中国企业管理模式

1、LOGO中国企业管理模式LOGO联想集团的管理模式联想集团的管理模式 “娃哈哈娃哈哈”企业管理模式企业管理模式 海尔集团的管理模式海尔集团的管理模式 美菱模式美菱模式美菱模式 管理创新是美菱创新企业文化的基础。管理创新是美菱创新企业文化的基础。在管理上，美菱先后推出了在管理上，美菱先后推出了“质量双向控制质量双向控制法法”、“三维动态目标管理三维动态目标管理”、“科技驱动科技驱动型成本管理型成本管理”等一系列创新的企业管理法，等一系列创新的企业管理法，管理水平不断迈上新台阶。在降低成本的同管理水平不断迈上新台阶。在降低成本的同时，提高产品的技术含量。美菱的管理模式时，提高产品的技术含量。美菱的

2、管理模式荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。三维动态目标管理 三维动态目标管理是美菱集团这家企业经过长期酝酿、大胆实践、稳步提高后全面推出的。 “三维”：人、事、物 “目标”：明确的工作责任和考核目标 “动态”：所有的人、事、物均处于受控状态，最终形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目标步步高”的有序控制体制。 三维动态目标管理的组成：1. 基础工程2.“法律”保障3. 运作程序4. 检查控制5. 激励机制三维动态目标管理基本特征：基本特征：1 1、按照写的做，按照做的写、按照写的做，按照做的写2 2、对所有系统实行天天清制度、对所有系统实行天天清

3、制度3 3、是受控状态精确到每个人，每件事、是受控状态精确到每个人，每件事意义：意义： 三维动态目标管理形成的特点体现出管理的制度三维动态目标管理形成的特点体现出管理的制度化、规范化、数据化，同时加上全程即时控制，进化、规范化、数据化，同时加上全程即时控制，进而全面精确控制企业运营的全过程。而全面精确控制企业运营的全过程。 集团 联想集团自1984年创办以来，由当年中科院计算所20万元人民币的投资，发展到2008年,联想度已跻身全球财富500强, 销售16,788(百万美元)。凭借其优先的技术、易用的功能、个性化的设计及多元化的解决方案，占据着中国电脑市场份额的第一位置，并在2005年完成对I

4、BM个人电脑事业部的收购，标志着新联想已经成为具有全球竞争力的IT巨头。 在企业发展过程中，联想集团提出的“大船结构”管理模式，使集团产生了1+12的总体效益。“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思： 集团的管理模式12集中指挥，统一协调集中指挥，统一协调 公司以开发、生产，经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理、根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。 实行实行“船舱式船舱式”管理管理 公司按工作性质划分了各专业部，比如业务

5、部下设汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部。实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。 集团的管理模式3 3实现制度化管理实现制度化管理 从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，比如财政制度、干部聘任制度、职工培训制度、库房管理制度等，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实现制度化管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业正常高速运转。4实行集体领导实行集体领

6、导 董事会下设总经理（总裁）室，总经理室四名成员，两个在香港，两个在内地，实行统一指挥。由于领导班子成员有共同的理想、共同感的思想基础，有配合默契，使总经理一般人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。海尔海尔 集团 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来

7、连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基于“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在于管理的不断创新。集团的管理模式1OECOEC管理模式：日事日毕、日清日高管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。 OEC管理模式的核心: 将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。集团的管理模式2以市场链为纽带

8、的业务流程再造以市场链为纽带的业务流程再造 市场链: 主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。 以市场链为纽带的业务流程再造: 主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支

9、付的管理运营模式。 集团的管理模式海尔的市场链流程再造分两个阶段：海尔的市场链流程再造分两个阶段：1、第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造 1998年9月，海尔开始市场链流程再造。2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。2、第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。 从2001年开始启动，以扁平化、网络化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个

10、员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。 集团的管理模式3 3基于人单合一的海尔T模式 2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。人：自主创新的SBU 单：有第一竞争力的市场目标人单合一模式三部分：“人单合一” “直销直发” “正现金流”。T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式的四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team,是团队，市场目标是由SBU团队来完成。T模式目标：在市场目标和时间的约束下,

11、通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。 杭州娃哈哈集团有限公司是国内最著名的食品企业集团。在近20年的创业、发展过程中，从一个只有3个人、借款14万元的校办企业经销部发展成为国内最大、产量排名世界第五的现代大型饮料企业，以年均增长88的业绩，成为中国改革开放以来企业发展的典范，被称为中国饮料业界的“常青树”。哇哈哈集团通过实施一系列战略部署，奠定了在国内饮料市场上的霸主地位，并在实际经营中摸索出了符合中国国情、独具娃哈哈特色的非常管理模式，锻造了享誉全国的品牌知名度与美誉度。 “娃哈哈娃哈哈”集团企业管理模式娃哈哈集团强调“一业为主、适度相关多元化”的产业发展方针，坚持规模

12、经营、做强做大饮料主业，“不做则已，要做就做最好”，将小产品做成大市场，通过主业内多角化经营，形成自己的核心竞争力；同时瞄准时机，适度发展相关产业，提出企业成功之道就是合适时间、合适环境、合适选择的“三合论”，稳步经营。在战略管理上哇哈哈集团坚持“全国一盘棋”的管理，人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度，实施有序分级授权管理，取国有、民企之优势，弃其劣势。 在管理体制上在管理体制上 “娃哈哈娃哈哈”集团企业管理模式在营销管理上 娃哈哈集团创建联销体模式，编织了一张遍布全国各地2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端营销网。同时提出“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”的市场策略，成就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。 在品牌建设上 娃哈哈集团以“实在、有效”为最高准则，并在广告投放和品牌延伸上一一贯之。娃哈哈以人们最喜闻乐见的方式，以其淳朴的秉性，凭借平实的价格运作，坚守自己健康、大众