员工绩效考核办法

1、员工绩效考核办法篇一 第一章总则第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公 司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机 制，制订本办法。第二条 绩效考核的宗旨和范围：一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度 与能力;促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与 员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋 升、离职管理的依据。二、绩效考核的范围：公司全体员工。第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和 监督。第二章绩效考核的组

2、织第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公 司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效 考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见部门负责人绩 效考核标准表和员工绩效考核标准表。第三章 绩效考核的实施第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。第八条部门负责人：按照总经理考核权重 30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%,统计汇总考评得分。第

3、九条 一般员工：按照总经理考核权重 20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%,统计汇总考评得分。第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公 司行政办公室在考核前一周公布。第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正， 均可以在一周内向行政办公室提出。 行政办公室，在接到投诉后一周 内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。第四章 绩效考核结果运用第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为 40%、50%、10%。第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室

4、负责将考核初步 结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文 件下发。第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进 计划、培训计划等进行。第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为 D档。一、无正当 理由，不服从工作安排的；二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的 ；三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司 绩效工资的提取按机关员工 20%,项目部员工30%。每年分两次统 一按绩效工资发放。考核为 A档，绩效工资上调15%,考核为B

5、档, 绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%,考核为D档不再 补发绩效薪。第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为 C等的部门负责人调换岗位或降 级使用。连续两次考核为 C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二 次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。第五章附则第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。第二十一条 本办法自下发之日起实行。附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表部门负责人绩效考核标准表篇二一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系， 健全和完善绩效管理工作，促 使公司持续、快速、稳定发展

6、，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料三）为公司员工培训工作提供方向（四）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感， 业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的 结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工

7、作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子 （分）公 司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子 （分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评 价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。一、部门、下属子（分）公司评分按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。二、岗位评分（一）岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度

8、 12月20日之前确定。二、拟定工作计划根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月 25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工 作重要性的说明以及工作需要配合的事项。三、目标执行情况检查个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。四、困难处理目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。1 .该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案 解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检

9、查表。2 .确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主 管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。（二）岗位业绩评价根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。三、评分方式（一）一般管理人员评分方式1 .由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个 人考核总分的30%。2 .由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 30%。3 .由被考核人员之间互评，占个人考核总分的 10%。4 .人力资源管理部门对部门

10、关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。（二）一般工作人员评分方式1 .由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个 人考核总分的30%。2 .由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的 50%。3 .由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。第三条考核安排一、考核小组在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。二、考核时间对工作计划的检查每月一次，每月 5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。 对员工的综合考核每年两次，年 中、年末各进行一次。三、考核注意事项在每一级人员考核打

11、分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照*的占8%（95100分）、B级的占12%（90-94分）、C级的占60%（80-89分），D级的占 15%（75-75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部 门业绩较为突出，那么 A、B级的比例可以适当增加；相反如果部门 业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。四、考核面谈个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记 录之上。五、考核结果反馈考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小 组复议，复议决定后的

12、成绩即为最后核定的成绩。六、考核结果运用根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。篇三所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的 绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和 组织的绩效。 考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以 比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。首先，考核要有预定的目标。预定的目标就是考核还没有开始，事先 就制定好的目标。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目 标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。 部门

13、目 标和企业目标又对个人目标有指导作用。 制定目标要考虑到员工的个 人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。 制定可 达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不 利于考核。其次考核要有实际效果。制定了计划就要实施。考核要通过实际效果 来比对预定的目标，是不是一一实现。没有实际效果，也无从考核。 而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，偏离了考核的实际 意义。从实际效果来比较预定目标的实现，是很客观的，避免了主观 的偏见。计划就是航向，工作是围绕计划来进行的。计划是工作的依 据。通过衡量实际效果就能看出计划的执行程度，是否偏离了计划。 第三，预定的目标和实际效果要进行比较。有的人计划是一回事，效 果是一回事，这就使得考核失去了意义。比较是考核的关键，是两者 联系的纽带。通过比较，才能发现差异。有时预定的目标因制定时的情况与现在的情况，发生了很多的不同，不少人随意地把计划修改，这也是有不妥的地方。计划的制定，是要经过讨论通过的，具有相对 稳定的意义。第四，要发现差异并纠正通过目标和效果的比较， 要分析目标的达成 程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。对发现的偏差，要予以纠正