全能型车间主任实战技能训练XXXX年

1、v国内制造管理专家国内制造管理专家v168168培训网资深讲师培训网资深讲师v中国培训网中国培训网（China-trainChina-train）金牌讲师金牌讲师vMMCMMC（制造管理中心）（制造管理中心）资深顾问资深顾问历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率

2、协会管理中心专家曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家, ,日本日本WF&IEWF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专门研习标准工时与动作研究（对丰田专门研习标准工时与动作研究（对丰田JITJIT生产方式，生产方式，对对NPSNPS有系统及深入研究和实践）。有系统及深入研究和实践）。陈志华陈志华 / / Steven ChanSteven Chan陈老师曾经辅导过的企业有：中国中电、中国中陈老师曾经辅导过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中国航天、中铁、中国核工业、中国生物制品、中国航天、中铝集团、

3、中国石油、联想集团、松下空调、卡西铝集团、中国石油、联想集团、松下空调、卡西欧电子、天水华天、西门子冰箱、欧电子、天水华天、西门子冰箱、东风本田发动东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一集团、徐维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一集团、徐州重工、新华联集团科力远股份、伊戈尔、百丽州重工、新华联集团科力远股份、伊戈尔、百丽鞋业鞋业陈老师著有陈老师著有反省中国式工厂管理反省中国式工厂管理、挑战挑战9090后后员工管理员工管理等书籍。并受很多企业的热捧与支持。等书籍。并受很多企业的热捧与支持。高精度标准工时系统

4、构筑高精度标准工时系统构筑、劳动定额管理系劳动定额管理系统构筑统构筑、如何实现多技能员工的培养如何实现多技能员工的培养、车车间间/ /班组实战技能训练班组实战技能训练、精益生产价值流体系精益生产价值流体系的构建的构建、80/9080/90后一线员工管理后一线员工管理等课题的实等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！战性在全国受到众多学员的好评！ 第一讲：班组管理常识第一讲：班组管理常识 （全程70分钟）w讨论：先有管理理论还是先有管理实践讨论：先有管理理论还是先有管理实践w管理的三种认识管理的三种认识w过程与手段过程与手段w技术与艺术技术与艺术w行为与借力行为与借力w讨论：管理到底是不是一种科

5、学讨论：管理到底是不是一种科学w管理的两大特点管理的两大特点w问题讨论：领导者的管理核心推理问题讨论：领导者的管理核心推理w家庭作业：管理三大关键词的三角关系家庭作业：管理三大关键词的三角关系 学做管理到底需要先学什么?一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知一、管理员的管理常识认知w管理的三种认识管理的三种认识w如果让你在如下六个词中任选三个作为你如果让你在如下六个词中任

6、选三个作为你对管理的认识，你选哪三个？对管理的认识，你选哪三个？w过程（过程（1 ）与手段（）与手段（ ）w技术（技术（ ）与艺术（）与艺术（ 2 ）w行为（行为（ ）与借力（）与借力（ 3 ）第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w管理的三种认识管理的三种认识w关于中华武术与管理借力：关于中华武术与管理借力：w一大启发：一大启发： 不要做第一时间向别人挑起冲突的人不要做第一时间向别人挑起冲突的人 ；w三大要点：三大要点： 眼快眼快 ，心快，心快 ，手快，手快 ；w三大目的：三大目的： 以少胜多以少胜多 ，以弱胜强，以弱胜强 ，以变制变，以变制变 ；第一讲：领导管理常识认知第一讲：领

7、导管理常识认知w为什么说管理是艺术为什么说管理是艺术w管理的主要目的管理的主要目的w艺术的三大特点艺术的三大特点w管理艺术与人性的弱点管理艺术与人性的弱点第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w讨论：管理到底是不是一种科学讨论：管理到底是不是一种科学w管理的两大特点管理的两大特点w1：是一门不精确的科学：是一门不精确的科学 ；w2：和时间习习相关。：和时间习习相关。第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知问题讨论：领导者的管理核心推理问题讨论：领导者的管理核心推理做人的标准是什么？（到位）做人的标准是什么？（到位）管人的核心是做什么？（做人）管人的核心是做什么？（做人）管理的

8、核心是管什么？（管人）管理的核心是管什么？（管人）领导者主要做什么？（管理）领导者主要做什么？（管理）第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知讨论管理的最高境界是干什么？（创新）讨论管理的最高境界是干什么？（创新）第三步：人才创新第三步：人才创新第一步：方法创新第一步：方法创新第二步：观念创新第二步：观念创新第一讲：领导管理常识认知第一讲：领导管理常识认知w家庭作业：管理三大关键词的三角关系家庭作业：管理三大关键词的三角关系1 1. .1: 1: 领导和管理员的区别与联系领导和管理员的区别与联系; ; 领导领导的重要标志的重要标志? ? （有下属随从、有组织授权、有个人魅力）（有下属随

9、从、有组织授权、有个人魅力） 班长究竟是不是名付其实的企业领导班长究竟是不是名付其实的企业领导? ?（是）（是）一、几个基层管理员不可不知的概念一、几个基层管理员不可不知的概念1.21.2: : 人手和人才的概念人手和人才的概念; ; 班长到底是人手还是人才班长到底是人手还是人才? ?（是人才）（是人才）二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、杰出班长二、杰出班长/ /主任的自画像主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全

10、能型车间主任的自画像战略领导战略领导运营领导运营领导团队领导团队领导全球知名的战略领导研究专家全球知名的战略领导研究专家: : 约翰阿戴尔对领导层级分类约翰阿戴尔对领导层级分类建设团队建设团队发展个人发展个人完成任务完成任务二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像3.3.为什

11、么车间主任不是完全型教练为什么车间主任不是完全型教练? ?下属会的东西你不一定要事事会：下属精的东西你不一定比他精；下属去做事你不必都要去做。二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像4.4.为什么要是家长为什么要是家长? ?团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。二、全能型车间主任的自画像二、全能型车间主任的自画像对待报酬的两种心态对待报酬的两种心态: : 对待下属的三种心态对待下属的三种心态: :现场管理的六大项目与三大核心现场管理的六大项目与三大核心: :六大项目:三

12、大核心: 品质品质、 成本成本、 交期交期。第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理的五大对象什么是现场管理的五大对象: : 1） 人 ； 2） 机 ； 3） 物 ； 4） 法 ； 5） 环 ； 第三讲：系统认识现场、认准职责第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理的四大基石什么是现场管理的四大基石: : 1） 5S管理活动 ； 2） 可视化管理 ； 3） 班组团队建设 ； 4） 员工合理化建议 ； 第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理的三大败笔什么是现场管理的三大败笔: : 1）不合理 ； 2）不统一 ； 3）不规范 ； 第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理水平的三个

13、层次什么是现场管理水平的三个层次: : 1） 问题看得见 ； 2） 问题能发现 ； 3） 问题挑不出 ； 第三讲：系统认识现场、认准职责什么是现场管理提升的三个步骤什么是现场管理提升的三个步骤: : 1） 完善 ； 2） 改善 ； 3） 改进 ； 第三讲：系统认识现场、认准职责思考思考: :各部门的工作重心是什么？各部门的工作重心是什么？ 1）生产 协调 ； 2）设备 维护 ； 3）品质 控制 ； 4）物料 保障 ； 5）技术 发现 ； 第四讲：第四讲： 把握把握N N种管理系统种管理系统/ /体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正

14、本？ 观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS） 问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”讨论：ISO9000对中国企业来说到底是体系还光环？观念：ISO9000的最基本效用是什么？问题：为什么只求证书不求正本？第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓讨论：ISO9000对中国企业来说是光环观念：ISO9000的最基本效用是提升企业体质问题：因为我们是在为做体系而做体系，根

15、本没有达到强化企 业体质的目的第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓问题：“精益”最核心的解释是什么？就是（TPS）吗？问题： 到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓1、“精益”最核心的解释就是把复杂问题简单化2、 是丰田人创造了TOYOTA神话，而不是JIT3、 “看板生产方式”是一种信息传票化生产方式第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式

16、？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质“三不政策” 如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的” 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？ 观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“四大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？第四讲：第四讲

17、： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：品质是什么决定成败？ 问题：怎样才能强化员工的品质意识？ 什么是品质的“三不政策”？ 如何从更高层次理解品质“三不政策”第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：产品即人品 问题：为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“五大要点” 观念：TPM的主要目的是构

18、筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 1） 生产线U形化或者可变化； 2） 设备小型化（即在满足生产需要的前提下尽量轻便化）； 3） “5S管理”与“目视管理”彻底化； 4） 品种换型程序化； 5） 员工利益直接化，清析化； 6） 员工多技能化。第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 构建标准换型程序的“四大要点”1）生产线换型的一般步骤； 2）设定各设备转换的目标时间； 3）制定各设备转换的标准步骤； 4）健全转换过程

19、的拉动系统。第四讲：第四讲： 把握把握N种管理系统种管理系统/体系构筑的精髓体系构筑的精髓 生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则 练习: 生产线平衡处理综合练习生产能力与生产效率识别生产能力与生产效率识别: : 能力：单位时间里标准产量能力：单位时间里标准产量效率：单位时间里产出与投入的比效率：单位时间里产出与投入的比 把握内涵把握内涵 / / 吸收精髓吸收精髓第 五讲 生产原理与生产方式识别生产原理与生产方式识别: : 生产原理：生产原理：支持生产过程的科学理论支持生产过程的科学理论生产方式：生产方式：使支持生产过程的科学原理得以实现的手段使支持生产过程的科学原理得以实现的手段 把握内涵把握内涵 / / 吸收精髓吸收精髓第 五 讲