管理沟通与团队建设

1、-1-http:/第一部分：管理沟通第一部分：管理沟通n本课程的定位本课程的定位n与人际沟通的差异与人际沟通的差异n与商务沟通的差异与商务沟通的差异n应用范围应用范围n难点难点前言前言1.1. 沟通与人际沟通沟通与人际沟通2.2. 管理沟通的认知管理沟通的认知3.3. 高情商沟通的技巧高情商沟通的技巧4.4. 高情商沟通的应用高情商沟通的应用课程结构课程结构-2-http:/第第 一一 讲讲 沟通的价值沟通的价值-人际沟通是基础人际沟通是基础-3-http:/价值价值1 1、沟通的价值、沟通的价值作用一作用一作用三作用三 作用四作用四作用二作用二-4-http:/2 2、人际关系在沟通中的作用

2、、人际关系在沟通中的作用-5-http:/-从人际关系的本质从人际关系的本质 -6-http:/- - 从沟通冰山看其作用从沟通冰山看其作用表象表象：深层次：深层次：最终反应的是：最终反应的是：出发点是：出发点是：-7-http:/3 3、人际交往中的心理效应人际交往中的心理效应 n首因效应（首因效应（primacy effect）n近因效应近因效应(recency effect)n晕轮效应（晕轮效应（The halo effect）n刻板印象（刻板印象（stereotypes）n仰巴脚效应仰巴脚效应-8-http:/2 2、人际交往中的心理效应人际交往中的心理效应 首因效应（第一印象）：指观

3、察者第一次与对方首因效应（第一印象）：指观察者第一次与对方接触时，根据对方的身体相貌及外显行为所得的接触时，根据对方的身体相貌及外显行为所得的综合性与评鉴性的判断综合性与评鉴性的判断（一）首因效应（一）首因效应（primacy effectprimacy effect） 先入为主先入为主如何与陌生人建立良好第一印象？如何与陌生人建立良好第一印象？-9-http:/2 2、人际交往中的心理效应人际交往中的心理效应 与首因效应相反，随着人际的交往深入，最近的与首因效应相反，随着人际的交往深入，最近的信息对认知的影响较大，所留下的印象也相对深信息对认知的影响较大，所留下的印象也相对深刻，最后的印象就

4、会冲淡或盖过以往的印象，对刻，最后的印象就会冲淡或盖过以往的印象，对行为发生重大的影响。主要产生于熟人之间，也行为发生重大的影响。主要产生于熟人之间，也称为称为“新颖效应新颖效应”。（二）近因效应（二）近因效应(recency effect)(recency effect)十个好，百个好，一个不好全遮了十个好，百个好，一个不好全遮了启示：启示：-10-http:/2 2、人际交往中的心理效应人际交往中的心理效应 印象形成中产生偏见的一种心理现象，即判断者印象形成中产生偏见的一种心理现象，即判断者常从或好或坏的局部印象出发，扩散性地得出或常从或好或坏的局部印象出发，扩散性地得出或全部好或全部坏的

5、整体印象，就像晕轮一样，是全部好或全部坏的整体印象，就像晕轮一样，是从一个中心点而逐渐向外扩散成越来越大的圆圈，从一个中心点而逐渐向外扩散成越来越大的圆圈，所以称为所以称为“晕轮效应晕轮效应”，也称，也称“光环效应光环效应”。（三）晕轮效应（三）晕轮效应（The halo effect） 注意：注意：正晕轮效应正晕轮效应负晕轮效应负晕轮效应-11-http:/2 2、人际交往中的心理效应人际交往中的心理效应 刻板印象是人们对某一类人或事物产生的比较固刻板印象是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。所谓的类化作用，按照定、概括而笼统的看法。所谓的类化作用，按照预想的类型将人分为不

6、同的种类，然后贴上标签，预想的类型将人分为不同的种类，然后贴上标签，按图索骥。按图索骥。（四）刻板印象（四）刻板印象（stereotypes） 启示：启示：-12-http:/2 2、人际交往中的心理效应人际交往中的心理效应 人们最喜欢的人是（人们最喜欢的人是（ ）（1 1）才能出众而犯了错误的人；）才能出众而犯了错误的人；（2 2）才能出众而未犯错误的人；）才能出众而未犯错误的人；（3 3）才能平庸而犯了错误的人；）才能平庸而犯了错误的人；（4 4）才能平庸而未犯错误的人）才能平庸而未犯错误的人（五）仰巴脚效应（又称犯错误效应（五）仰巴脚效应（又称犯错误效应) ) ( (Pratfall E

7、ffect) Pratfall Effect) 结论结论：-13-http:/3、人际关系重在细节、人际关系重在细节n基本原则基本原则n了解自已了解自已n理解别人理解别人n保证空间保证空间n应用应用n与人交往的礼节（貌）与人交往的礼节（貌）n职场交谈忌语职场交谈忌语“六不谈六不谈”n公私聚会要知分寸公私聚会要知分寸-14-http:/第第 二二 讲讲 管理沟通管理沟通-沟通与管理沟通沟通与管理沟通-15-http:/案例案例-从沟通看管理从沟通看管理n根据以下事实，根据以下事实，各位从沟通管理各位从沟通管理及变化趋势角度及变化趋势角度谈谈对其的看法。谈谈对其的看法。-16-http:/发展趋势

8、发展趋势1 1、从沟通看管理从沟通看管理特点一特点一特点三特点三 特点四特点四特点二特点二-17-http:/结论：管理沟通的重要性结论：管理沟通的重要性n管理中最重的能力是什么管理中最重的能力是什么n双双70法则法则n成功定律成功定律n四维境界四维境界n生活中最易发生冲突的是什么生活中最易发生冲突的是什么 ？-18-http:/案例案例2 2 问题在哪里？问题在哪里？你认为这主要是谁的问题？你认为这主要是谁的问题？他们又错位何处？他们又错位何处？如何才能避免？如何才能避免？-19-http:/2 2、管理沟通的基础、管理沟通的基础斯蒂芬斯蒂芬.P.罗宾斯认为罗宾斯认为n沟通必须包括二个方面沟

9、通必须包括二个方面n意义的传递意义的传递n理解理解戴尔戴尔卡耐基认为卡耐基认为n沟通必须的基础沟通必须的基础n良好的人际关系良好的人际关系n理解理解-20-http:/仔细听并看故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择仔细听并看故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择 描述（描述（不可提问不可提问） 正确错误不知道正确错误不知道1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达T F ？2、抢劫者是一男子、抢劫者是一男子T F ？3、来的那个男子没有索要钱款、来的那个男子没有索要钱款T F ？4、打开收银机的那个男子是店主、打开收银机

10、的那个男子是店主T F ？5、店主倒出收银机中的东西后逃离、店主倒出收银机中的东西后逃离T F ？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T F ？7、抢劫者向店主索要钱款、抢劫者向店主索要钱款T F ？8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙T F ？离开离开9、抢劫者打开了收银机、抢劫者打开了收银机T F ？10、店堂灯关掉后，一个男子来了、店堂灯关掉后，一个男子来了 T F ？11、抢劫者没有把钱随身带走、抢劫者没有把钱随身带走 T F ？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的、故事涉及

11、三个人物：店主，一个索要钱款的 T F ？ 男子，以及一个警察男子，以及一个警察-21-http:/3 3、沟通网沟通网-22-http:/4 4、信息层、信息层-沟通原理沟通原理编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者n1 主论行为（事实）少谈论个性（判断）主论行为（事实）少谈论个性（判断）n2 要明确沟通（对象、接受度）要明确沟通（对象、接受度）n3 积极聆听积极聆听/反馈反馈 -23-http:/A1A1学会用图表说话学会用图表说话n图表的功能图表的功能 n图表常用的五种基本形式图表常用的五种基本形式-24-

12、http:/学会用图表说话学会用图表说话-25-http:/a a、决定信息决定信息n信息信息n不是数据不是数据n不是计量标准不是计量标准n是你想表达的内容是你想表达的内容n常用在标题常用在标题n简洁而必须切中要害简洁而必须切中要害-26-http:/b b、明确相对关系、明确相对关系1.成分相对关系：占总体百分比成分相对关系：占总体百分比2.项目相对关系：项目排名项目相对关系：项目排名3.时间序列相对关系：如何随时间变化时间序列相对关系：如何随时间变化4.频率相对关系：项目的分布情况频率相对关系：项目的分布情况5.相对性相对关系：变量之间的关系相对性相对关系：变量之间的关系-27-http:

13、/c c、选择合适图表选择合适图表成分成分项目项目时间序列时间序列频率分布频率分布相关性相关性饼图饼图条形图条形图柱形图柱形图折线图折线图散点图散点图-28-http:/5 5、情感层、情感层-高情商高情商是关键是关键n父母型父母型-我行，你不行我行，你不行n主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的者之间是被动的n n成人型成人型-我行，你也行我行，你也行n客观的、理性的、平等的，双向的，主动性客观的、理性的、平等的，双向的，主动性n n儿童型-我不行，你行n弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表-29-htt

14、p:/-沟通障碍沟通障碍n沟通障碍成因图沟通障碍成因图语义问题语义问题无反馈无反馈信息选择不当信息选择不当态度和观念态度和观念地位影响地位影响文化差异文化差异环境混乱环境混乱传递者传递者接收者接收者请根据案例中的情景请请根据案例中的情景请指出此次沟通障碍的成指出此次沟通障碍的成因因-30-http:/第第 三三 讲讲 有效沟通的技巧有效沟通的技巧-高情商的沟通是桥梁高情商的沟通是桥梁-31-http:/1 1、高情商沟通的五项基本原则、高情商沟通的五项基本原则关心关心顺应顺应主动主动同理同理定位定位-32-http:/2 2、及时调整是关键、及时调整是关键1、调整角色、调整角色2、调整期望、调

15、整期望3、调整距离、调整距离4、调整方圆、调整方圆-33-http:/3、听比说更重要、听比说更重要聆听的原则聆听的原则n适应讲话者的风格适应讲话者的风格n眼耳并用眼耳并用n首先寻求理解他人，首先寻求理解他人，然后再被他人理解然后再被他人理解n鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己n聆听全部信息聆听全部信息n表现出有兴趣聆听表现出有兴趣聆听 聆听的五个层次聆听的五个层次n听而不闻听而不闻n假装聆听假装聆听n选择性的聆听选择性的聆听n专注的聆听专注的聆听n设身处地的聆听设身处地的聆听n 如何判断？如何判断？-34-http:/第第 四四 讲讲 沟通的实践与运用沟通的实践与运用-如何与如何与上下级沟通上

16、下级沟通-35-http:/1 1、给上司提意见的沟通技巧、给上司提意见的沟通技巧n知识知识智慧智慧n提意见三原则提意见三原则n先服从后解释先服从后解释n直言不讳不如蜿蜒曲折直言不讳不如蜿蜒曲折n因人而异因人而异案例分析案例分析-36-http:/2 2、面对上司批评的沟通技巧、面对上司批评的沟通技巧n如何面对不公正的批评？如何面对不公正的批评？n不拿下属作借口不拿下属作借口n态度是关键态度是关键n行动就是最好的解释行动就是最好的解释案例分析案例分析-37-http:/3 3、对下属提出批评时沟通的应用对下属提出批评时沟通的应用n实事求是才能让人信服实事求是才能让人信服n以评为主，以批为辅以评

17、为主，以批为辅n就事论事，摆正心态是关键就事论事，摆正心态是关键n点到为止、先扬后抑、以退为进是上策点到为止、先扬后抑、以退为进是上策n把握方向、理解目标为终点把握方向、理解目标为终点-38-http:/4 4、成人型沟通应用、成人型沟通应用-上下级间上下级间1、选择有效的信息发送方式、选择有效的信息发送方式2、关键的沟通技巧、关键的沟通技巧积极聆听积极聆听 3、及时有效反馈、及时有效反馈4、充分运用肢体语言与环境、充分运用肢体语言与环境仔细观察影片中的人仔细观察影片中的人物沟通的方式方法，物沟通的方式方法，有哪些地方值得你借有哪些地方值得你借鉴鉴-39-http:/ 上级需要上级需要 部属沟

18、通行为部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息-怎样与上级沟通怎样与上级沟通-40-http:/-怎样与下属沟通怎样与下属沟通部属需要部属需要 上级沟通行为上级沟通行为关心关心 主动询问、问侯、了解需求与困难主动询问、问侯、了解需求与困难支持支持 帮助解决问题，给予认可、信任、帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助给予精神物质帮助指导指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解理解 倾听、让部属倾

19、诉倾听、让部属倾诉重视重视 授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可得到指示得到指示 清楚的指令、不多头领导、清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道健全沟通渠道及时的反馈及时的反馈 定期给部属工作的反馈定期给部属工作的反馈给予协调给予协调 沟通、协调、解决冲突沟通、协调、解决冲突-41-http:/谢谢大家谢谢大家-42-http:/第二部分：团队建设第二部分：团队建设一一团队概述团队概述二二团队建设一：团队思想建设团队建设一：团队思想建设三三团队建设二：共赢团队建设二：共赢成员搭配成员搭配四四团队建设三：团队冲突的处理团队建设三：团队冲突的处理五五团队建设四：团队管理应用团队建设四：团队

20、管理应用-43-http:/第第 一一 讲讲 团队概述团队概述-44-http:/-45-http:/1 1、团队的发展团队的发展-46-http:/要团队不要团伙要团队不要团伙 PK-47-http:/团队团队teamteam与群体与群体groupgroup的差异的差异群体群体团队团队目目 标标依赖程度依赖程度合作程度合作程度领导者领导者成员责任成员责任工作成果工作成果绩效评估绩效评估工作方式工作方式-48-http:/积极主动积极主动相互协作相互协作责任第一责任第一竞合共赢竞合共赢是成功团队的习惯是成功团队的习惯2 2、何谓团队何谓团队-好团队的特征好团队的特征-49-http:/我们是否

21、能成为团我们是否能成为团 队？队？现实中常常出现的情况：现实中常常出现的情况：说起来，团队重要，说起来，团队重要，做起来，都是自己重要；做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不对；做起来，都是别人的不对；各吹各的号，各唱各的调，各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队名为一个团队实为一盘散沙。实为一盘散沙。-50-http:/案例分享案例分享n以下是在团队训练中常听到的案例，以下是在团队训练中常听到的案例，你有何感想你有何感想-51-http:/面对他们，有无信心面对他们，有无信心-52-http:/为何总是将危机作为团队的催化剂为何总是将危机作为团队

22、的催化剂团结拼搏团结拼搏创新创新/变革变革快速反应快速反应积极主动积极主动高效执行高效执行危机文化危机文化团队文化团队文化企业文化企业文化如何发挥作用如何发挥作用-53-http:/3 3、团队的建设团队的建设共同的价值观 愿景目标心态团队管理行为规范流程体系-54-http:/案例分析案例分析n请以上视频为基础，结合请以上视频为基础，结合你所知有关他们的故事，根你所知有关他们的故事，根据以上对团队的定义，你认据以上对团队的定义，你认为他们是不是优秀的团队，为他们是不是优秀的团队，及对你有何借鉴？及对你有何借鉴？-55-http:/第第 二二 讲讲 团队的思想建设团队的思想建设-意识决定行动意

23、识决定行动-56-http:/1 1、思想建设重在统一价值观、思想建设重在统一价值观价值观价值观宗旨宗旨使命使命团队精神团队精神-57-http:/B B、思想重在内生而非宣贯、思想重在内生而非宣贯v领导领导v经理人员和参经理人员和参谋谋v专家、英雄或劳专家、英雄或劳模模v老员工老员工统一统一思想思想-58-http:/传播方式传播方式仪式和典仪式和典礼礼制度传播制度传播领导行为领导行为传播传播英雄人物英雄人物劳动模范劳动模范故事故事C C、思想重在引导而非教导思想重在引导而非教导-59-http:/E E、思想管理的基础是信任、思想管理的基础是信任缺乏信任缺乏信任惧怕冲突惧怕冲突欠缺投入欠缺

24、投入逃避责任逃避责任无视结果无视结果相互戒备相互戒备一团和气一团和气模棱两可模棱两可低标准低标准地位和自我地位和自我-60-http:/团队评估团队评估序号序号描述描述经常经常3有时有时2很少很少11团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况防的情况2团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为行为3团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用对集体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错

25、误会马上真诚地承认错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）利益（如申请预算的多少、头衔等）6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误7团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队的会议令人鼓舞而不枯燥-61-http:/团队评估团队评估序号序号描述描述经常经常3有时有时2很少很少18尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标不能实现，士气将大受影响如果集体目标不能实现，

26、士气将大受影响10在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨问题拿出来共同探讨11如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事12团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进展团队成员相互监督各自的工作计划和进展15团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献

27、的肯定，但能够很快指出他人的成绩肯定，但能够很快指出他人的成绩-62-http:/团队评估团队评估 结果分析结果分析序号序号得分得分序号序号得分得分序号序号得分得分序号序号得分得分序号序号得分得分413256781191210131415汇汇总总汇汇总总汇汇总总汇汇总总汇汇总总-63-http:/第第 三三 讲讲 团队的人员建设团队的人员建设-64-http:/团队成员团队成员-合适的人选合适的人选n问题提出问题提出n选人重要还是培养人重要？选人重要还是培养人重要？n团队需要什么样的人，人员特征与是团队需要什么样的人，人员特征与是否团队角色之间有何关系否团队角色之间有何关系 ？n为什么说没有完

28、美的个人，但有完美为什么说没有完美的个人，但有完美的团队的团队-65-http:/高效团队高效团队-选人选人是基础是基础问题：团队要有问题：团队要有什么样的人才能保证高绩效？什么样的人才能保证高绩效？问题的根源问题的根源对以下中国传统文化中所述的方法与对以下中国传统文化中所述的方法与标准，你有何看法？标准，你有何看法？n太公太公六韬六韬n李悝李悝五视五视n诸葛亮的诸葛亮的七观七观-66-http:/问题的出路问题的出路从魏公从魏公求贤三令求贤三令中找启发中找启发n战略观战略观n战术观战术观n团队观团队观问题：团队要有问题：团队要有什么样的人才能保证高绩效？什么样的人才能保证高绩效？-67-ht

29、tp:/素质冰山素质冰山-68-http:/实干者实干者IM协调者协调者CO推进者推进者SH创新者创新者PL完美者完美者CF凝聚者凝聚者TW监督者监督者ME信息者信息者RI技术专家技术专家SP团队角色团队角色：测试自己属何种角色？贝尔滨实验贝尔滨实验-69-http:/A A、实干者实干者(IMplementer) (IMplementer) 角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公

30、司整体利益着想自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律优优 点：有组织能力、务实、工作努力、自律点：有组织能力、务实、工作努力、自律缺缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革-70-http:/B B、协调者协调者( (Co-ordinator)Co-ordinator)角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟

31、、自信和信任；办事客观，不的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制力 缺缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人公平 -71-http:/C

32、 C、推进者推进者(Shaper)(Shaper)角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。志坚定、过分自信的推进者对于任何

33、失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情典型特征：挑战性、好交际、富有激情 优优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为 缺缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势式来缓和局势 -72-http:/D D、创新者创新者(Plant)(Plant)角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另；他们

34、爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 缺缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。优优 点：有天分，富于想象力

35、，智慧，博学点：有天分，富于想象力，智慧，博学-73-http:/E E、信息者信息者（RI/Resource Investigator) RI/Resource Investigator) 角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往者是天生的交流家，性格外向的人；他们的强项是与人交往者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。外界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇

36、、善于交际典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接缺缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣-74-http:/F F、监督者监督者(Monitor Evaluator)(Monitor Evaluator)典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰就不会

37、过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判断、辨别能力强 缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人-75-http:/G G、凝聚者凝聚者(Team

38、 Worker)(Team Worker)典型特征：合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神 缺缺 点：在

39、危机时刻优柔寡断；不愿承担压力点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力-76-http:/H H、完美者完美者(Completer Finisher) (Completer Finisher) 典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事

40、必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 缺缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵-77-http:/I I、技术专家技术专家(Specilist(Specilist）典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题而自豪，他们致力于维护专业标

41、准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。窄领域的绝对权威。优优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护专业标准。专业标准。 缺缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大局；忽点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大局；忽视能力之外的因素视能力之外的因素-78-http:/团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者协调者协调者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完美者完美者推进者推进者创新者创新者团队缺乏团队

42、缺乏将会怎样？将会怎样？-79-http:/角色管理角色管理n 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美可以通过不同角色的组合达至完美n 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短导要学会用人之长，容人之短n 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作-80-http:/第第 四四 讲讲 团队的冲突处理团队的冲突处理-81-http:/测试测试n

43、当你听到当你听到 “冲突冲突”这个词的时候，你立这个词的时候，你立即想到的是什么？请在下面写上你的即想到的是什么？请在下面写上你的答案。（可不只一个）答案。（可不只一个）n请不要犹豫及过多思考请不要犹豫及过多思考。只用。只用30秒的秒的时间来完成。时间来完成。-82-http:/1 1、冲突的根源、冲突的根源n只要个体（或群体）间在认知或情感上出现了只要个体（或群体）间在认知或情感上出现了不相容性，冲突就无处不在，无时无刻不在。不相容性，冲突就无处不在，无时无刻不在。前提：必须存在一种真实的或者被感知到的互相依存关系。冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限常

44、见到的冲突有哪些？-83-http:/2 2、冲突的特性、冲突的特性传统观点传统观点现代观点现代观点必须避免必须避免破坏性破坏性程度不作区别程度不作区别不可避免不可避免建设性、破坏性建设性、破坏性适度为宜适度为宜客观性二重性程度性-84-http:/3 3、冲突的过程、冲突的过程阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5冲突的冲突的酝酿酝酿冲突的冲突的感知感知行为行为意图意图冲突冲突发生发生经果经果前提条件前提条件权力权力利益利益理念理念理解冲突理解冲突感知冲突感知冲突冲突处理冲突处理竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避妥协妥协冲突发生冲突发生一方行为一方行为对方反应对方反应提升绩效提升绩效降低绩效降低绩效-

45、85-http:/阶段阶段1 1：冲突的酝酿冲突的酝酿n个人层次上（人际关系冲突）个人层次上（人际关系冲突）n不公平现象不公平现象n厚此薄彼厚此薄彼n不当的表扬或批评不当的表扬或批评n平均主义平均主义n谣言谣言n地位的变化地位的变化n个性不同个性不同n认知不同认知不同-86-http:/阶段阶段1 1：冲突的酝酿冲突的酝酿n团队间（人际关系冲突）团队间（人际关系冲突）n过渡竞争过渡竞争n不良团队意识不良团队意识n对有限资源的争夺对有限资源的争夺n领导风格领导风格n组织文化组织文化-87-http:/阶段阶段2 2：冲突的感知冲突的感知n潜在的条件成为冲突的诱因潜在的条件成为冲突的诱因n情绪陷阱

46、情绪陷阱n错误的推定对方动机错误的推定对方动机n急于辩驳急于辩驳n扰人的说话习惯扰人的说话习惯n偏见偏见n强势口气强势口气n压力压力n怒瘾怒瘾n心中总认为自己不如别人心中总认为自己不如别人自卑自卑n自己才是对的自己才是对的自大自大n都是别人对不起自己或伤害了自己都是别人对不起自己或伤害了自己 无知无知n怪命运、际遇不佳，不去检讨自己怪命运、际遇不佳，不去检讨自己顽固顽固-88-http:/阶段阶段3 3：行为意图选择：行为意图选择武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯基尔曼模型-89-http:/阶段阶段4 4：冲突发生冲突发生公开有损对方公开有损对方挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后

47、通牒威胁和最后通牒武断的言语攻击武断的言语攻击公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解彻底的冲突彻底的冲突无冲突无冲突-90-http:/4 4、应对、应对冲突的战略方向冲突的战略方向避免冲突解决冲突管理冲突-91-http:/冲突管理技术冲突管理技术n冲突管理的原则：冲突管理的原则： - 西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水西方观点：倡导建设性冲突，并控制在适度水平。平。 - 中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵中国观点：依中国传统文化的儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。和、持中为处理冲突的原则。n解决冲突的技术解决冲突的技术n激发冲突的技术激发

48、冲突的技术-92-http:/激发冲突的技术激发冲突的技术n运用沟通运用沟通n引进外人引进外人n重新建构组织重新建构组织n任命一名吹毛求疵者任命一名吹毛求疵者-93-http:/解决冲突的技术解决冲突的技术n问题解决问题解决n目标升级目标升级n资源开发资源开发n回避回避n缓和缓和n折中折中n官方命令官方命令n改变人的因素改变人的因素n改变结构因素改变结构因素-94-http:/5 5、团队冲突的处理要点：团队冲突的处理要点：n建立规范以防不必要的冲突发生；建立规范以防不必要的冲突发生；n成立处理冲突的调解委员会；成立处理冲突的调解委员会；n委由顾问处理与仲裁。委由顾问处理与仲裁。n确立公平处理原则且确保公平实施；确立公平处理原则且确保公平实施；n加强管理人员的高情商沟通技巧；加强管理人员的高情商沟通技巧；n帮助员工了解性