第六章 领导工作与人力资源管理

1、第六章 领导工作与人力资源管理 第一节 领导、领导行为与领导工作 第二节 人力资源配置与管理 第三节 人力资源管理中的激励 第四节 组织活动中的协调 思思 考考 题题第一节 领导、领导行为与领导工作 一 领导作用与领导素质 二 领导行为 三 领导工作与领导方法的改进第二节一 领导作用与领导素质1. 领导的作用(1)指挥作用 (2)协调作用 (3)激励作用 2. 领导者的个体素质(1) 思想素质与道德素质。(2) 知识素质 (3) 能力素质 (4) 生理心理素质 3. 集体领导的素质它取决于以下几个方面 v 年龄结构v 知识结构v 能力结构v 心理相容 返回本节二 领导行为1. 领导行为的连续统

2、一理论 美国学者罗伯特坦南鲍姆(Robert Tannebaum)和沃伦施密特(Warren H.Schmidt)研究了领导行为方式从专权型向民主型的过渡，认为领导行为的变化是连续的：专权和民主共同存在于组织的领导活动之中，领导方式的差别无非是“专权”和“民主”所占的比例不同而已。 领导行为方式的连续变化2. 领导行为的二维模型 美国俄亥俄州立大学的斯多基尔(R.M.Stogdill)和沙特尔(C.L.Shartle)在分析领导行为的基础上，提出了关于领导行为方式的二维模型。他们认为，在决定领导行为方式的诸多因素中，重视组织(initiating structure)和关心人(Consider

3、ation)是最基本的、决定其他因素作用的要素。重视组织，意味着为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角度关系，确定领导目标与方式；关心人，指的是领导基于对下属的信任和关心来确定领导与被领导之间的关系，以及相应的行为方式。这两方面的因素可以归纳为对领导行为方式起作用的两个变量，在二维坐标中组成了四种方式。 领导方式的二维分析模型3. 菲德勒模型菲德勒模型的建立是基于对领导权变因素的分析。弗莱德菲德勒(Fred Fiedler)认为环境决定领导行为方式，据此，他将领导环境具体化为三个方面：领导-成员关系(leader-menber relations)，任务结构(task structu

4、re)，职位权力(position power)，然后通过环境的影响分析，得出相应的分析结论。 三 领导工作与领导方法的改进 领导活动不是一种单纯的领导行为，而是有目标、有方向的指挥、导向性活动，旨在组织下属完成组织任务，达到预期的目的。在领导活动研究中，罗伯特豪斯(Robert House)所提出的路径-目标理论，揭示了这一问题的实质。 在路径-目标体系中，领导活动的作用在于：它使下属的需要与目标活动的满足和有效的工作绩效相联系；它提供了有效绩效所必须的指导、导向、支持和激励；形成了有效的工作路径。在活动中，豪斯确定了指导型活动、支持型活动、参与型活动和成就导向型活动等4种活动方式。他认为，

5、领导者可以根据环境和下属权变因素的变化，综合利用这4种方式形成自己的领导风格。 领导活动中的路径-目标方法原理返回本节第二节 人力资源配置与管理 一 工作任务设计与工作时间、报酬安排 二 人力资源配备与流动 三 人员考核与培训返回本章第三节一 工作任务设计与工作时间、报酬安排1. 工作任务设计 工作岗位分析 工作关系分析与任务分解方式分析。 工作任务规范设计。 工作环境与条件设计。 工作任务资格设计 工作制度设计 2.工作时间安排 固定工作时间安排。 弹性工作时间安排。 以任务为标准的工作时间安排。 3.工作报酬安排v 岗位级别工资。 v 计量差额工资 v 任务工资 v 其他工作报酬 返回本节

6、二 人力资源配备与流动1.人员聘任 (1)聘任人员的来源 内部聘任。 社会公开聘任。 委托人才机构招聘。 学校分配或推荐。 (2)人员聘任的工作环节v 资格审查v 笔试或面谈v 工作测试v 规范化聘任2 2.人员流动 (1) 组织中的横向流动 (2) 组织活动中的纵向流动返回本节三 人员考核与培训1.业务考核 按管理工作的需要制定完整的业务考核方案和实施办法； 制定业务考核标准与指标体系，经论证付诸实施； 建立考核实施小组或在现有机构中明确其考核职能； 选用适当的方法进行业务考核，分析并归纳结果； 提交考核结果，作为从事多方面管理活动的依据，同时向有关人员 反馈考核结果信息。2.人员培训 根据

7、组织环境的变化以及人员结构和工作现状，按组织运行与管理的需要拟定培训目标，制定培训方案； 针对组织内各类人员的工作状况、考核结果，确定培训的基本内容，进行培训前的准备工作； 区分不同情况，开展多种类型的培训工作，将培训工作与业务工作相结合，以利于现实问题的解决和业务素质的提高； 进行培训后的业务考评和培训质量评估，发现培训中的问题，保证培训的综合质量。返回本节第三节 人力资源管理中的激励 一 人力资源管理中的激励机制 二 组织激励的基本原则 三 人员激励的实现返回本章第四节一 人力资源管理中的激励机制 所谓激励(motivation)，是指激发和强化人对自身内在需求的意识，推动和鼓励人为满足这

8、些需求采取行动，支持和帮助他们为实现目标而努力的过程。 1. 贝雷尔森和斯坦尼尔的理论 2. 吕恩的力场作用原理 3.希尔加德的内驱力理论 4.弗雷姆的诱发力期望论 5.波特和劳勒的激励理论返回本节 1.贝雷尔森和斯坦尼尔的理论2. 对于激励，美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)从心理-行为科学的角度进行了机制研究，他们认为，一切内心要争取的条件、希望、目标和动力等构成了对人的激励。下图集中归纳了激励的理论化模式。 激励的理论化模式返回2. 吕恩的力场作用原理根据这一理论，人被看做是在力场作用下的行为主体，力场内存在着驱动力和遏制力，人的行为便是场内各方面力量作

9、用的结果。领导者对在“力场”中活动的组织成员(行为主体)行为的引导，关键是借助于各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高成员工作的绩效，改善组织的运行环境。吕恩的力场作用原理返回希尔加德的内驱力理论 心理学家希尔加德(Hilgard)在赫尔(Hull)研究的基础上，提出了内驱力理论。这一理论与吕恩的力场理论有很大的相似性。希尔加德所说的内驱力，是指当环境变化时，主体产生的一种趋向适应环境的动力。如果用表示主体的反应潜力或行为，表示主体反应的习惯强度，表示内驱力，表示刺激，表示诱因，则有：式中的任何一项为0，反应都为0。显然，如果将其理论表达式实践化，这一结论是成立的。根据该理论，在、中，我们

10、应该寻求最有效的方式，从最有效的方面入手采取行动，以获得最优的效果。 返回弗雷姆的诱发力期望论 心理学家弗雷姆(Victor Vroom)在1964年出版的工作与激励一书中提出了被称之为诱发力期望论的理论。他将某个人要采取某种行动的内力看做是外界诱发的结果，称其为诱发力作用结果。在诱发力作用下，人们产生完成某项工作的期望和行动。其行为由期望的目标结果所控制，并与个体因素有关，其量化表达为：f() 式中，为动力，为目标引发的期望值强度，为结果(效果)的诱发力。如果是多方面诱发，其结果则由多方面期望和效果决定。在组织激励中，我们可以从多因素分析出发，通过主观刺激、组织奖励、绩效激发等手段，激励组织

11、成员的行动。 返回波特和劳勒的激励理论波特-劳勒激励模式返回二 组织激励的基本原则 1.需求激励原则坚持需求激励原则，不仅要掌握需求的变化规律，而且要将需求与目标结合起来，确立一定目标体系下的需求激励准则。 2.利益激励原则物质利益和精神利益 激励3.公平激励原则4.强化激励原则强化激励包括正强化和负强化两个基本方面，它与奖励和惩罚手段相对应 返回本节三 人员激励的实现1.工作激励 工作激励是指通过分配恰当的工作和任务来激发组织成员的工作热情，以期达到组织目标的一种激励活动。 2.绩效激励 绩效激励是一种以工作结果评价为基础的激励，其要点是根据工作结果(绩效)，给予承担者以奖励或惩罚，以保证工

12、作承担者持续而稳定的工作积极性、主动性和创造性，进而取得新的业绩。绩效激励应做到合理、合情、合法。 3.思想激励 思想激励也称为教育激励，是指通过教育，调动组织成员的工作积极性，树立良好的工作形象，提高思想认识，增强工作责任心，促进工作效率的提高。 返回本节第四节 组织活动中的协调 一 组织活动中正式关系的协调 二 组织活动中的冲突与协调 三 基于人际关系的组织力量整合返回本章一 组织活动中正式关系的协调1 上下级关系调节 （1）领导(主体)的调节 （2）被领导(客体)的调节 2 同级关系协调 （1） 利益协调 （2） 行为协调 （3） 情感协调返回本节二 组织活动中的冲突与协调1.建设性冲突

13、(1)建设性冲突的范围(2)建设性冲突的协调2.破坏性冲突 破坏性冲突是有碍于组织目标实现和有损于组织利益的冲突，罗宾斯将其称为功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。破坏性冲突往往由组织内的部门之间或成员之间的利害关系引发，是一种消极的利益冲突。 破坏性冲突的协调:求同存异 澄清事实 沟通情感 回到本节三 基于人际关系的组织力量整合 一个9人班组的非正式群体活动在上图中，班组成员分别用表示，圆圈之间的实线表示成员之间的好感(其中箭头表示“吸引”的方向)，圆圈之间的虚线表示成员之间的反感(其中箭头表示“排斥”的方向)，成员之间无连线则表示彼此不关心。从中可以看出：该班组

14、存在着两个非正式群体和，其中赢得了多数人的好感，在非正式群体向非正式组织的演变中，两个群体有可能以为核心结合成为一个非正式的组织。 回到本节 1. 非正式组织及其作用 (1)非正式组织形式可以满足组织成员的非正式交往需求，其活动有助于他们良好的合作共事关系的建立； (2)非正式组织活动，如果加以引导，将会成为实现组织目标的重要力量； (3)非正式组织的存在会改变组织中人际关系的状态，对正式组织的人际关系与公共关系工作具有促进作用； (4)非正式组织活动可以使组织中的非正式组织成员经受锻炼，这是他们进行学习的一种业余形式。 2. 基于人际关系的组织力量整合 (1)进行目标协调，使非正式组织与正式组织活动协调。(2) 引导非正式组织为组织的发展