础；* 财务费用应以原料采购预算、对外投资、资金周转天数、应付款率、付款期为依据。编制四项费用以财务部门为主，在具体编制时，应先由各费用归口部门进行初步的匡算，然后报财务部汇总编制。编制四项费用预算时，应同时预算（计算） 出各项费用支出所需的现金数额。制造费用预算编制中的几个具体问题：* 工资，应以项目工程量预算为依据，乘以单位工资含量；* 水、电费，应以项目工程量预算为依据，乘以单位耗水电汽量，；* 劳保费、折旧费属固定费

25、用，一般总额无大变化，但与工程量有关；* 料具费，要单独编制预算；* 办公费、机物料消耗、低值易耗品消耗、差旅费及其他费用应实行定额控制；* 保险费，根据集团规定；* 税金，按项目核算，并把各项税金费用化；* 临时设施费与工程量挂钩；* 检验实验费与工程量挂钩。销售费用预算编制中的几个问题：* 工资一般分二部分，一部分为固定部分，应为定值；另一部分为奖金部分 （如收款奖励等）， 这部分应以预算为基础，根据各自的公司奖励政策计算；* 公关、佣金费用应由分公司经理和经营部单独制定年度预算，月度预算以年度预算为依据编制，并于每月28 日前由财务部先行审核；* 车辆费。 确定各部门、个人用车情况，制定

26、费用报销范围和控制额度；* 招待费用。根据市场情况和工程量或者回款额，比例确定该项费用；* 办公费及其他费用应实行定额控制* 通迅费用等，实行定额控制。管理费用预算编制中的几个具体问题：* 工资一般为二部分，一部分为固定部分；另一部分为奖金部分（如收款奖励等），这部分应以预算为基础，根据各自的公司奖励政策计算电话费、招待费、管理差旅费、办公费、报刊费、水电费、物料消耗、低值易耗品及其他费用实行定额控制。较大额的低值易耗品预先实行报批手续;* 差旅费、招待费、车辆费用根据上年同期、本年平均额和业务量控制；* 折旧费、租赁费、修理费、递延资产摊销为固定费用。案例附表一：夫*公司制造费用预算表适用月

27、份：年 月编制时间：，年 月日费用项目预算金额工资福利费折旧费修理费办公费水电费周转物料损耗低值易耗品摊销检验实验费临时设施费劳保用品燃料费合计减不付现的折旧、福利费付现支出附表二:* *公司销售费用预算表适用月份：年 月编制时间：年 月日费用项目预算金额工资福利费广告促销费业务提成费车费用装卸费办公费物流费租赁费合计减福利费非付现支出付现支出附表三:夫*公司财务费用预算表适用月份：年 月编制时间：年月 日费用项目预算金额备注利息支出减：利息收入利息净支出汇兑净损失手续费合计附表四：夫*公司管理费用预算表适用月份：年 月编制时间：年 月日费用项目预算金额备注工资三项附加费办公费差旅费汽车费物料

28、消耗低值易耗品招待费电话费水电费折旧费无形资产摊销递延资产摊销税金咨询费合计减折旧、各种摊销、三项费用等非付现支出付现支出上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额控制，对变动费用实行与销售额等动因指标挂钩的办法进行控制。对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标， 以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用， 各项费用数额多少，未来效 果如何；将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的 费用；对于可适当增减的费用项目进行成本

29、效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。对于工资性支出，由集团人力资源中心牵头；对于公关费、佣金、招待费支 出，由建筑业经营部门牵头，分别组织各相关单位编制，并直接向预算管理办公 室提供。各项费用要细化到部门、项目、项目的专业工组和个人(个人是指各级公司、 部门的负责人)。因此费用的控制和考核要到部门和各级次的负责人。(5)现金预算的编制本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月编制。1、收入预算。包括营业收入和其他现金收入。营业收入，应根据“销售预算

30、编制方法”编制的销售预算中的可收现数编其他现金收入，包括废料、资产变价收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。2、支出预算。资本支出。主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划、工程进度及双方合约等确定。这类预算一般由集团公司有关部门制定。材料采购（由贸易公司组织各分公司编制）支出： 应根据 “材料采购预算”和应付账款预算编制。月度材料采购支付现金额=预算月度材料预算采购额*付 款率。费用现金支出依据集团有关资金管理规定执行。其他支出：指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、 教育基金支出，应根据有

31、关原始的相关资料进行预测、确定。 筹资过程中的现金收支。借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；归还借款。根据借款期限确定；支付利息，属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定。4、集团资金的调度。根据集团资金管理部的有关规定填制。（ 6） 预计利润表的编制预计损益表的编制依据主要有：* 销售预算；* 形象进度* 费用预算；* 产品销售成本；* 上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）； 预计本期所得税缴纳因素；* 其它预计因素等。编制时，应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。预计利润表的

32、基本模式与正常损益表相同。* 7）预计资产负债表预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据：上月同期或上月的资产负债表；费用预算；预计损益表；现金预算；资产负债表中的固定项目；其他依据。编制时，应根据资产负债表中有关项目的勾稽关系进行编制。* 8）预算编制表格（附表）集团公司：表一房地产业：表二建筑产业：表三机械产业：表四1.6 预算调整预算调整是指当公司内外环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，所进行的预算修改。1.6.1 预算调整的前提条件（ 1）国家政策和规定发生重大变化（ 2）公司组织变革（ 3）公司外部环境和市场需求环境发生重大变化（ 4）公

33、司经营范围和业务种类发生重大变化（ 5）公司内部运营资源发生变化（ 6）资源临时增补或调整1.6.2 预算调整的原则1.6.2.1 预算调整的一般原则目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求；讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。1.6.2.2 预算调整具体原则预算调整是指不改变年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变

34、公司年度预算总额，企业总预算发生了增减变化。在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证本部门在本预算年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。1.6.3 预算调整权限各分（项目）、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请表单”的形式向集团主管财务的副总经理递交预算调整申请，详细说明调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5 万元以内的，由集团财务副总审批，超过5 万元的由集团财务副总核准，报董事长审批；20 万元以上的，由集团财务副总核准，预算管理委员会批准。签呈一式三份，一份报集团财务副总，一份

35、由部门和财务留存，一份批准部门留存。否则，一律不提调整已经批准执行的预算。1.6.4 预算调整期间预算调整分为年度预算调整，半年度预算调整，季度预算调整以及月度预算调整月度预算调整时间为每月前十天季度预算调整时间为每季度第一个月；半年度预算调整时间为该半年度期间前两个月；年度预算调整时间为三个月。1.6.5 预算调整相关表格（附表）1预算调整项目计划书式样一2申请单式样二注：项目计划书要说明项目调整的充分原因、分析、 资源利用后产生的效果、效率和效益。必须有具体的数字分析。式样一预算追加（减）项目计划书申请单位：甲年 月 日单位：元预算类 别预算项目预算子 目原预算 金额拟追加 追减金 额（+

36、、 一）追加追减 后预算总 额（+、一）备注追加原 因论证 与说明制单人：年月日年月日年月日申请单位负责人：财务总监 ：预算管理办公室主任:董事长：预算调整申请单预算类预算项预算子原预算金调整金额调整方向调整后别目目额（十、-)总金额申请单位：乙单位：元月 日制单人:年 月年 月年 月申请单位负责人：财务总监：预算管理办公室主任:董事长：1.7 预算执行与控制1.7.1 预算执行预算经决策机构批准后下发各子公司执行。各子公司必须严格执行。各子公司将预算指标落实到公司内部的各个部门、各个环节和各个岗位，形成全方位、全员的预算执行责任体系，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。1.7.1.

37、1 预算执行机构与职责预算管理委员会的日常办事机构设在财务管理部门。在预算管理方面的主要职责是：负责建立和健全企业内部预算管理制度；负责组织本企业预算编制、审查、 汇总、 平衡、 上报、 下达、 修订、 分析、控制、考核、报告等具体工作，并向本企业预算管理委员会、预算管理办公室提交预算报告草案；负责预算管理的其他日常工作；财务部门应建立预算管理台账，实时监控预算执行情况。各子公司及其他各个预算责任部门应积极组织收入，确保收入预算的完成。 严格控制预算外支出，对于未纳入年度预算但确需发生的支出，一律由有关职能部门提出申请，经财务部门审查后提交预算管理委员会审定。1.7.1.2 预算报告时间的规定

38、各预算管理小组每月10 日向上一级预算管理办公室汇报上月预算执行情况，考核结果、提出预算调整申请。各预算管理办公室每季初12 日向预算管理委员会汇报上季度预算执行情况，考核结果、提出预算调整申请。1.7.2 预算控制1.7.2.1 预算控制目标预算控制中主要包括公司收入、成本、 费用的部分，通过对于这些因素的预测， 并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，公司决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进，以便目标的实现。1.7.2.2 预算控制内容要求（ 1）建立责任中心。各公司、部门应建立健全

39、预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任做如下划分：产值预算、工程成本预算费用有生产部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；现金预算、财务费用预算有资金管理中心负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；费用（除财务费用以外的费用）预算，有各级部门负责落实执行，并对执 行结果负有直接责任；采购预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由采购中心落 实执行，并对结果负有直接责任；各子、分公司应根据各自的实际情况确定责任部门。（ 2）建立台帐。各公司及下设部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日结账，并主动与财务对账。要求按

40、预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。（ 3）签订责任合同书。要将各类预算以契约的形式落实到单位和个人。各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。（ 4）预算结余可以跨年度使用，但不能跨年度。（ 5）预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专人进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。预算差异分析报告要包括以下内容：本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数

41、、累计实际发生数、累计差异数；对累计差异进行分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。预算控制例会。各责任预算中心应定期召开月度例会，对预算执行情况进行分析。1.8 预算分析与考核1.8.1 预算分析1.8.1.1 预算分析前提（ 1）公司建立健全预算分析制度，每季召开预算分析例会，对预算的执行情况进行全面分析，反映预算执行中发生的新问题，查找形成的原因，提出改进管理的措施和建议，适时控制预算的执行，确保预算目标的完成。（ 2）预算分析按照职责分工由有关职能部门共同完成。有关职能部门负责对本专业预算执行情况进行基础分析；财务部门负责对预

42、算的总体执行情况进行分析， 撰写预算执行情况分析报告。报告包括日常进度报告、阶段进度报告以及期末总评报告；预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因、具体的诊治方案。1.8.1.2 预算分析内容（ 1）产销增减情况产值、收入、产销率增减幅度、预算完成率及比较分析；房地产业、建筑产业、机械产业结构调整优化情况等指标预算完成率及比较分析；以上增减原因分析（ 2）资产、负债增减情况主要资产的增减情况：存货变动、应收帐款增减。年度应说明财产物资盘盈盘亏、 毁损及跌价损失处理、应收帐款帐龄分析，固定资产及在建工程增减变动情况；负债情况：各种借款和抵押贷款情况、应付帐款增加及偿还情况，贴现、担保、诉讼而形成的或有事项及承诺情况；以上有关资产、负债预算指标完成情况和比较分析，增减原因分析。（ 3）财务情况说明各项主营业务及其他业务收入情况，预算完成情况和比较分析；各项主要业务成本及费用情况；产品综合毛利率及三费率预算完成情况和比较分析；主营业务利润增减情况、增减幅度、增减原因分析；销售费用和管理费用的主要支出内容和结构分析；（ 4）盈亏情况。盈亏幅度、影响盈亏的主要原因；利润结构分析；年度分析所属控股公司、联营公司经营业绩和对外投资收益占当年利润的比重