超市整改三个月工作计划

1、TO:总经理FM:营运副总经理RE:门店整改三个月工作计划DE:2009-9-21CC:采购部、营运部、企划部、团购部、防损部、信息部、工程部、财务部、人力资源部、一号店、二号店、三号店、四号店、五号店、六号店等门店整改工作计划( 时间： 20XX年 09 月 21日至 20XX年 12 月 20 日，共 3 个月 )阶段专题计划完成时间工作内容责任部门责任人协助部门指导员督察员说明采购部分一、 现有门店专柜合作到期日统计1、现有门店收银线外专柜合作到期日统计：第20XX 年 09 月（ 1）、六号店；责任人根据此专柜招商21 日至 20XX（ 2）、五号店；内容，再具体一指定负门店 /财务采

2、购部采购部（合作到期日年 09月22日（ 3）、四号店；采购部细化到部门到阶责人部负责人副总统计）（共： 2 个工作（ 4）、三号店；人到具体执行段日）（ 5）、二号店；时间（ 6）、一号店；2、现有门店收银线内（生鲜、食品、百货第20XX 年 09 月专柜招商二23 日至 20XX（布局规划定阶年 09月30日位、招商政策制段（共： 6 个工作定）日）第专柜招商20XX 年 10 月三（缺项专柜招09 日至 20XX阶商引进）年 10月31日区）专柜合作到期日统计：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；二、现有门店专柜区布

3、局规划定位、 招商政策制定1、现有门店收银线外专柜区域布局规划定位、招商政策制定：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；2、现有门店收银线内（生鲜、食品、百货区）专柜布局规划定位、招商政策制定：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；三、现有门店缺项专柜招商引进1、现有门店收银线外缺项专柜招商引进（ 1）、六号店；责任人根据此指定负采购部内容，再具体采购部采购部门店负责人细化到部门到责人副总人到具体执行时间指定负采购部责任人根据此采购部采购部门店负责人内容，

4、再具体责人副总细化到部门到段第专柜招商四（专柜二次招阶商后评估）段20XX 年 11 月01 日至 20XX 年 12月20日（ 2）、五号店；人到具体执行（ 3）、四号店；时间（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；2、现有门店收银线内（生鲜、食品、百货区）缺项专柜引进（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、现有门店收银线内、 外专柜二次招商后评估1、 收银线内专柜评估：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；责任人根据此（ 4）、三号店；指定负采购部内容，再具体（ 5）、二号店；采购部采购部

5、门店负责人细化到部门到（ 6）、一号店；责人副总人到具体执行2、 收银线外专柜评估：时间（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；20XX 年 09 月第21 日至 20XX一商品结构优化年 09月25日阶（委员会建立 ）（共： 5 个工作段日）第20XX 年 09 月21 日至 20XX商品结构优化二年 10月16日（商品结构分阶（共： 15 个工析）段作日）（ 6）、一号店；二、现有门店收银线内、 外专柜第三次招商：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、商品结构优化委员

6、会体系搭建1、 商品结构优化委员会组织架构设计建责任人根据此立；内容，再具体2、 商品结构优化委员会管理制度建立；采购部营运部 /信采购部细化到部门到采购部总经理3、 商品结构优化委员会考核制度建立；负责人息部副总人到具体执行4、 商品结构优化评估指标设计和建立；时间5、 商品结构优化管理制度设计和建立；6、 商品结构优化方案设计；二、商品结构分析1、现有门店商圈内消费者消费习性调查和品项需求及消费档次调查：（ 1）、六号店；责任人根据此（ 2）、五号店；内容，再具体（ 3）、四号店；采购部门店 /信息采购部细化到部门到采购部负责人部总经理（ 4）、三号店；副总人到具体执行（ 5）、二号店；时

7、间（ 6）、一号店；2、现有门店共性商品分析和确定；（ 1）、生鲜商品；（ 2）、食品商品；（ 3）、百货商品；（ 4）、专柜商品；3、现有门店单品数结构（SKU ）分析（占比关系和单品数数量）、评估、确定（全店总单品数和部门单品数及部类单品数）：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；4、现有门店商品价格带分析、评估、确定（按门店按商品所属部门按商品所属部类进行）：（ 1）、六号店生鲜、食品、百货类商品；（ 2）、五号店生鲜、食品、百货类商品；（ 3）、四号店生鲜、食品、百货类商品；（ 4）、三号店生鲜、食品、百货类商品；（

8、 5）、二号店生鲜、食品、百货类商品；（ 6）、一号店生鲜、食品、百货类商品；5、现有供应商资质实力分析、评估：（ 1）、生鲜类供应商；（ 2）、食品类供应商；（ 3）、百货类供应商；6、现有门店商品组织表的分析、评估和确定（根据上面1-5 项分析结果，确定门店新商品组织表，高、中、低档次占比和SKU数及供应商合作数量） ：第20XX 年 10 月商品结构优化三19 日至 20XX（重点商品引阶年 12月20日进）段（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、根据新的商品组织表， 引进结构性重点缺失商品品项1、 门店重点缺失品

9、项需求提出（ 1）、六号店生鲜、食品、百货商品；（ 2）、五号店生鲜、食品、百货商品；（ 3）、四号店生鲜、食品、百货商品；（ 4）、三号店生鲜、食品、百货商品；（ 5）、二号店生鲜、食品、百货商品；门店店长、主（ 6）、一号店生鲜、食品、百货商品；管负责提出缺2、根据门店新的商品组织表， 评估门店上项商品需求，报的重点缺失品项需求：采购部采购部门店采购员负责市（ 1）、评估六号店上报的品项需求计划；采购部总经理负责人副总调竞争对手商（ 2）、评估五号店上报的品项需求计划；品结构。（ 3）、评估四号店上报的品项需求计划；（ 4）、评估三号店上报的品项需求计划；（ 5）、评估二号店上报的品项需求

10、计划；（ 6）、评估一号店上报的品项需求计划；3、门店重点缺失品项引进（ 1）、六号店生鲜、食品、百货商品；（ 2）、五号店生鲜、食品、百货商品；（ 3）、四号店生鲜、食品、百货商品；（ 4）、三号店生鲜、食品、百货商品；第商品结构优化四评估阶（新品引进评段估）20XX 年 11 月19 日至 20XX 年 12月20日（ 5）、二号店生鲜、食品、百货商品；（ 6）、一号店生鲜、食品、百货商品；4、根据新的商品组织表，优化各店商品结构（ 1）、六号店生鲜、食品、百货商品；（ 2）、五号店生鲜、食品、百货商品；（ 3）、四号店生鲜、食品、百货商品；（ 4）、三号店生鲜、食品、百货商品；（ 5）、

11、二号店生鲜、食品、百货商品；（ 6）、一号店生鲜、食品、百货商品；一、评估各店商品优化后的指标趋势1、 评估 SKU 占比数合理性；2、 评估销售额占比合理性；3、 评估毛利率占比合理性；4、 评估毛利率贡献度合理性；5、 评估毛利额贡献度合理性；6、 评估周转率合理性；信息部提供数采购部采购部据，商品优化采购部信息部总经理负责人副总委员会负责评估阶段主题第商品结构优化一（市调、品项需阶求提出）段工作内容计划完成时间营运部分一、现有门店商圈内消费者消费习性调查和品项需求及消费档次调查：20XX 年 09 月（ 1）、六号店；21 日至 20XX（ 2）、五号店；年10月16日（ 3）、四号店；

12、（共： 15 个工（ 4）、三号店；作日）（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；责任部门责任人协助部门指导员督察员说明生鲜营责任人根据此运经理 /内容，再具体门店店长采购部 /信息总经理细化到部门到营运总部/营运部人到具体执行监 /营运副总时间第二商品结构优化阶（实施）段第三商品结构优化阶（评估）段20XX 年 10 月19 日至 20XX年12月20日20XX 年 11 月19 日至 20XX年12月20日一、根据消费者消费习性调查和品项需求及消费档次调查结果， 上报商品品项需求计划：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一

13、、根据采购部制定的商品结构优化方案，协助采购部做商品结构优化：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；责任人根据此（ 5）、二号店；营运部 /内容，再具体（ 6）、一号店；店长采购部 /营运总经理细化到部门到门店营运副二、根据采购部制定的商品结构优化方案，部/信息部人到具体执行进行商品陈列调整：总时间（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、根据采购部制制定的商品结构优化方责任人根据此案，进行优化后，对其优化后的商品进店长门店电脑部 /营运副内容，再具体门店营运部总细化到部门到行评估：信息部1

14、、 评估 SKU 占比数合理性；人到具体执行第四商品结构优化阶（陈列调整）段第一端架商品管理阶(制度建设 )段2、 评估销售额占比合理性；时间3、 评估毛利率占比合理性；4、 评估毛利率贡献度合理性；5、 评估毛利额贡献度合理性；6、 评估周转率合理性；一、根据采购部和门店的评估结果，进行二次商品优化，陈列调整：责任人根据此（ 1）、六号店；内容，再具体20XX 年 11 月营运副（ 2）、五号店；19 日至 20XX门店店长采购部营运部细化到部门到（ 3）、四号店；总人到具体执行年12月20日（ 4）、三号店；时间（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、门店端架商品管理体系设计1、 各门店端

15、架编号设计、定位；（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；责任人根据此20XX 年 09 月 21内容，再具体（ 5）、二号店；门店 /营店长 /营营运副日至 20XX 年 09总经办细化到部门到（ 6）、一号店；运部运总监总经理月 25 日（共： 5总人到具体执行2、门店端架计划制作流程控制设计确定；个工作日）时间3、门店端架管理控制标准制度设计和确定；4、门店端架控制管理规范制度设计和确定；5、门店端架计划表设计和确定；6、门店端架销售评估标准制度的设计和确定二、门店端架管理制度讨论修改1、门店端架计划制作流程控制制度；第20XX 年 10 月 12二端架商

16、品管理日至 20XX 年 10阶（制度培训）月 13 日（共： 2段个工作日）第20XX 年 10 月 14三端架商品管理日至 20XX 年 12阶（制度运用）月 20日段2、门店端架管理控制标准制度；3、门店端架控制管理规范制度；4、门店端架计划表；5、门店端架销售评估标准制度；一、培训门店店长、主管关于端架管理的相关制度：1、门店端架计划制作流程控制制度；2、门店端架管理控制标准制度；3、门店端架控制管理规范制度；4、门店端架计划表；5、门店端架销售评估标准制度；二、根据学员的学习情况和进度，对其不合格的学习进行二次培训：1、门店端架计划制作流程控制制度；2、门店端架管理控制标准制度；3、

17、门店端架控制管理规范制度；4、门店端架计划表；5、门店端架销售评估标准制度；一、各门店运用端架管理制度1、门店端架计划制作流程控制制度；2、门店端架管理控制标准制度；3、门店端架控制管理规范制度；4、门店端架计划表；5、门店端架销售评估标准制度；责任人根据此门店 /营店长 /营营运副内容，再具体细化到部门到运部人力资源部总经理运总监总人到具体执行时间责任人根据此营运副内容，再具体门店店长营运部细化到部门到总经理总人到具体执行时间第一、根据门店运用端架管理制度的具体情况，端架商品管理20XX 年 11 月 19四对门店执行方面进行评估和再培训：（制度评估和日至 20XX 年 12阶（ 1）、六号

18、店；再培训）月 20日段（ 2）、五号店；责任人根据此营运总营运副内容，再具体营运部人力资源部总经理监总细化到部门到人到具体执行第一堆头商品管理阶(制度建设 )段20XX 年 09 月 21 日至 20XX 年 09 月 30 日（共： 8个工作日）（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、门店堆头商品管理体系设计1、各门店堆头编号设计、定位；（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；2、门店堆头计划制作流程控制设计确定；3、门店堆头管理控制标准制度设计和确定；4、门店堆头控制管理规范制度设计和

19、确定；5、门店堆头陈列计划表设计和确定；6、门店堆头销售评估标准制度的设计和确定二、门店堆头管理制度讨论修改1、门店堆头计划制作流程控制制度；2、门店堆头管理控制标准制度；3、门店堆头控制管理规范制度；4、门店端架陈列计划表；5、门店堆头销售评估标准制度；时间责任人根据此门店 /营店长 /营营运副内容，再具体细化到部门到运部总经办总经理运总监总人到具体执行时间第20XX 年 10 月 12二堆头商品管理日至 20XX 年 10阶（制度培训）月 13 日（共： 2段个工作日）一、培训门店店长、主管关于堆头管理的相关制度：1、门店堆头计划制作流程控制制度；2、门店堆头管理控制标准制度；3、门店堆头

20、控制管理规范制度；责任人根据此营运总营运副内容，再具体人力资源部细化到部门到营运部总经理监总人到具体执行时间第三堆头商品管理阶（制度运用）段第堆头商品管理四（制度评估和阶再培训）段第正常货架商品一管理阶（制度建设）段20XX 年 10 月 14 日至 20XX 年 12月 20日20XX 年 11 月 19 日至 20XX 年 12月 20日20XX 年 10 月 14 日至 20XX 年 10月 16日（共 3个工作日）4、门店堆头陈列计划表；5、门店堆头销售评估标准制度；二、根据学员的学习情况和进度，对其不合格的学习进行二次培训：1、门店堆头计划制作流程控制制度；2、门店堆头管理控制标准制

21、度；3、门店堆头控制管理规范制度；4、门店堆头陈列计划表；5、门店堆头销售评估标准制度；一、各门店运用堆头管理制度责任人根据此1、门店堆头计划制作流程控制制度；内容，再具体2、门店堆头管理控制标准制度；营运副店长营运部细化到部门到门店总经理3、门店堆头控制管理规范制度；总人到具体执行4、门店堆头陈列计划表；时间5、门店堆头销售评估标准制度；一、根据门店运用堆头管理制度的具体情况，对门店执行方面进行评估和再培训：责任人根据此（ 1）、六号店；内容，再具体（ 2）、五号店；营运总营运副人力资源部细化到部门到营运部监总经理（ 3）、四号店；总人到具体执行（ 4）、三号店；时间（ 5）、二号店；（ 6

22、）、一号店；一、门店正常货架商品管理体系设计责任人根据此1、各门店正常货架编号设计、定位；店长 /营营运副内容，再具体门店 /营总经办细化到部门到（ 1）、六号店；运总监总经理运部总人到具体执行（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；时间第20XX 年 10 月 19正常货架商品二日至 20XX 年 10管理阶月 20 日（共： 2（制度培训）段个工作日）（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；2、门店正常货架计划制作流程控制设计确定；3、门店正常货架管理控制标准制度设计和确定；4、门店正常货架控制管理规范制度设计和确定；5、门店正常货架陈列计划表设计和确定；6、门店正常货架销售评估

23、标准制度的设计和确定二、门店正常货架管理制度讨论修改1、门店正常货架计划制作流程控制制度；2、门店正常货架管理控制标准制度；3、门店正常货架控制管理规范制度；4、门店正常货架陈列计划表；5、门店正常货架销售评估标准制度；一、培训门店店长、主管关于正常货架商品管理的相关制度：1、门店正常货架计划制作流程控制制度；责任人根据此2、门店正常货架管理控制标准制度；内容，再具体3、门店正常货架控制管理规范制度；营运总营运副人力资源部细化到部门到4、门店正常货架陈列计划表；营运部总经理监总人到具体执行5、门店正常货架销售评估标准制度；时间二、根据学员的学习情况和进度，对其不合格的学习进行二次培训：1、门店

24、正常货架计划制作流程控制制度；第正常货架商品三管理阶（制度运用）段第正常货架商品四管理阶（制度评估和段再培训）第一订货管理阶（制度建设）段20XX 年 10 月 21 日至 20XX 年 12月 20日20XX 年 11 月 19 日至 20XX 年 12月 20日20XX 年 10 月 21日至 23 日（共：3 个工作日）2、门店正常货架管理控制标准制度；3、门店正常货架控制管理规范制度；4、门店正常货架陈列计划表；5、门店正常货架销售评估标准制度；一、各门店运用正常货架商品管理制度1、门店正常货架计划制作流程控制制度；2、门店正常货架管理控制标准制度；3、门店正常货架控制管理规范制度；4

25、、门店正常货架陈列计划表；5、门店正常货架销售评估标准制度；一、根据门店运用正常货架商品管理制度的具体情况，对门店执行方面进行评估和再培训：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、门店订货管理体系制度设计1、 订货管理控制要点设计；2、 订货管理控制流程设计；3、 订货管理控制标准设计；4、 订货控制管理制度设计；二、门店订货管理制度讨论修改1、订货管理控制要点设计；2、订货管理控制流程设计；3、订货管理控制标准设计；责任人根据此营运副内容，再具体门店店长营运部细化到部门到总经理总人到具体执行时间责任人根据此营运总营运副内

26、容，再具体人力资源部细化到部门到营运部总经理监总人到具体执行时间责任人根据此营运总营运副内容，再具体总经办细化到部门到营运部总经理监总人到具体执行时间第二订货管理阶（制度培训）段第三订货管理阶（制度运用）段第订货管理四（制度评估和阶再培训）段第收货管理一（制度优化）20XX 年 10 月 26 日至 20XX 年 10 月 27 日（共： 2个工作日）20XX 年 10 月 28 日至 20XX 年 12月 20日20XX 年 10 月 29 日至 20XX 年 12月 20日20XX 年 10 月 09 日至 20XX 年 104、订货控制管理制度设计；一、培训各门店店长、主管关于订货管理的

27、制度1、订货管理控制要点设计；2、订货管理控制流程设计；3、订货管理控制标准设计；4、订货控制管理制度设计；二、根据学员的学习情况和进度，对其不合格的学习进行二次培训：1、订货管理控制要点设计；2、订货管理控制流程设计；3、订货管理控制标准设计；4、订货控制管理制度设计；一、各门店运用订货管理制度1、订货管理控制要点设计；2、订货管理控制流程设计；3、订货管理控制标准设计；4、订货控制管理制度设计；一、根据门店运用订货管理制度的具体情况，对门店执行方面进行评估和再培训：（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、门店现有收货管

28、理体系讨论、评估1、 食品保质期验收标准；责任人根据此营运总营运副内容，再具体人力资源部细化到部门到营运部总经理监总人到具体执行时间责任人根据此内容，再具体营运副门店店长营运部总经理细化到部门到总人到具体执行时间责任人根据此营运总营运副内容，再具体总经办细化到部门到营运部总经理监总人到具体执行时间生鲜经营运副责任人根据此营运部总经办总经理理 /营运总内容，再具体阶月 14日段第20XX 年 10 月 15二收货管理日至 20XX 年 10阶（制度培训）月 16日段2、 非食品商品保质期验收标准；总监细化到部门到3、 收货管理制度；人到具体执行4、 收货操作流程；时间5、 供应商退货流程；6、

29、收货录单操作流程；7、 收货表单；8、 未到货统计表；9、 当日收货报告；二、优化现有收货管理体系1、食品保质期验收标准；2、非食品商品保质期验收标准；3、收货管理制度；4、收货操作流程；5、供应商退货流程；6、收货录单操作流程；7、收货表单；8、未到货统计表；9、当日收货报告；一、培训门店主管级以上人员关于新的收货管理制度1、 食品保质期验收标准；责任人根据此2、 非食品商品保质期验收标准；生鲜营人力资内容，再具体3、 收货管理制度；运经理 /源部经营运副营运部人力资源部细化到部门到4、 收货操作流程；营运总理总5、 供应商退货流程；监人到具体执行时间6、 收货录单操作流程；7、 收货表单；

30、8、 未到货统计表；第三收货管理阶（制度运用）段第收货管理四（制度评估和阶再培训）段第一补货管理阶（制度优化）段20XX 年 10 月 17 日至 20XX 年 12月 20日20XX 年 11 月 19 日至 20XX 年 12月 20日20XX 年 10 月 12 日至 20XX 年 10月 16日9、 当日收货报告；一、各店经接受新的收货管理制度培训后，运用新的收货管理制度（ 1）、六号店；（ 2）、五号店；（ 3）、四号店；（ 4）、三号店；（ 5）、二号店；（ 6）、一号店；一、营运部根据门店在实际工作中对新的收货管理体系的应用， 进行阶段性的评估，并进行二次开发和完善1、 食品保质期验收标准；2、 非食品商品保质期验收标准；3、 收货管理制度；4、 收货操作流程；5、 供应商退货流程；6、 收货录单操作流程；7、 收货表单；8、 未到货统计表；9、 当日收货报告；一、门店现有补货管理体系讨论、评估1、 补货管理制度、2、 补货操作流程；3、 补货表单；4、 补货考核制度；二、优化门店现有补货管理体系1、补货管理制度、责任人根据此营运总内容，再具体门店店长营运副营运部细化到部门到监总人到具体执行时间生鲜营责任人根据此内容，再具体运经理