CHAP外部环境分析PPT课件

1、企业外部环境分析企业外部环境分析Chapter 3宏观环境因素分析宏观环境因素分析产业（行业）竞争因素分析产业（行业）竞争因素分析竞争对手分析竞争对手分析外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFE）第1页/共27页外部环境外部环境供应商供应商公众压力公众压力集团集团政府政府 竞争者竞争者顾客顾客企业企业全球全球社会文化社会文化经济经济技术技术政治政治/ /法律法律产业环境产业环境宏观环境宏观环境第2页/共27页1 1 宏观环境因素分析宏观环境因素分析一般宏观环境分析一般宏观环境分析（PESTPEST）E：经济因素经济因素S：社会和文化因素社会和文化因素T：技术因素技术因素P：政治和法律因素政治

2、和法律因素PEST ( (Political/Economic/Social/Technological)确认和评价确认和评价政治政治- -法律、经济、社会文化和科学技术等宏观因素对法律、经济、社会文化和科学技术等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。企业战略目标和战略选择的影响。第3页/共27页宏观经济政策、宏观经济政策、GDP 变变化趋势、利率、通胀率、化趋势、利率、通胀率、货币供应、价格波动、货币供应、价格波动、居民可支配收入水平等居民可支配收入水平等人口数量人口数量/结构结构/分布、分布、教育水平、收入水平、教育水平、收入水平、价值观、审美观、生活价值观、审美观、生活方式、风俗习惯、

3、方式、风俗习惯、购买习惯等购买习惯等政府的稳定性、产业政策、政府的稳定性、产业政策、税收政策、关税、政府补税收政策、关税、政府补贴、全球关系、环保贴、全球关系、环保/劳动劳动/安全生产法规等安全生产法规等政府的研发投入、政府和政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科新技术的发明和发展、科技成果转化速度、技术更技成果转化速度、技术更新速度等新速度等行业行业&企业企业Political (政治政治-法律因素法律因素)Economic (经济因素经济因素)Technological (技术因素技术因素)Social (社会文化因素社会文化因素)

4、PEST第4页/共27页政府为了实现一定的经济和社会目标而对产业的形成和发展进行干预的各种政策的总和, 包括规划、引导、促进、调整、保护、扶持、限制等方面。弥补市场缺陷, 有效配置资源; 保护幼小民族产业的成长; 熨平经济震荡; 发挥后发优势, 增强适应能力。产业政策第5页/共27页 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。2 2 产业（行业）竞争因素分析产业（行业）竞争因素分析汽车行业第6页/共27页 迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五

5、力模型”：五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 （，1947）第7页/共27页潜在的新进入者潜在的新进入者供应商供应商购买者购买者替代品替代品（来自其它行业）（来自其它行业）行业内行业内企业的竞争企业的竞争 行业竞争结构分析模型第8页/共27页2.1 行业内的竞争行业内的竞争（现有企业之间的竞争）（现有企业之间的竞争）行业内的竞争程度取决于行业内的竞争程度取决于. 行业内相同规模的企业数量行业内相同规模的企业数量 整体行业的增长速度整体行业的增长速度 行业固定成本的高低行业固定成本的高低 行业产品的差异性行业产品的

6、差异性 行业退出成本行业退出成本第9页/共27页2.2 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁取决于潜在进入者的威胁取决于进入壁垒的高低进入壁垒的高低n规模经济规模经济n技术或专有知识技能的可获得性技术或专有知识技能的可获得性n资金要求资金要求n成本和资源的先决优势成本和资源的先决优势品牌偏好和顾客忠诚度品牌偏好和顾客忠诚度 分销渠道的可获得性分销渠道的可获得性政府的政策和法规限制政府的政策和法规限制第10页/共27页替代品竞争威胁增强替代品竞争威胁增强 n 替代品的价格更有吸引力替代品的价格更有吸引力n 替代品的质量或性能更好替代品的质量或性能更好n 购买者的转移成本很低购买者的转

7、移成本很低 替代品的威胁替代品的威胁( (续续) )第11页/共27页供应商的议价能力较强供应商的议价能力较强少数供应商垄断整个产业少数供应商垄断整个产业缺乏能显著替代供应商的产品缺乏能显著替代供应商的产品买方不是供应商的关键客户买方不是供应商的关键客户供应商提供独特或高度差异化的产品供应商提供独特或高度差异化的产品供应商威胁向前一体化能力强供应商威胁向前一体化能力强2.4 供应商的议价能力供应商的议价能力1供应商 、2生产商 、3中间商（或消费者）后向前向顺序第12页/共27页购买方议价能力较强购买方议价能力较强买方非常集中或大量购买买方非常集中或大量购买产品标准化或无差异产品标准化或无差异

8、购买的产品占买方最终成本的比重很高购买的产品占买方最终成本的比重很高买方几乎没有转移成本买方几乎没有转移成本买方威胁向后一体化能力强买方威胁向后一体化能力强买方信息较充分买方信息较充分2.5 购买方议价能力购买方议价能力1供应商 、2生产商 、3中间商（或消费者）后向前向顺序第13页/共27页3 3 竞争对手分析竞争对手分析充分学习理解他们的战略；充分学习理解他们的战略；观察他们的动向；观察他们的动向；评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力；评估他们应对压力驱动和竞争驱动的能力；评估他们的资源优势、弱势和能力；评估他们的资源优势、弱势和能力；大胆猜想他们的下一个竞争活动。大胆猜想他们的下一个竞争

9、活动。成功的战略家花大量精力研究竞争对手成功的战略家花大量精力研究竞争对手 企业的经营行为直接受竞争对手的影响并直接影响其竞争对手。第14页/共27页竞争对手反击情况竞争对手反击情况 竞争者是否满意目前位置？竞争者是否满意目前位置？ 竞争者未来将采取什么样的行动竞争者未来将采取什么样的行动? ? 相对于我们竞争者的薄弱之处在哪里相对于我们竞争者的薄弱之处在哪里? ? 迫使竞争者采取最大和最有效的报复行动的因素迫使竞争者采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些有哪些? ? 未来目标未来目标 现行战略现行战略假设假设能力能力 我们的目标和竞争对手相比如何？我们的目标和竞争对手相比如何？ 未来将把重点

10、放在哪里？未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度是怎么样的？对待风险的态度是怎么样的？ 我们目前怎样竞争？我们目前怎样竞争？ 如果竞争结构发生变化，如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？这个战略站得住脚吗？ 我们的优势和劣势是什么？我们的优势和劣势是什么？ 跟竞争者相比我们实力如何？跟竞争者相比我们实力如何？ 我们意识到未来的波动了吗？我们意识到未来的波动了吗？ 竞争者对自己和行业的设想是怎样的？竞争者对自己和行业的设想是怎样的？3.1 波特波特竞争对手分析模型竞争对手分析模型第15页/共27页什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该

11、企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。假设假设: :对自己和产业的假设将决定行为对自己和产业的假设将决定行为方式和对事物反应的方式，即盲点和偏方式和对事物反应的方式，即盲点和偏见，为他人提供了战略契机见，为他人提供了战略契机在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出对产品、在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出对产品、产品质量、技术尖端性等相对地位的何种认识？把什么看成优势或劣势？产品

12、质量、技术尖端性等相对地位的何种认识？把什么看成优势或劣势？竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们强调哪些方面他们强调哪些方面: :产品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道产品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道? ?是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组

13、织价值观和准则？竞争对手对竞争对手对产品需求和产业趋势产品需求和产业趋势显著性的看法怎样？显著性的看法怎样？竞争对手对竞争对手对竞争者们竞争者们的态度如何？是高估还是低估？的态度如何？是高估还是低估？竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如“各个公司产品必须是齐备各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统”？公司？公司需要有许多代理商需要有许多代理商”？竞争对手的假设反映在现行战略里并对战略的影响如何？准确性

14、如何竞争对手的假设反映在现行战略里并对战略的影响如何？准确性如何? ?第16页/共27页竞争对手的未来目标 竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？ 竞争对手各管理部门对未来的目标是否取得一致性意见？如果有分歧，是否可能导致战略上的突变? 竞争对手的当前财务目标及未来财务目标是什么? 竞争对手核心领导的个人行为对整个企业未来目标影响如何？第17页/共27页竞争对手的现行战略 其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销售方式？有何特殊销售渠道和的？采取什么销售方式？有何特殊销售渠道和促销策略促销策略? ? 研究开发能力如何？投入资源如何？研究开发

15、能力如何？投入资源如何？ 其产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、其产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大? ? 采取的一般竞争战略属于成本领先战略，差异采取的一般竞争战略属于成本领先战略，差异化战略还是集中战略？化战略还是集中战略？第18页/共27页能力能力: :企业的优势和弱势之所在企业的优势和弱势之所在什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动

16、或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。总成本总成本总相对成本总相对成本与其他业务分担的成本与活动与其他业务分担的成本与活动竞争对手在何处形成规模或其他成本状况的至关重要的因素竞争对手在何处形成规模或其他成本状况的至关重要的因素财务实力财务实力现金流动现金流动短期和长期的借贷能力（相对债务短期和长期的借贷能力（相对债务/ /权益比例）权益比例）在可预见的将来获取新增权益资本的能力在可预见的将来获取新增权益资本的能力管理财务的能力：谈判、融资、信贷、库存、应收帐款管理财务的能力：谈判、融资、信贷、库存、应收帐款组织组织组织中价值观的统一性和目标的明确性组织中

17、价值观的统一性和目标的明确性对组织近期要求带来的负担对组织近期要求带来的负担组织安排与战略的一致性组织安排与战略的一致性第19页/共27页什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。综合管理能力综合管理能力CEOCEO的综合素质和激励能力的综合素质和激励能力协调具体部门的能力协调具体部门的能力管理层面所受到的培训、年龄和职能方向管理层面所受到的培训、年龄和职

18、能方向管理深度管理深度管理的灵活性和适应性管理的灵活性和适应性公司业务组合公司业务组合公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力公司补充和加强业务单位的能力公司补充和加强业务单位的能力其他其他人员流动人员流动获取其他资源的途径获取其他资源的途径能力能力: :企业的优势和弱势之所在企业的优势和弱势之所在第20页/共27页能力（2） 核心能力 增长能力 快速反应能力 适应变化的能力 持久力第21页/共27页竞争情报竞争情报竞争情报（competitive information,CI)是指企业为了自身的未来目标，

19、在不违背伦理道德的前提下，系统地收集和分析竞争态势和一般商业发展趋势的过程。美国竞争情报职业协会（SCIP）访问互联网查阅统计年鉴和公报订阅专业的期刊和报纸追踪竞争对手的动态通过第三方机构收集情报收集方法第22页/共27页一些重视竞争情报企业获取情报的通常做法 公关目标企业相关人员 挖走竞争对手关键人员 寻找咨询竞争对手前职员 通过咨询人员间接访问竞争对手 访问与竞争对手合作的营销、设计、广告等伙伴 通过一定手段查阅竞争对手银行贷款记录 通过一定手段在政府相关部门查阅竞争对手文件和档案 参加各种会议获取对手信息 以虚构的身份参观竞争对手公司和生产工厂访问竞争对手客户访问竞争对手上游供应商访问竞争对手下游经销商 分析竞争对手在各种媒体上的产品广告和招聘广告 购买对手产品分拆进行工艺还原 购买对手工业垃圾第23页/共27页4 4 外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(EFE)外部环境分析的最终目的是要得到一个总体性的环境评外部环境分析的最终目的是要得到一个总体性的环境评价。价。EFE可以把各种外部因素综合在一起，使用一个模可以把各种外部因素综合在一起，使用一个模型，对环境状况进行定量分析，形成一个总体判断。型，对环境状况进行定量分析，形成一个总体判断。竞争对手竞争对手政治政治文化文化技术技术环境环境社会社会政府政府人口