日本企业的有效管理(精髓)

1、在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。    制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。一、生产和制造过程质量管理的含义和内容(一)、生产和制造过程质量管理的含义1.质、量、期三位一体（顾客期望的qgd)2.按质量职能办事(公司的管理体系）3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书）4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善

2、）(二)、生产和制造过程的质量职能和活动1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5m1e)进行有效控制。2.保证工序质量处于控制状态（实施spc统计控制管理）3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产二 生产和制造过程质量管理的内容（一）工艺准备的质量控制1.制定制造过程的质量控制计划2.工序能力的分析和验证3.工艺文件的质量控制（二）基本制造过程的质量控制1.工序质量控制点2.防误措施和质量可追查性（三）辅助服务过程的质量控制1.物料供应的质量管理2.工具供应的质量管理3.设备维修的质量管理 作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书

3、的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。 生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。以此为中心就产生了中心计划即生产计划。因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。   作为基础数据需要在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等各种各样的数据。并且，为了要制定生产计划需要操作计划，在库计划等的前提计划。 制定生产计划，必须有的几个前提条件。 第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业

4、标准时间。如果这点上精度低的话，当然生产能力计划（工数和设备单位时间内每台的生产数量）的精度也要降低，生产计划就会混乱，会给操作率带来影响。一旦操作度恶化，就会出现每台产品的固定费负担增大，利益减少。 第二条，就是生产负荷计划（生产量和生产能力）。这是检验现有的生产能力是否能够达成预定的生产计划量（这种情况，下包括预测）。对于生产能力，如果预定生产量大的话，会造成负荷过大，相反如果对于生产能力如果预定生产量少的话，会造成负荷过小。对于这种负荷的超过/过小，生产管理部门都要研究其对策  第三条，在库，运用产品构成制定有效的生产计划。以上一旦制定生产计划，要进行所要量

5、的计算（生产数量×依据部品表中所必须的部品数量及拥有在库量），进入了购买计划阶段。现在很多企业在公司整体运营中，都导入了erp管理系统，要充分发挥系统的管理优势，编制精度高、灵活有弹性的整体计划。生产管理概要一 生产制造管理的本质:运用材料(material),机械设备(machine),人(man),结合作业方法(method),使用相关检测手段(measure),在适宜的环境(environment)下,达成品质(quality),成本(cost),交期(delivery)的管理目标,谓之生产管理.二 生产管理管的内容：生产管理的内容就是：计划、组织、领导、控制、协调。 

6、;三 根据生产要素和控制目标划分，可进一步细分：生产要素：人力资源、资材管理、设备管理、技术管理、环境管理、检测管理。控制目标：品质管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理等。四 评价生产管理好坏的8个指标1.工资毛利润贡献率：工资毛利润贡献率=(毛利润÷核发工资)×100%通过工资利润比的表现,掌握生产工厂所创造价值的变化,也就是说调薪是否有相对地提高生产能力.此说明产品成本的升降.2.产品一次合格率：一次合格率=1-(月不良产次量÷月产量)×100%指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率。3.在制品周转率：在制品周

7、转率=入库成品原料总成本÷(在制品期初库存额+在制品期末库存额)÷2)×100%一定时期内,生产部门实际库存的平均周转次数，反映生产车间内库存周转情况,即反映车间资金积压速度4.生产效率：生产效率=产成品核定工时÷产成品投入工时×100%是指生产部门的投入工时的有效利用率，反映生产管理对人员,设备和制程的管理效率，要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录，该指标为生产日常管理的重要指标.5.原料收率：原料收率=产成品标准用料合计÷产成品领用原料合计×100%是指生产部门的投入原料的有效利用率，要做到这项统计必须领料按合同归属

8、领料，该指标为生产日常管理的重要指标。 6.设备时间利用率：设备利用率=1-(停机总工时÷设备可用总工时×100%)是指设备在时间上的有效利用率，反映生产部门对设备的维修,保养与使用的管理效益，该指标为生产日常管理*7.设备有效生产率：设备利用率=(设备开机总工时-外部停机总工时)÷设备开机总工时×100%是指生产部门对设备的有效利用率，反映生产部门对设备的维修,保养与使用管理效益，该指标为生产日常管理的重要指标.8.合同准时完成率：合同准时完成率=1-(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100%是指生产部门对合同交期

9、的管理能力，反映生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益 生产管理还有其他的管理目标，必须综合管理，才能得到理想的效果。本工作室备有日企职场管理相当丰富的教程，欢迎大家利用。零库存的管理零库存、准时化生产是日本丰田公司经过几十年的实践，总结出来的一种极致的管理方法，就是所谓的精益生产，可以解释为精细化管理、高效益产出。    如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直制造业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因零库存的诱惑如此之大，近几年，不少公司以“零库存”为公司的管理目标之一。    零库存是一个特殊的库存概念，其

10、含义是以仓库储存形式的某种物品的储存数量很低甚至为零，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。    从字面意思上看，零库存似乎意味着没有库存，实际上，零库存从操作意义上严格来说是不可能真正实现的。+ n7 g2 |( l7 9 g9 w3 s* y7 5 6 b现在的制造行业是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，所以，所谓的零库存应该以整条供应链为考虑基础，对整个供应链加以整合，实现自动化订单管理。要实现零库存，需要以下几个

11、必要条件：一 整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的。 y2 ! p0 e9 二供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的零库存。三 要有强大的物流系统作支撑，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境。# b; y& t% c, d2 d/ e$ z0 p8 w我在日本公司做供应商管理的时候，是采用这样的方法选择供应商的：1.供应商选择一般是以公司为中心的的200公里范围内为首先考虑的条件，以便能应对生产。这也受当地产业环境的制约，我们公司在浙江，这里的

12、电子产业链配套很齐全的。2.对供应商的供货能力和技术能力重点考察，将供货质量和供货延迟率作为供应商的考核目标。3.市场计划、生产计划、制造计划、购买计划和出货计划在erp系统上统一监管，及时纠正。    盲目追求形式上的零库存，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。丰田之所以能实现所谓的零库存，和它强大的市场地位分不开的，供应商都在它们工厂的周围建设工厂，以便随时实现供应。它的生产规模也能保证供应商盈利，这样的工厂在世界上很少的，所以丰田的生产模式只能学习，不能复制的。  我们在供应商管理中，追求供应链各个环节的共赢，实现战略性的合作，避

13、免短暂性带来的许多不确定因素。实现稳定供应、最低库存，最低费用的综合管理目标。5s5s管理在现代企业管理中（日企管理）占有重要的地位，有的企业把5s简单归结为大扫除，这是对5s管理狭隘的理解。  其实5s管理也不那么神秘的，贵在持续的坚持和改善，它是工厂一切管理的基础，必须先行的，一般企业导入5s管理，至少需要半年才能初见成效的。  没有认清5s管理的精髓，是不会有大的成效的，其实介绍5s管理的书籍很多，大多是讲述其含义和每个s的设施方法，其实只有认清5s的精髓，才能在实施过程中有目的地进行检查和纠正。  我们的日常管理对象就是：人、事、物  5s的终极

14、目标是实现：人的行为规范化、事的程序化、物的规格化。  人的行为规范化：举止行为、言谈话语、文化价值、按章办事、认真办事、用心办事的综合素质  事的程序化    ：管理程序、标准作业（sop)等  物的规格化    ：摆放位子、区域划分、摆放标准等  5s的一切活动都是围绕以上几点展开的，在实施过程中，定期对上述目标进行研讨，发现问题，进行纠正，持续半年或者一年以上，定会取得显著的功效。fmea我国的企业在发现解决问题、解决问题的方面还存在着缺乏预见性、出现问题解决问题，忙于救火的弊端，这种弊端

15、势必造成工作效率的低下，尤其对制造行业，预见问题、事先对策、事中控制、事后总结尤为重要。   在制造行业，先进的管理模式是首先对产品或生产线进行fmea（技术或生产失效模式分析）系统分析，通过分析找出潜在的问题点，事先在设计上、制造技术上、设备上、人员配置上、文件控制上采取相应的措施，有效避免事故的发生，其基本理念是不发生问题，而不是解决问题。  通常的做法是：1.fmea分析2.qc工程图编制3.作业指导书编制4.记录的编制5.生产问题的分析汇总6.修改控制文件这样持续反复开展活动，营造稳定高效、高产出低成本的生产管理体系，提高自身的竞争能力。fmea

16、分析有一套系统的做法和实施表格，欢迎朋友们共同探讨。过程管理大家可能都很熟悉iso系列认证，这就是过程的管理体系，强调过程管理的建立和监控。在美国和日本盛行的全面质量管理（tqm)就是注重过程的管理，他们的理念是：好的过程产生好的结果，在具体实施方面注重以下几点：1.建立实现结果的好的过程，在实施过程中，看过程输出的结果，改善过程，循环往复。  在这里强调的就是过程的执行力。为保证执行力，就有了下一个的管理重点。2.管理实施过程的人员。 日本产品的质量不一定就比中国的好，现在中国的制造水平已经达到很高的水平了，但我可以说中国产品的一致性不如日本的好，朋友们怎么认为的呢。这就

17、是过程控制的威力，一致的过程产生一致的结果，哪怕是不好的结果，也可以很快得到纠正。 过程怎么控制呢：1.建立过程和过程实施的程序（工序和部门间的接口、部门内实施顺序和部门间接口顺序）2.建立过程作业的标准（sop)3.过程控制（qc工程表、fmea分析、qc工具活用等）4.教育过程实施的人员5.实施反馈纠正改善在过程的具体实施中，我们不需要改革家，不需要艺术家，我们只需要忠实的执行。 产品一致性是制造工厂的水准体现；过程一致性是产品一致性的唯一保证； 要注重人员管理、要注重过程管理日企的全面管理、前些日子到无锡园区出差，和日本咨询公司的朋友参观了几家日本制造公司，

18、我曾在这里工作过3年，这次去感觉园区的变化真的太大了，但日本工厂的管理方式和我那时没什么变化，这说明日本工厂的管理已经形成其固有的模式，这种模式在一定事情不会有太大的变革。   其实日本工厂的管理模式真的很简单的，有些方法在中国60年代就已经开始做了，只是这些手法在日本公司得到了极致的发挥，我想简单的东西反复做、做到极致就形成企业的竞争优势了。   我们到了一家规模不大的金属加工厂，这个工厂在日本有50年的历史，在和他们管理人员探讨工厂的管理方式时，他们说他们工厂几十年就坚持做几点，工厂在几十年的历程中得到稳定（不是高速的）的发展。1.5s管理大家看了是

19、不是会笑呢，这太简单了。可是就是这么简单的事情，在日本企业反复做，做到了极致。在中国的企业是怎么样的呢，我们有漂亮的大楼，豪华的装饰，但这些都不是5s的精髓。5s的精髓在于：物品规范、行为规范、工作标准。大家感觉是不是这样的呢。2.职业教育日本、德国的制造业不只是靠高科技生存发展的，更多是靠在工厂基层的一些作业员工完成的，由于他们具有卓越的职业技能，才能制造出卓越的产品。朋友你说是吗？3.持续的改善活动（qc活动）大家是不是有觉得太简单了，在中国的60-70年代，这个活动曾经在各大企业大力推广，可后来又怎么样呢，现在这个活动在日本企业是最基本的也是最必须的活动之一，大家又有何感想呢。 

20、;当然在以上的基础管理上，还有诸如成本控制、效率控制、品质管理等专项管理活动，但这些活动都是在基础管理活动上建立的，没有基础的管理活动，其它的一些活动也是无根的，处于救火的无序状态。大家说是吧。      所以我说国内的企业还是静下心来，做好企业内部的基础管理，不要去最求那些所谓的先进管理理念和管理技术，夯实企业的内部基础管理，一切都会有的。作业指导书的作用前些日子到一家民营制造企业做现场诊断，发现现场摆放作业指导书，但作业者并没有按照作业指导书上的规定进行控制，而现场管理者也习以为常。所以我们当时就指出现场的制造管理者对作业指导书的认识模糊，导致作业效率低下、残次品率高、没有纠错体系、不能跟踪，作业者没有错，错就在管理作业者的人身上。 一 作业指导书是企业标准化管理的基本体现    作业指导书是做到众多作业者按照一个动作标准作业的指导性文件，细到每个动作的次序都写的非常的清楚，严禁模棱两可的说辞。任何人按照作业指导书说明都可以进行操作。 二 作业指导书的基本构成1