CH组织结构设计PPT课件

1、第七讲第七讲 组织结构设组织结构设计计组 织 与 组 织 设 计横 向 组 织 的 部 门 化纵 向 组 织 的 层 级 化组 织 结 构 设 计 的 基 本 类 型第1页/共22页一、组织结构设计第2页/共22页2、组织设计的原则 分工提高工作效率；协作是各个部门配合。要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。（ ）一个下级只能接受一个上级的指挥权利和责任要对等。较少人员、较少层次、较少时间达到管理效果。第3页/共22页 部门化：是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定的相似性。 部门的建立通常可依据：所开展工作的职能职能部门化职能部门化所提供的产品或服务

2、产品部门化产品部门化所设定的目标顾客或客户顾客部门化顾客部门化所覆盖的地理区域地区部门化地区部门化或者将投入转换为产出所使用的过程过程部门化过程部门化二、组织的部门化横向问题第4页/共22页1.1.职能部门化职能部门化+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率+职能领域内部的协调+ 深度的专门化- 职能部门间的沟通不良- 缺乏对组织整体目标的认识工厂经理工厂经理采购经理采购经理人事经理人事经理制造经理制造经理会计经理会计经理工程经理工程经理第5页/共22页2. 2. 产品部门化产品部门化+促进特定产品或服务的专门化经营+ 经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客- 职能的重

3、复设置- 缺乏对组织整体目标的认识总裁总裁副总裁副总裁燃料燃料副总裁副总裁润滑剂润滑剂副总裁副总裁化学制品化学制品制造供应与分销计划与经济营销制造供应与分销计划与经济营销制造供应与分销计划与经济营销第6页/共22页3 3顾客部门化顾客部门化+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题- 职能的重复配置- 缺乏对组织整体目标的认识销售董事销售董事政府机构部经理政府机构部经理批发部经理批发部经理零售部经理零售部经理第7页/共22页4. 4. 地区部门化地区部门化+ 更有效的处理特定区域所产生的问题+ 更好的满足区域市场的独特需要- 职能的重复配置- 可能感觉与组织其他领域的隔离销售副总裁销售副总裁中西

4、部区中西部区销售主管销售主管南部区南部区销售主管销售主管西部区西部区销售主管销售主管东部区东部区销售主管销售主管第8页/共22页5. 5. 过程部门化过程部门化+ 工作活动的更有效流动- 只适用于某些类别产品的生产工厂主管工厂主管检验部检验部经理经理精轧部精轧部经理经理制管部制管部经理经理冲压部冲压部经理经理浇注部浇注部经理经理第9页/共22页三、组织的层级化纵向问题 管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题第10页/共22页1. 1. 权力、职权与职责权力、职权与职责 权力（Power）是指一个人影响决策能力 职权一般分为以下两种形式：直线职权直线职权（Line authority）是指给与一

5、位管理者指挥其下属工作的权利参谋职权参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，并减轻他们的信息负担职责可以分解为执行职责执行职责和最终职责最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。第11页/共22页直线职权参谋职权人事董事采购董事其他董事运营董事运营其他人事采购运营人事采购其他执行董事A单位经理B单位经理执行董事助理第12页/共22页2 2、集权与分权概念与相互关系、集权与分权概念与相互关系 组织目标的实现在组织内部进行分工 保持组织行动的一致性 分权集权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定

6、的分权。 集权与分权是相对的。 决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。第13页/共22页3. 3. 集权与分权设计的主要因素集权与分权设计的主要因素组织规模的大小。政策的统一性。员工的数量和基本素质。组织的可控性。组织所处的成长阶段 。 第14页/共22页四、组织结构的基本类型（） 一）传统的组织设计： 1. 1. 简单结构（简单结构（simple structuresimple structure） 2. 2. 职能型结构（职能型结构（functional structurefunctional structure） 3. 3. 事业部型

7、结构（事业部型结构（divisional structuredivisional structure） 二）现代的组织设计： 4. 4. 矩阵型结构（矩阵型结构（matrix structurematrix structure） 5. 5. 网络型结构网络型结构 （network structurenetwork structure）第15页/共22页 一）传统的组织设计 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 优点：专门化带来的成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其它完成相似任务的人在一起。 缺点：追求职能

8、目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作 优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低第16页/共22页4 4、矩阵型结构、矩阵型结构 Matrix StructureMatrix Structure 矩阵结构创造了双重指挥链横向的传统职能部门伸展，强调专业化经济性优势纵向的产品部门化伸展，强调部门对结果的高度责任感 二）现代的组织设计二）现代的组织设计第17页/共22页矩阵型结构矩阵型结构 总经理 A 项目组 B 项目组 C 项目组职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4第18页/共22页矩阵制结构

9、的优缺点 优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能部门化和产品部门化的优点。 矩阵的主要缺点：项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行力职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权职能经理与项目经理之间的关系职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是相互协商决定 是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊第19页/共22页5 5、网络型结构、网络型结构 Network StructureNetwork Structure 一种很小的中心组织，依靠与其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构网络结构是小型组织的一个可行的选择网络结构是小型组织的一个可行的选择网络结构的变种网络结构的变种业务外包，大型组织也适用业务外包，大型组织也适用 网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上第20页/共22页网络型组织的评价 网络组织的优越性：节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规模节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规模生产和经营生产和经营灵活性极强灵