IT与企业管理(doc 9页)

1、 摘要：本文首先分析了信息技术对企业重组的不同侧面的影响，认为信息技术对企业重组的影响是双重的，然后针对信息技术所产生的“生产率悖论”，建立了信息技术、企业重组和企业战略之间的整合关系模型，并对重组中信息技术投资的优先权问题进行了深入的研究和阐述。由于早期的企业重组（BPR）过分强调信息技术（IT）的重要作用，并把IT看作是BPR最重要的助推器，视为BPR的十个最重要的成功因素之一，而且BPR最成功的前30的企业中有70认为IT对于推动彻底的流程再设计和支持再设计的流程起着至关重要的作用。这些对IT的大力宣扬致使许多企业在IT方面进行了大量投资，事实表明，信息技术虽然在某些局部环节的处理上提高

2、了效率，但对整个企业的经营绩效并无很大的影响；相反，由于添置设备、支付开发费用和日常运行维护费用，信息技术投资反而增加了企业的负担。据报道，在美国，大约有70的总资本投人在信息系统上，每年达970亿美元，但自1973年以来，总体生产率并无明显提高，IT的应用产生了“生产率悖论”。针对这种现象，本文将围绕信息技术对企业重组的不同侧面的影响，信息技术所产生的“生产率悖论”，信息技术、重组和企业战略的整合关系模型，以及重组中信息技术投资的优先权问题展开研究和阐述。一、信息技术的“双刃剑”尽管IT可以增强企业对当前环境的适应性，但对特定环境的适应经常制约了对未来环境的适应；而且随着IT在组织中大范围使

3、用，企业的投资日益增加，这样短期生存能力的“瞬时”提高可能阻碍了企业中长期生存能力的提升，同时IT的大量投资也并没有使生产率得到同步提高，IT的应用产生了“生产率悖论”，大量实证分析证明，为了充分利用信息技术的效率，即使IT应用中的微小的变化也需要组织结构进行较大的调整；相反，也有大量实证表明，尽管组织的重构与IT的变革密切相关，但组织的变革并不一定需要充分利用IT。这种争论包括宏观和微观两个层次：宏观层次最显著的问题是决策集权程度的变革以及组织等级的深度和形状；微观层次最明显的问题则是工作的定义、内容以及员工之间沟通模式、员工的工作满意度和技能要求。对于所有这些方面，IT对组织的影响都有相当

4、大程度的意见分歧。一方面IT增强了管理人员处理信息的能力，可以让他们集中于更多的决策，因此IT可能有利于增加集权；另一方面，由于IT降低了沟通和协调的成本，IT有利于降低集权，让决策权下放。一方面，因为IT使许多中层管理职能自动化，促进信息在组织等级中的流动，所以IT可以减少组织的层次；另一方面，IT减少了信息在组织中流动的延误和曲解，IT也可以增加组织的层次。一方面，IT使工作程序化，把工作细分为小的、高度专业化和重复的工作，使员工依附于机器的控制，IT可能会降低员工的工作满意度，降低对技能的要求；另一方面，通过使最平凡的工作自动化，IT可能增加工作的满意度，并用高技能的专业工作替代低水平的

5、文案工作。对于IT在BPR中所起的作用的程度引起了广泛的争论。许多学者认为IT可以支持基本流程的彻底变革，但是不能简单地应用到旧的、低效率的流程中，Harrington和DavenPort以及Short提出流程的改善应该与流程自动化结合起来，KaPlan和Murdock阐述了业务流程与信息流相整合的重要性，焦点应集中于信息如何应用于流程，员工如何在正式和非正式的基础上与信息系统相互影响。Earl在处理流程重组与IT之间的关系时，强调了信息系统的分析与BPR的分析有许多共同点，并共享一般的方法，认为流程的思考与系统的思考一样，IT与BPR经常交织在一起。既然BPR与IT的系统设计和开发有着重要的

6、交叉，而且BPR的启动经常从IT部门开始，因此讨论IT的作用就显得至关重要。大多数企业的流程经常是历史环境的产物，在流程自动化以前，应该先对流程进行重新设计，IT部门可以通过为IT驱动的流程再设计开发一种方法来参与重组工作，但是BPR与IT系统的开发经常独立进行，导致相互不匹配，而且BPR团队与IT人员很少进行经常性沟通。尽管如此，流程重组还是趋于依赖IT的提高来获取预期的收益，而IT人员尽管没有作为高层企业重组团队的组成部分，但还是经常参与系统的实施。因此，不可避免地会造成IT或BPR的失败。Gint和Willcocks调查BPR项目中IT的投资往往占到整个项目成本的2236，但是90的项目

7、未能实现预期的目标，而且正确地整合业务流程与IT的项目不到25，大量IT投资导致的令人失望的结果，主要因为企业趋于利用技术使陈旧的经营方式自动化，没有改变现有的流程，只是简单地利用计算机加速了现有流程运行的速度。Hinton识别了IT人员与使用者不协调的原因：对技术变革的观点不同；使用者对于如何把IT吸收到他们的工作中缺乏理解；未能理解使用者是不同性质的团队。有的研究认为，失败的原因是由于IT人员与使用者之间的文化冲突，Jayaratna认为IT人员缺乏沟通技巧、经验，并且没能积极投入到流程变革中去，因此IT专家需要超越他们的专业领域并获取组织及其经营环境的知识。系统失败也归因于在设计阶段由于

8、使用者缺乏参与而导致他们对设计的系统不满意。有的认为高层管理人员的承诺对避免系统的失败至关重要。Hinton和Kaye识别了新系统的开发时间也是造成系统失败的因素之一。开发新系统相当于为组织的结构增加了一个特定的流程，而在设计阶段和现有的环境中就冻结了系统的设计流程，长期的冻结阻碍了信息的交流与传递，有可能造成失败，相应地组织中人的因素对于不断变化的环境所作出的动态反应也加速了失败。IT系统是静态的，它代表了组织过去的状态，因此依赖于自动化的成本降低和效率的提高可能造成IT的失败。二、企业重组、信息技术和战略之间的整合关系信息技术可以影响组织的效率和效能，并在企业重组中起着重要的作用。它不仅能

9、够帮助组织消除非增值活动，降低成本，而且还能够提高产品和服务的质量，并适应顾客的要求。但信息技术的变革是一个长期的、复杂的、具有风险的过程，它需要资金、信息和时间，而且组织的资源往往很有限；同时重组本身也并不一定需要信息技术，除非它影响到活动和流程的绩效，进而影响了企业的竞争力提高。因此，为了确定对竞争优势有重要影响的关键信息技术进行投资，有必要对企业中的信息技术进行评价，即进行信息技术的战略管理，而BPR则是联系信息技术和企业战略的一种必不可少的方法。IT系统的分析和设计方法以及BPR都基于传统的、结构化的方法，传统的系统分析和设计基于以下步骤：预投资和需求分析、系统分析与设计、软件的开发、

10、系统的测试与实施。同样，大多数的BPR则围绕：流程的识别、分析、重新设计、实施。可见BPR和IT的开发都共享一系列基于相同原则的指导方法。然而，BPR实践者则常常把这些传统的、结构化的方法作为一种现成的有效方法应用于流程重组中。虽然IT是一套能够通过高质量信息系统来支持重新设计的业务流程并促进绩效持续改善的工具和技巧，但是它们的目标完全不同，IT的目标是建立与经营目标相一致的高质量的信息系统，而BPR的目标是通过效率、效能、生产率、服务速度和成本降低以显著性地提高业务流程的绩效。因此，IT也应该依赖于BPR的这些目标。为了实现这些目标，流程团队成员和IT人员应该有效地分析IT系统的战略和流程，

11、这个流程不可避免地涉及到IT部门，这样就需要系统分析专家、程序员的服务和其他技术人员的参与，通过把IT与流程绩效的改善相结合，可以使组织有机会重新思考IT战略，并且为了满足目前业务的需要重新设计传统的IT系统，因此组织为了取得更好的效果，不仅应该把IT作为一种需要计划和组织的资源，而且把它作为流程改善项目的一部分，而不是停留于“业务系统分析和设计”的表面。同时IT的静态模型也会限制它在动态经营环境中的应用。因此，成功的IT重组不应该局限于某一种方法，相反它可能是多种方法的有效综合。虽然BPR是一种对战略和价值增值业务流程进行快速的、彻底再设计的系统方法，但由于经常在战术水平上而不是在战略水平上

12、使用，所以许多企业重组没有获得成功，应该将企业战略与企业重条件，下面的流入箭头表示完成活动所需要的方法。根据框架的分析，可以通过7个步骤以重组为纽带将企业战略与信息技术联系起来：（1）根据企业战略确定重组目标；（2）根据重组目标确定战略流程，即要重组的流程；（3）为每个战略流程识别主要活动；（4）为每个主要活动识别关键技术和子技术；（5）内部诊断，即针对关键技术评价企业的组的每个阶段紧密结合起来。BPR和信息系统重组的分离可能是造成大多数流程改善失败的最重要的原因。IT对于BPR既可以起到助推器的作用，也可以起到阻碍器的作用，尽管信息技术可以影响企业绩效，但并不是所有的信息技术对竞争优势都有相同的影响，因此应该对关键的信息技术进行选择并投资。关键的信息技术与企业战略密切相关，而企业重组不仅是实现企业战略的手段之一，而且有利于信息技术的提升，同时企业战略与重组的各个阶段又紧密相连，所以通过企业重组可以把信息技术与企业战略联系起来，如果将信息技术比作是马车，将企业战略比作是马，那么企业重组就是联系两者的缰绳，没有这种联系，企业战略、企业重组和信息技术的变革都不能获得预期的效果。图1表示了它们之间的联系框架。整合框架通过4个主要活动（方框）将信息技术和战略联系起来，左边箭头表示输入，右边箭