分析问题和解决问题能力

1、L o g oL o g o整理pptL o g oL o g o（一）解决问题能力（一）解决问题能力 解决问题的能力是指解决问题的能力是指, ,在不需要别人指导的在不需要别人指导的情况下情况下, ,能够独立地解决工作中从来没有遇到过的能够独立地解决工作中从来没有遇到过的问题问题, ,使工作顺利开展使工作顺利开展, ,并带领员工完成部门的绩并带领员工完成部门的绩效的能力效的能力. .L o g oL o g o（二）解决问题的能力的种类（二）解决问题的能力的种类 1. 1.运用他人成功的经验解决问题的能力运用他人成功的经验解决问题的能力 2. 2.分解和综合的思维方式解决问题的能力分解和综合的

2、思维方式解决问题的能力 3. 3.辩证逻辑的思维方式解决问题的能力辩证逻辑的思维方式解决问题的能力L o g oL o g o经验型思维方法解决问题的模式的含义：经验型思维方法解决问题的模式的含义： 前人成功的经验变成一种解决问题的逻辑程序前人成功的经验变成一种解决问题的逻辑程序或一种模式或一种模式, ,只要我们照搬套用就能解决问题的方法只要我们照搬套用就能解决问题的方法, ,称为经验主义的思维方式解决问题的模式称为经验主义的思维方式解决问题的模式. .L o g oL o g o（一）（一）5w1h5w1h解决问题的模式解决问题的模式现状如何现状如何为什么为什么能否改善能否改善怎么改善怎么改

3、善对象（What)生产什么？生产什么？为什么生产？为什么生产？可否生产别的？可否生产别的？怎么更新？怎么更新？目的(Why)干什么？干什么？为何以它为目的？为何以它为目的？有无别的选择？有无别的选择？应该选择什么？应该选择什么？场所(Where)在哪干？在哪干？为什么在这干？为什么在这干？可否在别处干？可否在别处干？应该在哪干？应该在哪干？时间(When)何时干？何时干？为何那时干？为何那时干？可否别时干？可否别时干？应该何时干？应该何时干？作业人员(Who)谁干？谁干？为何他干？为何他干？可否别人干？可否别人干？应该谁干？应该谁干？手段(How)怎么干？怎么干？为何这样干？为何这样干？有无其

4、他方法干？有无其他方法干？应该怎么干？应该怎么干？L o g oL o g o（二）（二）ECRSECRS思考原则思考原则 能不能排除某些工作能不能排除某些工作 - -E E 能不能使某些工作结合能不能使某些工作结合 - -C C 能不能变更某些工作顺序能不能变更某些工作顺序-R R 能不能使某些工作简化能不能使某些工作简化 - -S S 改善时请遵守思考原则，否则改善问题将造改善时请遵守思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动成重复思考，甚至无效劳动L o g oL o g o（三）产品出现问题时解决问题的模式（三）产品出现问题时解决问题的模式配件供应商检验顾客供应商原材料入库检验

5、零售商批发商欧洲首代企业成品库总装检验外加工配件入库检供应商的控制L o g oL o g o（四）人员出现问题时解决问题的模式（四）人员出现问题时解决问题的模式问问题题有有无无规规范范无规范无规范制定规范制定规范培训掌握培训掌握执行检查执行检查有有规规范范培培训训与与否否培训培训未培训未培训执行检查执行检查培训掌握培训掌握执行检查执行检查规范不合理规范不合理修改规范修改规范合理执行合理执行L o g oL o g o（五）解决突发事件的方法程序（五）解决突发事件的方法程序 问题问题临时对策临时对策分析原因分析原因对策对策本质追究本质追究再发生防止再发生防止标准化标准化处理突发事件流程：处理突

6、发事件流程：L o g oL o g o（六）戴明环（六）戴明环v本文L o g oL o g o（一一）分解的含义分解的含义 分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。 分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物 的内部去。的内部去。L o g oL o g o（二二）案例分析：案例分析： 1. 1.公司一次性支付部长级别的管理者公司一次性支付部长级别的管理者2020万元人民币购万元人民币购 车，使用周期车，使用周期8 8年。为公司服务年。为公司服务5 5年以上所有权归属个年以上所有权归属个 人，服务低于人，服务低于

7、5 5年，离开公司缴纳折旧费后所有权归年，离开公司缴纳折旧费后所有权归 属个人。属个人。 2. 2.每一年公司为其支付每一年公司为其支付50005000元保险费用。元保险费用。 3. 3.每个月公司为其支付每个月公司为其支付20002000元燃油和维修费用。元燃油和维修费用。 4. 4.公司不再为大家提供公车和司机服务。公司不再为大家提供公车和司机服务。 L o g oL o g o油耗油耗安全性安全性品牌品牌售后服务售后服务及配件及配件维修维修驾驶性驾驶性总分总分权重权重0.30.20.10.10.10.2帕萨特帕萨特3=.96=1.26=.66=.66=.66=1.25.1凯美瑞凯美瑞6=

8、1.8 3=.64=.44=.45=.55=1.04.7别克别克1=.35=1.05=.55=.54=.43=.63.3广本广本5=1.5 2=.43=.33=.33=.32=.43.2荣威荣威2=.64=.81=.12=.21=.14=.82.6尼桑尼桑4=1.2 1=.22=.21=.12=.21=.22.1L o g oL o g o（三三）解决问题的一般程序解决问题的一般程序 1. 1.确定解决什么问题确定解决什么问题 2. 2.找出影响解决这个问题的因素找出影响解决这个问题的因素 3. 3.给每一个因素权重给每一个因素权重 4. 4.找出可以选择的方案找出可以选择的方案 5. 5.就

9、每一个要素给方案排序就每一个要素给方案排序 6. 6.用排序用排序x x权重权重 7. 7.计算结果计算结果 8. 8.择优择优 9. 9.实施后评价方案实施后评价方案L o g oL o g o（四四）方法总结方法总结 这种方法被称为这种方法被称为“分解分解”。分解的含义：。分解的含义： 分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。 分解不是将整体分解为部分，而是深入到事分解不是将整体分解为部分，而是深入到事 物的内部去。物的内部去。L o g oL o g o（一）案例分析（一）案例分析 1.1.案例：某公司流失率超过案例：某公司流失率超过20%20%，

10、人才流动原因如下，人才流动原因如下: : 缺少晋升的机会（缺少晋升的机会（6 6人）人） 缺少上级信任（缺少上级信任（1 1人人) ) 工作与职业追求不苻（工作与职业追求不苻（1010人）人） 缺少提高技能的机会（缺少提高技能的机会（8 8人）人） 与上级关系紧张（与上级关系紧张（1 1人）人） 无决策权（无决策权（2 2人）人） 缺少培训进修机会（缺少培训进修机会（1818人）人） 对整体工资待遇不满意（对整体工资待遇不满意（6 6人）人） 自己创业（自己创业（2 2人）人） 健康原因（健康原因（3 3人）人） 配偶工作地点变化（配偶工作地点变化（1 1人）人） 上下班交通太耗时（上下班交通

11、太耗时（2121人）人） 对福利不满意（对福利不满意（2 2人）人） 与下级关系紧张（与下级关系紧张（1 1人）人） 直接上级无能（直接上级无能（2 2人）人） 工作责任过重（工作责任过重（2 2人）人） 技能无法发挥（技能无法发挥（1212人）人） 工作职责不清（工作职责不清（6 6人）人）L o g oL o g o（一）案例分析 2.启示：问题应该如何解决呢？ 提示：4m+8a+8m+4a =(4m+8m)+(8a+4a) =12m+12a =12(m+a) 提示2：以下16个词讲的是什么，桌子、计算机、苹果、白菜、 椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、沙发、洋葱、榴莲、书子、菠菜、鼠标、梨、硬

12、盘、沙发、洋葱、榴莲、书 柜、光驱、胡萝卜、桃。柜、光驱、胡萝卜、桃。 讲了讲了4 4类物质：类物质： 1. 1.家家 具（桌子、椅子、沙发、书柜）具（桌子、椅子、沙发、书柜） 2. 2.电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱）电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱） 3. 3.水水 果（苹果、梨、榴莲、桃）果（苹果、梨、榴莲、桃） 4. 4.蔬蔬 菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜）菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜）L o g oL o g o（一）案例分析（一）案例分析 3. 3.人才流动原因归类分析：人才流动原因归类分析： （1 1）职业发展原因）职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相符10

13、人、技能无法发挥12人）2828人人 （2 2）能力发展和成长原因）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修 机会18人）2626人人 （3 3）人际关系原因）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、 缺少上级信任1人）3 3人人 （4 4）员工个人原因）员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点 变化1人、上下班交通耗时21人）2727人人 （5 5）薪酬原因）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8 8人人 （6 6）工作制度等原因）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决 策权2人）1010人人L o g oL o

14、g o（一）案例分析（一）案例分析 4. 4.人才流动原因统计分析人才流动原因统计分析流动原因流动原因频次频次百分比百分比排序排序职业发展原因职业发展原因28次次27.45.451员工个人原因员工个人原因27次次26.47.472能力发展和成长原因能力发展和成长原因2625.49.493工作制度等原因工作制度等原因109.80.804薪酬原因薪酬原因87.84.845人际关系原因人际关系原因32.94.946L o g oL o g o（一）案例分析（一）案例分析 5. .解决问题的对策解决问题的对策 （1 1）问题集中在三个领域）问题集中在三个领域 （2 2）职业发展原因、能力发展和成长展原

15、因近似）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似. .宜从宜从 年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨 干员工学习深造等方面解决问题干员工学习深造等方面解决问题 （3 3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角 度解决。度解决。 （4 4）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因 素分析素分析L o g oL o g o（二）综合的方法（二）综合的方法 是把对于事务的各个部分的认识结合成整体是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。来认

16、识的方法。L o g oL o g o（三）综合的方法解决问题的程序（三）综合的方法解决问题的程序 1.确定解决的问题 2. 列出影响该问题的现象(全面不遗漏） 3. 合并同类项 4. 进行数量分析 5. 找出影响问题解决的80%要素 6. 从以上问题中找出能解决的问题 7. 从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题 8. 从效果显著的问题中找出见效快的问题 9. 分析原因,找要因,验证要因,基于要因找措施 10. 制定一个解决问题的方案(责任人.完成时间限.一个 有时间进度表的详细方案.财务支出明细计划)L o g oL o g o甘特图（甘特图（Gantt chart Gantt char

17、t ） 甘特图，也称为条状图甘特图，也称为条状图(Bar chart)(Bar chart)。是在。是在19171917年由亨利年由亨利甘特开发的，甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动( (项目项目) )，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。 管理者由此极为便利地弄清一项任务管理者由此极为便利地弄清一项任务( (项目项

18、目) )还剩下哪些工作要做，并可评估还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。 甘特图包含以下三个含义：甘特图包含以下三个含义： 1 1、以图形或表格的形式显示活动；、以图形或表格的形式显示活动； 2 2、是一种通用的显示进度的方法；、是一种通用的显示进度的方法； 3 3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算 在进度之内。在进度之内。 甘特图绘制：甘特图绘制： 1 1、计算单项活动任务的工时量。、计算单项活动任务的工

19、时量。 2 2、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。 3 3、计算整个项目时间、计算整个项目时间L o g oL o g oL o g oL o g o（一）案例分析（一）案例分析“海上遇险海上遇险” 你们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游艇的大部分地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。因为关键的航行设备被烧坏，当时你和船员在努力控制大火，所以，你们对所处的位置不清楚。估计你们的位置在最近的陆地的南或西南方1500公里处。 下面是大火后保存下来的15件物品。此外，你们还有一艘橡皮救生筏，足够容纳你、其他船员和15件物品中的7件物品。救生筏中的救生包里的有一盒香烟，几盒火柴和5张一元钱的钞票,这几种东西不计算在7件物品内. 你的任务是根据以下物品对你生存的重要性挑出七件物品。1 表示最重要, 2 次之，依次类推。L o g oL o g o 十五件物品十五件物品 个人排序个人排序 专家排序专家排序 六分仪器六分仪器 刮脸镜刮