张玉琳-财务管理信息化发展阶段、难点及愿景

1、库存周转由95年的72天降到2000年的22天，以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿，资金成本以6%计，相当于1年降低成本1.26 亿元； 积压损失由95年的2%降到2000年的0.19%，以2000年营业额200亿元计，相当于1年节省成本3.62亿元； 应收帐周转天数由95年的28天降到2000年的14天，以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元； 应收帐坏帐占总收入的比例由95年的0.3%降到2000年的0.05%，以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元； 网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10%

2、左右； 以上各项每年总计降低成本6亿多元。 公司总体费用率由95年的20%降低到2000年的9%。财务管理网上报销主界面 员工使用银行卡取出报销款审批后投放单据到财物报销箱联想信息化的成功实践表明：企业的信息化建设并非锦上添花，而是提升企业竞争力的必要手段。联想电脑销量平均每年递增782（中国电 脑市场平均增长率为335）；联想电脑国内市场份额从107增长到289，去年上半年已经达到30；公司销售收入平均每年递增504。财务管理信息化发展阶段中国财务软件市场发展史中国财务软件市场发展史l财务管理信息化阶段特点：“管理型”财务软件,“总帐往来预算分析”财务分析财务预测自动编制财务计划财务控制l一

3、体化企业管理信息化阶段特点：“财务进销存生产管理”资金流、物流、信息流一体化、集成化管理成本控制人力资源管理生产管理l全面企业管理信息化阶段特点：“财务物流管理MRP”互联网的冲击：l对会计功能的冲击和变化l财务走上集中式管理，财务信息实时动态化l财务与经营业务协同处理，管理信息全面集成l财务国际化 电子商务是当前互联网的最重要的应用，它是商流、物流、资金流和信息流协调、高效、优化的运行。电子商务是利用互联网来进行商务活动的全过程电子商务是利用互联网来进行商务活动的全过程l网上商品的展示和查询，卖方提供所有的商品，买方网上商品的展示和查询，卖方提供所有的商品，买方选择所要的商品。（信息流）选择

4、所要的商品。（信息流）l买卖双方在网上进行交易谈判，直至达成购货协议，买卖双方在网上进行交易谈判，直至达成购货协议，签订商业合同。（商流）签订商业合同。（商流）l买方按合同要求，通过网上支付网关，有一定的金融买方按合同要求，通过网上支付网关，有一定的金融机构向卖方支付货款。（资金流）机构向卖方支付货款。（资金流）l卖方按合同要求，向买方发送所购商品。（物流）卖方按合同要求，向买方发送所购商品。（物流）财务管理信息化实施过程l财务信息化建设阶段l财务信息化实施步骤l基础系统建设阶段财务会计系统办公管理系统人力资源基础系统等基础系统建设的阶段实质是企业对基础管理的梳理和规范化、对自身资源的审视和了

5、解的过程。 lERP实施阶段ERP不只是一个简单的系统问题，而是一个全新的管理模式，是一场管理的革命；作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。 l电子商务协作阶段电子商务使竞争从企业间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争。“客户企业供应商”紧密价值链团队协作式管理和操作ERP IIl信息化总体规划l业务流程重组和实施方案设计l产品选型和信息化实施l绩效评价和改善机制l管理诊断确定总体规划的指导思想、原则和目标 l管理理念和信息技术整合全面、系统分析，抓住重点，构架信息化框架 l技术支撑体系找出信息化的关键技术，构建起安全、稳定、可靠的技术支撑体系 业务流程重组（或企业过程重组、企业经

6、营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高

7、效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。BPRBPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。主要是革企业僵化、官僚主义的命。l（1）对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经

8、理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。 l（2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。l（3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各

9、级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。 l（4）对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。 l（5）对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本XX企业管理制度汇编，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全

10、并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。l不要孤立进行财务信息化建设，而要总体规划。l不要为BPR而BPR，而要循序渐进。l不要只上信息系统，而要先优化流程。l不要一揽子工程，而要讲究效益。财务管理信息化关键和难点关键：人观念要变财务管理信息化关键和难点难点：l信息化规划先解决什么问题？瓶颈在哪？l业务流程优化、量身定做的方案l软件选型选择产品？定制？自主开发？财务管理信息化关键和难点解决办法：l信息化规划专业人员操作、一把手亲自抓。l业务流程优化、量身定做的方案专业人员操作、财务部门密切协作。l软件选型以效益为原则，确定循序渐进的思路。财务管理信息化关键和难点