管理学第一章管理与组织导论

1、 管 理 学 一、为什么要学习管理？ 理解学习管理的价值 管理，从根本意义管理，从根本意义上讲，意味着用智慧上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合替习惯和传统，用合作代替强制。作代替强制。 彼得彼得 德鲁克德鲁克彼得德鲁克（peter f.drucker） 商业周刊称其为“当代不朽的管理思想大师当代不朽的管理思想大师”经济学人周刊更称其为“大师中的大师大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （一）管理的意义对国家而言自然资源财富资源智力资源 日本是一自然资源极其匮乏的岛国，但由于极度重视企业管理，日本是一自然资源极其匮乏的岛国，但由于极度重视企业管理，

2、并在企业管理方面不断进行创新，原材料加工成制成品再出口外销，并在企业管理方面不断进行创新，原材料加工成制成品再出口外销，赚取价差，几倍甚至几十倍。从而使自己从资源贫乏国家成为经济赚取价差，几倍甚至几十倍。从而使自己从资源贫乏国家成为经济强国。强国。 以色列的农业灌溉以色列的农业灌溉 中国的中国的“大跃进大跃进”n问题：国家的富裕与自然资源的拥有 （二）管理的意义对企业而言 据美国通用电气公司统计，增加企据美国通用电气公司统计，增加企业发电能力的业发电能力的5%，如要通过提高发电，如要通过提高发电机能力的方法，就要花费相当多的时间机能力的方法，就要花费相当多的时间和金钱（几百万）；但通过经营管理

3、方和金钱（几百万）；但通过经营管理方法的改进和提高，无需花费多少金钱就法的改进和提高，无需花费多少金钱就可以达到提高发电能力可以达到提高发电能力5%的目的。的目的。 ge 公司的变化公司的变化韦尔奇的领导韦尔奇的领导管理变革管理变革销售收入：销售收入：601亿亿净收益：净收益： 47亿亿总资产：总资产：1945亿亿员工总数：员工总数：22万万与与81年相比提高年相比提高 2.21倍倍 2.93倍倍 9.3倍倍 0.5倍倍1994年底年底十年成就十年成就q 从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次于美国军方从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次于美国军方q 事业领域核心化事业领域核心化

4、q 不少业务实现不少业务实现no.1;no.2q 大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥 （第（第2，3层经理平均层经理平均3人削减人削减2人）人）q 生产率增长生产率增长25倍倍q 投资回报率投资回报率20%（同期美国企业一般为（同期美国企业一般为12%）q 股票上扬股票上扬500%，比市场平均值高，比市场平均值高2.5倍倍q 福布斯认定福布斯认定ge是世界上最强大的公司是世界上最强大的公司1管理问题普遍存在，改进组织的管理管理问题普遍存在，改进组织的管理关系到我们每个人的切身利益。关系到我们每个人的切身利益。 我们一生中每天都在和管理打交道。良我们

5、一生中每天都在和管理打交道。良好的管理在我们的社会生活中起着重要作好的管理在我们的社会生活中起着重要作用。用。n举例说明日常生活中所遇到的薄弱和低举例说明日常生活中所遇到的薄弱和低劣的管理表现；劣的管理表现；n举例说明管理优秀的组织赢得了顾客的举例说明管理优秀的组织赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。忠诚，获得了增长和繁荣。（三）管理的意义对个人而言2、管理别人或被别人管理、管理别人或被别人管理（1 1）渴望成为管理者，学习管理可）渴望成为管理者，学习管理可以获得管理的知识，有助于成为有效以获得管理的知识，有助于成为有效的管理者；的管理者；（2 2）不打算从事管理的人，学习管）不打算从事管理的

6、人，学习管理学能使他领悟其上司的行为方式和理学能使他领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。组织的内部运作方式。 武汉一位高中生武汉一位高中生20032003年以优异成年以优异成绩考入了清华大学建筑系，是湖北省绩考入了清华大学建筑系，是湖北省语文单科第一名。语文单科第一名。 备考前一年，背着父母和学校，备考前一年，背着父母和学校，写了一部写了一部2020多万字的小说，将被人民多万字的小说，将被人民文学出版社出版。文学出版社出版。 面对人们的疑问，他自信地说：面对人们的疑问，他自信地说：“高考之前我把学习进程都安排好了，高考之前我把学习进程都安排好了，考上清华没问题，顺便还能抽出时间考上清华没

7、问题，顺便还能抽出时间做我喜欢做的事。做我喜欢做的事。” 为什么一个高三学生能把学习为什么一个高三学生能把学习和业余爱好安排得有条不紊？和业余爱好安排得有条不紊？ 他说这一切都得益于他的父他说这一切都得益于他的父亲亲一位管理学学者，以及管一位管理学学者，以及管理学对自己的启发和培养。理学对自己的启发和培养。 在中国像他这样善于进行自我在中国像他这样善于进行自我管理的学生并非个案。管理的学生并非个案。在国外：在国外： 德国：在中学为学生开设了德国：在中学为学生开设了“项项目管理目管理”课程。课程。 美国：青年成就计划。美国：青年成就计划。4040多年的多年的历史，该计划早就引入了管理教育历史，该

8、计划早就引入了管理教育的理念。学生从小学到大学一直接的理念。学生从小学到大学一直接受关于经济管理的辅导。在孩提时受关于经济管理的辅导。在孩提时代就扮演麦当劳管理者的角色去思代就扮演麦当劳管理者的角色去思考问题，扮演银行职员去学习应该考问题，扮演银行职员去学习应该如何处理日常事务。如何处理日常事务。 这个计划培训过的孩子后来这个计划培训过的孩子后来很多成了企业家，他们都说在这很多成了企业家，他们都说在这个过程中受益匪浅。因为，在扮个过程中受益匪浅。因为，在扮演各种角色的过程中，他们必须演各种角色的过程中，他们必须按照不同的进度和计划去有条不按照不同的进度和计划去有条不紊地安排工作，高效率地完成目

9、紊地安排工作，高效率地完成目标要求，训练了他们的管理和处标要求，训练了他们的管理和处理问题的能力。理问题的能力。 我们国家由具有留学背景的学我们国家由具有留学背景的学者组成了一个课题组。在调查中者组成了一个课题组。在调查中发现：发现：1.1.许多家长在苦恼：许多家长在苦恼：“为什么孩为什么孩子没有进取心？子没有进取心？”2.2.不少老师在思考：不少老师在思考：“课程改革课程改革之后，如何在更少的时间里取得之后，如何在更少的时间里取得更好的教学效果？更好的教学效果？”3.3.学生存在自己的问题：学生存在自己的问题：“功夫功夫花了不少，就是很难达到目花了不少，就是很难达到目标。标。” 他们走访了他

10、们走访了350350个家庭，近百个家庭，近百所中学，拜访了大量的同学、学所中学，拜访了大量的同学、学生家长和老师。课题组认为，中生家长和老师。课题组认为，中学生学生20%20%的问题是智力问题，的问题是智力问题，80%80%的问题是管理问题。在广泛调研的问题是管理问题。在广泛调研的基础上，融入西方管理学的精的基础上，融入西方管理学的精髓，课题组为中学生们设计了髓，课题组为中学生们设计了2020条生活和学习的管理法则。条生活和学习的管理法则。包括培养自信、承担责任、激发潜能、管理时间等，并借鉴mba教学案例的方式进行编排。他们给这20条法则起了一个名字“中学梦工场”。并期望根据这一理念创建了清华

11、中学生管理训练营，不久，这个训练营将对中学生开放。 教育部基础教育司认为：把教育部基础教育司认为：把管理学的理念引入我国中学教育，管理学的理念引入我国中学教育，或者说把管理学的理念和中学生或者说把管理学的理念和中学生的成长结合起来，这种新视角在的成长结合起来，这种新视角在我国还是首创，这是一种有益的我国还是首创，这是一种有益的尝试。尝试。1.关于常识管理。2.关于经验管理。 管理学的兴起，可以说是管理学的兴起，可以说是我们这个时代的关键事件，我们这个时代的关键事件，远比任何头条新闻都重要得远比任何头条新闻都重要得多。多。 管理：管理：使命、责任、实务使命、责任、实务 20世纪，制造行业的体力劳

12、动者的生世纪，制造行业的体力劳动者的生产率增长了产率增长了50倍，这是管理做出的最重要倍，这是管理做出的最重要的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。授课的方法*讲授*案例教学*共享探讨第一章第一章 管理与组织导论管理与组织导论本章主要的学习内容：本章主要的学习内容： 1、谁是管理者、谁是管理者 2、什么是管理、什么是管理 3、管理者做什么、管理者做什么 4、什么是组织、什么是组织第一节第一节 谁是管理者谁是管理者 一、一、 范例范例 管理者无定论管理者无定论 例例1 1、艾琳克劳斯（irene kraus）教士，66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非

13、营利性连锁医院系统。她并不具有那种一般人所想象的权利很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担任着妇女慈善全国保健系统的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的组织年营业收入超过30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院（营利的和非营利的）都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高出行业的平均水平。在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美元的盈余。 例例2 2 微软公司和比尔微软公司和比尔 盖茨盖茨 电脑神童比尔电脑神童比尔 盖茨创建了微软盖茨创建了微软公司。公司。 大约大约3030年前，一名书生气十足、对年前，一名书

14、生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件男孩子把他编制的第一套软件课课程管理系统，卖给了他就读的西雅图程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了高中，得到了42004200美元的报酬。美元的报酬。 如今，他已长大成人，可他还如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。在卖软件，数不清的软件。 比尔比尔 盖茨盖茨微软公司两创微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业

15、之件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。成功的康庄大道。 19971997年微软公司的市场价值高达年微软公司的市场价值高达20002000亿美元，是福特、通用、克莱斯亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。勒三大汽车公司市场价值的总和。19981998年年2 2月，微软公司的市场价值跃月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。居全球股市第二。 比尔比尔 盖茨本人连续数年稳坐世盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据界首富的交椅，据福布斯福布斯统计，统计，20012001年他的个人财富为年他的个人财富为587587亿美元

16、。亿美元。他的他的1600016000名雇员中，有名雇员中，有20002000多人是多人是百万富翁。百万富翁。 问题：问题： 管理者应该是一个什么样管理者应该是一个什么样的人物呢的人物呢? ?第一节第一节 谁是管理者（续）谁是管理者（续） 管理者没有固定的模式。管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，管理者可以是年纪不满18岁的未成年人，（香港富豪李嘉诚的儿子李泽凯20多岁步入商海）或是年逾7旬的老人（松下幸之助）。可以是体操明星，中国的体操王子李宁。可以是娱乐明星，如斯瓦辛格。也可以是修女、和尚，如艾琳克劳斯。 结论：管理者无定论。（与成功的管理者区别）管理者无定论。（与成功

17、的管理者区别）第一节第一节 谁是管理者（续）谁是管理者（续）二、组织的界定二、组织的界定 （管理者都是在组织中工作的。通过组织这种载体进管理者都是在组织中工作的。通过组织这种载体进行管理的。行管理的。）组织的概念与特征组织的概念与特征组织的组织的概念：概念： 组织（组织（organization）：是对人员的一种）：是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。如：广州大学、教精心的安排，以实现某些特定的目的。如：广州大学、教会、政府、会、政府、xerox（施乐公司）、加油站（施乐公司）、加油站。组织的组织的特征特征第一节第一节 谁是管理者（续）谁是管理者（续）三、操作者和管理者三、操作者和

18、管理者 操作者操作者（operativesoperatives）非管理人员非管理人员：是这样的组织成员，：是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。 例如，麦当劳店中为你烹制汉堡包的厨师；装配线上的装配工人；例如，麦当劳店中为你烹制汉堡包的厨师；装配线上的装配工人；办公室中的打字员办公室中的打字员n管理者管理者（managersmanagers）：通过协调其他人的活动与别人一起或通过）：通过协调其他人的活动与别人一起或通过别人实现组织目的的人；是指挥别人活动的人。别人实现组织目的的人；是指挥别人活动的人。n

19、管理者也可能担任某些作业职责。（例如班组长、医院的科室主管理者也可能担任某些作业职责。（例如班组长、医院的科室主任）任）第一节第一节 谁是管理者（续）谁是管理者（续）四、管理者的分类 对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。第一节第一节 谁是管理者（续）谁是管理者（续）1按组织层次划分的管理者 按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。如金字塔组织（古典的组织管理模式）图示： 高层 管理者 中层管理者基层管理者 操作者金字塔的底座少数明星+优秀的员工基层管理者：基层管理者： 通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和

20、监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。n常见的头衔如：班组长，工长，线长，主管。中层管理者：中层管理者： 位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。 现在中层管理者角色的变化：控制者？教练！n常见的头衔如：部门经理，车间主任，部长，院长等高层管理者：高层管理者： 是组织的战略管理者，如ceo是大组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官（coo

21、）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。 高层管理者应该与中低层管理者的工作有重要的重要的区别区别。日本松下电器公司的创始人松下幸之助说过一段名言：当你的企业仅有100人时，你只能站在第一线，即使你叫喊甚至打他们，他们也听你的。但如果发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是应该身居其中。当企业增至10000人时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。 这说明，一个企业的规模扩大后，管理的复杂性随之增大，管理方面的职能分工相应深化，逐渐分化为制定大政方针的战略管理者战略管理者和负责具体事务的日常管理

22、者日常管理者。2.2.不同领域的管理者不同领域的管理者 同一组织不同层次的管理者可以按照同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。生产、人事等各类管理人员。第一节第一节 谁是管理者（续）谁是管理者（续）（1 1）市场营销管理人员。市场营销管理人员。 其主要职责和其主要职责和营销职能有关。营销职能有关。 （2 2）财务管理人员）财务管理人员。财务管理人员主要财务管理人员主要和组织的金融资源打交道。和组织的金融资源打交道。（3 3）生产与运

23、作管理人员）生产与运作管理人员。其主要工作其主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。务的系统。 （4 4）人力资源管理人员）人力资源管理人员。主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。 （5）行政管理人员。行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作。（6 6）其他类型的管理人员。）其他类型的管理人员。第二节第二节 什么是管理什么是管理 导言 尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共性有共性无论是名不见经传的某一食

24、品公司收发室无论是名不见经传的某一食品公司收发室年薪年薪80008000的领班，他手下只有的领班，他手下只有2 2名办事员；还是年薪名办事员；还是年薪8 8万元的掌管跨国公司万元的掌管跨国公司hairhair的的ceoceo张瑞敏，他手下有张瑞敏，他手下有3 3万万多名职工，他们都在履行着管理的四项职能：计划、多名职工，他们都在履行着管理的四项职能：计划、组织、领导和控制，以实现组织的管理目标，仅此而组织、领导和控制，以实现组织的管理目标，仅此而已！已！ 张瑞敏成功了，是因为他参透了一些管理的奥秘。张瑞敏成功了，是因为他参透了一些管理的奥秘。明白什么是管理，管理者做什么。明白什么是管理，管理者

25、做什么。 对管理的涵义的理解n管:竹+官=文官, 通过文化来统治n管:管制n理:土地之王n理:条理n管理:通过文化来达到条理化nmanagement: man+age+mentn有年纪的人可做官泰勒的定义 管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术. (management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way)法约尔的定义 管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.美国管理协会的定义n管理是通过他人的努力来

26、达到目标. (management is the accomplishment of results through the efforts of other people)n管理=管你第二节第二节 什么是管理（续）什么是管理（续）一、管理（management）的定义 n（1 1） 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有有效率和有效果效率和有效果的同别人一起或通过别人的同别人一起或通过别人实现组织的目实现组织的目标标。（管理学。（管理学.stephen p.robbins.stephen p.robbins）n（2 2） 管理就是管理就是在特定的环境下

27、，对组织所拥有的资在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。定的组织目标的过程。（管理学（管理学 王凤彬王凤彬 李东编著李东编著 中中国人民大学出版社）国人民大学出版社） 编编 著著 编著编著n（3 3）管理是）管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。识的协调行为。（管理学原理（管理学原理 王利平王利平 中国人民大中国人民大学出版社）学出版社）第二节第二节 什么是管理（续）什么是管理（续） 管理绩效的四种状态：无效率和无效果的（做菜：多油多香

28、料，不能吃）；有效率无效果的（学校加工学生）；无效率有效果的（防雪灾保电）；有效率有效果的（低成本产出适销对路的产品） 结论：管理的绩效目标追求高效率和好效果。结论：管理的绩效目标追求高效率和好效果。 即正确的做事和做正确的事。即正确的做事和做正确的事。资源利用目标达成资源：效率目标达成：效果低浪费 高成就水煮三国水煮三国片段片段 大铁桶里面的奥秘大铁桶里面的奥秘 n“为了帮助你成为中国首富，我还得教你一招。为了帮助你成为中国首富，我还得教你一招。”诸葛亮沉思了诸葛亮沉思了好久，抬头对刘备说，好久，抬头对刘备说，“有了目标，有了战略构想，你还需要懂有了目标，有了战略构想，你还需要懂得怎样去实现

29、这个战略。得怎样去实现这个战略。”刘备心想，幸亏我没有付费，否则这刘备心想，幸亏我没有付费，否则这后半截就出不来了。于是，他问：后半截就出不来了。于是，他问：“怎样去实现这个战略构想怎样去实现这个战略构想呢？呢？” n诸葛亮说：诸葛亮说：“实现这个战略构想是一个庞大的工程，你需要处理实现这个战略构想是一个庞大的工程，你需要处理大量的事务，所以你还需要掌握必要的时间管理技巧。大量的事务，所以你还需要掌握必要的时间管理技巧。”刘备连刘备连连点头，说：连点头，说：“是啊，是啊，我每天总是被一些琐碎的事务弄得是啊，是啊，我每天总是被一些琐碎的事务弄得团团转，常常是顾了这头顾不了那头。团团转，常常是顾了

30、这头顾不了那头。”诸葛亮忽然大声唤来书诸葛亮忽然大声唤来书童，吩咐他去准备石块、碎石、细沙、水和一只大铁桶。刘备奇童，吩咐他去准备石块、碎石、细沙、水和一只大铁桶。刘备奇怪地问：怪地问：“你要这些东西做什么？你要这些东西做什么？” n诸葛亮神秘地一笑：诸葛亮神秘地一笑：“山人自有妙用山人自有妙用 你且说说，你采用了哪些你且说说，你采用了哪些时间管理方法？时间管理方法？”n刘备说：刘备说：“我已经掌握了一个很好的时间管理技巧，那就是授权。我已经掌握了一个很好的时间管理技巧，那就是授权。我身边文有糜竺、孙乾，武有关羽、张飞、赵云，他们能够为我我身边文有糜竺、孙乾，武有关羽、张飞、赵云，他们能够为我

31、分担许多工作。可是，大量事务性的工作就像杂草一样疯长，工分担许多工作。可是，大量事务性的工作就像杂草一样疯长，工作绩效还是无法提高。原来只有我一个无头苍蝇，通过授权，变作绩效还是无法提高。原来只有我一个无头苍蝇，通过授权，变成了一群无头苍蝇。成了一群无头苍蝇。” 水煮三国水煮三国片段片段 大铁桶里面的奥秘大铁桶里面的奥秘 n诸葛亮说：诸葛亮说：“有关时间管理的技巧，大约可以分为高、中、低三有关时间管理的技巧，大约可以分为高、中、低三个层次。低层次的管理技巧着重利用便条和备忘录，在忙碌中自个层次。低层次的管理技巧着重利用便条和备忘录，在忙碌中自行调配时间和精力。中层次的管理技巧强调行事历与日程表

32、，反行调配时间和精力。中层次的管理技巧强调行事历与日程表，反映时间管理已注意到规划的重要性。高层次的管理技巧讲究对事映时间管理已注意到规划的重要性。高层次的管理技巧讲究对事务的分类处理，按轻重缓急进行优先解决。在这三种层次中，由务的分类处理，按轻重缓急进行优先解决。在这三种层次中，由于工作量和工作对专业的要求，都有一个授权的问题。于工作量和工作对专业的要求，都有一个授权的问题。” n刘备说：刘备说：“如此说来，我还是一个只会使用便条的低层次的时间如此说来，我还是一个只会使用便条的低层次的时间管理者。可是，我怎样才能掌握高层次的时间管理技巧呢？管理者。可是，我怎样才能掌握高层次的时间管理技巧呢？

33、” n这时，书童已将石块、碎石、细沙、水和一只大铁桶准备妥当。这时，书童已将石块、碎石、细沙、水和一只大铁桶准备妥当。诸葛亮笑道：诸葛亮笑道：“高层次的时间管理技巧就在这只大铁桶里面。高层次的时间管理技巧就在这只大铁桶里面。” n诸葛亮说：诸葛亮说：“这只铁桶最大的容量，象征着在一段时间内，一个这只铁桶最大的容量，象征着在一段时间内，一个人的最大工作量。碎石象征着既重要又紧急的事务，石块象征着人的最大工作量。碎石象征着既重要又紧急的事务，石块象征着重要、但不紧急的事务，细沙象征着紧急、但不重要的事务，水重要、但不紧急的事务，细沙象征着紧急、但不重要的事务，水象征着既不重要也不紧急的事务。象征着

34、既不重要也不紧急的事务。”他一边说，一边画事务分类他一边说，一边画事务分类表给刘备看。表给刘备看。 水煮三国水煮三国片段片段 大铁桶里面的奥秘大铁桶里面的奥秘 紧急紧急不紧急不紧急重重要要a、（碎石型事物）、（碎石型事物）1.危机危机2.紧迫的问题紧迫的问题3.有期限压力的计划有期限压力的计划b、(石块型的事务石块型的事务) 1.发掘新机会发掘新机会 2.规划规划 3.改进产能改进产能 4.建立伙伴关系建立伙伴关系 5.防患于未然防患于未然 不不重重要要c、(细沙型的事务细沙型的事务) 1.不速之客的接待不速之客的接待 2.某些信件、文件、电话的处理某些信件、文件、电话的处理 3.某些会议的出

35、席某些会议的出席 4.某些必要而不重要的会议、活动某些必要而不重要的会议、活动 d、(水型的事务水型的事务) 1.一些可做可不做的杂事一些可做可不做的杂事 2.一些不必要的应酬一些不必要的应酬 3.有趣的活动有趣的活动 水煮三国水煮三国片段片段 大铁桶里面的奥秘大铁桶里面的奥秘 n“你通常偏重于处理哪一类事务呢？你通常偏重于处理哪一类事务呢？”诸葛亮问。诸葛亮问。 n刘备毫不犹豫地回答：刘备毫不犹豫地回答：“当然是当然是a 类。类。” n诸葛亮继续问道：诸葛亮继续问道：“那么，那么，b 类事务呢？类事务呢？” n刘备说：刘备说：“我也知道我也知道b 类事务相当重要，可就是没有时间顾及。类事务相

36、当重要，可就是没有时间顾及。” n诸葛亮问：诸葛亮问：“是不是像这样？是不是像这样？”他把铁桶中装满碎石，然后，那他把铁桶中装满碎石，然后，那块石头怎么也装不下去了。块石头怎么也装不下去了。 n“是这样。是这样。”刘备点点头。刘备点点头。 n诸葛亮又问道：诸葛亮又问道：“如果换一种装法呢？如果换一种装法呢？”他把石块一一放进铁桶他把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，他停下了来，问：里。当铁桶里再也装不下一块石头时，他停下了来，问：“现在现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？铁桶里是不是再也装不下什么东西了？” n“是。是。”刘备回答。刘备回答。 n“真的吗？真的吗？”诸葛亮问。

37、随后，他不紧不慢地抓起一把碎石，放诸葛亮问。随后，他不紧不慢地抓起一把碎石，放在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石石不一会儿，这一小桶碎石全装进了铁桶里。不一会儿，这一小桶碎石全装进了铁桶里。 水煮三国水煮三国片段片段 大铁桶里面的奥秘大铁桶里面的奥秘 n“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”诸葛亮又间。诸葛亮又间。 n“还还可以吧。可以吧。”有了上一次的经验，刘备变得谨慎了。有了上一次的经验，刘备变得谨慎了。 n“没错！没错！”诸葛亮一边说，一边把细沙缓缓地倒在铁桶的表面。他慢

38、诸葛亮一边说，一边把细沙缓缓地倒在铁桶的表面。他慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。 n诸葛亮再一次问道：诸葛亮再一次问道：“现在铁桶装满了吗？现在铁桶装满了吗？” n“还还没有。没有。”刘备虽然这样回答，但心里其实没底。刘备虽然这样回答，但心里其实没底。 n“没错！没错！”诸葛亮一边兴奋地说，一边慢慢地把水往铁桶里倒。水罐诸葛亮一边兴奋地说，一边慢慢地把水往铁桶里倒。水罐里的水倒完了，诸葛亮抬起头来，微笑着问：里的水倒完了，诸葛亮抬起头来，微笑着问：“这个实验说明了什这个实验说明了什么？么？” n灵感像闪电一样从刘备的脑海

39、划过，他惊奇地说：灵感像闪电一样从刘备的脑海划过，他惊奇地说：“我明白了，这就我明白了，这就是您所说的分类处理、优先解决吗？是您所说的分类处理、优先解决吗？” n“对。你很聪明。对。你很聪明。”诸葛亮顿了顿，说：诸葛亮顿了顿，说：“这个实验告诉我们：如果这个实验告诉我们：如果铁桶里早已装满了碎石、沙子和水，那么你就再也没有机会把石块装铁桶里早已装满了碎石、沙子和水，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了。可是，如果你首先把石块装进去，铁桶里还会有很多你进铁桶里了。可是，如果你首先把石块装进去，铁桶里还会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。因此，有效率的时间管理需要你分意想不到的空间来装剩下的

40、东西。因此，有效率的时间管理需要你分清楚什么是石块？什么是碎石、沙子和水？并且总是把石块放在第一清楚什么是石块？什么是碎石、沙子和水？并且总是把石块放在第一位。位。” 水煮三国水煮三国片段片段 大铁桶里面的奥秘大铁桶里面的奥秘 n“可是，可是，”刘备仍然有些迷惘，刘备仍然有些迷惘，“这四种分类究竟对结果有何影响呢？这四种分类究竟对结果有何影响呢？” n诸葛亮说：诸葛亮说：“整天忙于处理碎石型事务的人，时刻有压力感，总在处整天忙于处理碎石型事务的人，时刻有压力感，总在处理危机、收拾残局，因此显得心力交瘁。偏重于沙子一类事务的人，理危机、收拾残局，因此显得心力交瘁。偏重于沙子一类事务的人，通常缺乏

41、自制力、短期行为严重，喜欢巧言令色，人际关系浮泛。偏通常缺乏自制力、短期行为严重，喜欢巧言令色，人际关系浮泛。偏重于水一类事务的人，可谓全无责任感，恐怕连自己如何维生都很困重于水一类事务的人，可谓全无责任感，恐怕连自己如何维生都很困难。难。” n刘备继续问道：刘备继续问道：“会不会因为偏重石块而耽误了碎石呢？因为碎石毕会不会因为偏重石块而耽误了碎石呢？因为碎石毕竟来得紧急呀！竟来得紧急呀！” n“你知道碎石怎样来的吗？它是石块破碎而成的。你知道碎石怎样来的吗？它是石块破碎而成的。”诸葛亮笑道，诸葛亮笑道，“偏重于石块一类事务的人，他的碎石会很少。偏重于碎石一类事务偏重于石块一类事务的人，他的碎

42、石会很少。偏重于碎石一类事务的人，他的碎石会源源不断。的人，他的碎石会源源不断。” n刘备若有所思地点点头。刘备若有所思地点点头。 n诸葛亮继续说：诸葛亮继续说：“只有偏重于石块一类事务的人，才是真正有效率的只有偏重于石块一类事务的人，才是真正有效率的人，他善于审时度势，能够抓住问题的关键，急所当急，当机立断并人，他善于审时度势，能够抓住问题的关键，急所当急，当机立断并防患于未然。尽管有时也会有燃眉之急，却能设法降到最低。因此，防患于未然。尽管有时也会有燃眉之急，却能设法降到最低。因此，这类人显得有远见、有理想，守纪律，自制力强，生活平衡有规律，这类人显得有远见、有理想，守纪律，自制力强，生活

43、平衡有规律，而且能成大事。而且能成大事。” 第二节第二节 什么是管理（续）什么是管理（续）*组织的终极目标 根据组织的性质不同，组织的终极目标可以有不同的表现形式。 营利性组织营利性组织：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织。 非营利性组织：非营利性组织：以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标的组织。 第三节第三节 管理者做什么管理者做什么第三节第三节 管理者做什么管理者做什么n一一 、 履行管理职能履行管理职能n1 1、管理的四大职能、管理的四大职能 20世纪初期，法国工业家亨利世纪初期，法国工业家亨利法约尔法约尔(henri fayol)：计：计划（划（plan）、组织（）、组

44、织（organize）、指挥（）、指挥（command）、协调）、协调(coordinate)和控制和控制(control)。 到了到了20世纪世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校（ucla）的两位教授：哈罗德）的两位教授：哈罗德孔茨和西里尔孔茨和西里尔奥唐奈（奥唐奈（harold koontz and cyril odonnell），采用计划、组织、人事、领），采用计划、组织、人事、领导和控制导和控制 各种提法总结一下。见图表。各种提法总结一下。见图表。 管理职能古典的提法常见的提法本书的提法计划计划决策组织组织用人指导领导指挥领导协调沟通激励代表监督

45、控制检查控制管理职能表 时至今日，最普及的管理教科书仍按照管理职能(management functions)来组织内容。不过一般已将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制（见上图）。计划确定目标制定战略以及开发分计划以协调活动组织 决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成实实现现组组织织宣宣称称的的目目标标计划职能（计划职能（planningplanning）：）：包含规定组织的目标，并通过制定整体战包含规定组织的目标，并通过制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动略以实现这些目标，以及

46、将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。一体化。组织职能（组织职能（organizingorganizing）：）：它包括决定组织要完成的任务是什么；它包括决定组织要完成的任务是什么； 谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。种决策应在哪一级上制定。领导职能（领导职能（leadingleading）：）：指导下属的活动，选择最有效的沟通指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。渠道，解决组织成员之间的冲突。控制职能（控制职能（controlling）：）：管理者必须将实际

47、工作的表现与预先设管理者必须将实际工作的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，此时管理的任务定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，此时管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。是控制职能的含义。 第三节第三节 管理者做什么（续）管理者做什么（续）2、组织不同层次的管理者职能的时间分布图n说明一个事实说明一个事实：管理者的履行的职能都是一样的（计划、组织、管理者的履行的职能都是一样的（计划、组织、领导和控制），区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同。领导和控制），区别仅在

48、于履行管理职能的程度和重点不同。 高层 中层管理者基层管理者控制领导组织计划第三节第三节 管理者做什么（续）管理者做什么（续）二、扮演不同的管理角色（变色龙） 法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十世纪60年代后期mintzberg 对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。*人际关系角色人际关系角色1、挂名首脑2、领导者3、联络者 *传递信息传递信息 1、监听者 2、传播者 3、发言人 *决策制定决策制定 1、企业家 2、混乱驾驭者 3、资源分配者 4、谈判者讨论：讨论： 管理者角色理论和管理职能

49、论的关系：管理者角色理论是有效的吗？ 后续研究一般都支持如下观点：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。角色论使管理职能理论失效了吗？没有！首先，职能方法代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色实质上与四种职能是一致的。3 3组织规模：大小企业中管理者组织规模：大小企业中管理者角色角色的重要性的重要性角色的重角色的重 要性要性 高高 低低小企业小企业发言人发言人企业家企业家挂名首脑挂名首脑领导者领导者传播者传播者大企业大企业资源分配者资源分配者联络者联络者监听者监听者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判

50、者谈判者企业家企业家第三节第三节 管理者做什么（续）管理者做什么（续）三、发挥不同的管理技能三、发挥不同的管理技能（管理者无定论，是否任何人都能当（管理者无定论，是否任何人都能当好管理者，那需具有一定技能要求。）好管理者，那需具有一定技能要求。）n1 1、 技术技能技术技能：是指从事自己管理范围内的工作所需要的技术和：是指从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。（车间主任、办公室管理人员、财务科科长）方法。（车间主任、办公室管理人员、财务科科长）n2 2、 人际技能人际技能：与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括：与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激