航空公司客户化渠道营销战略

1、航空公司客户化渠道营销战略旅客就是上帝？在航空公司的市场营销领域，当我们谈及旅客就是上帝时，似乎就意味着我们天然的应 该将我们最优质最体贴的服务无差别的提供给每i位旅客，并由此谋求旅客的满意与忠诚并 藉此附住旅客，使他们一旦需要搭乘飞机旅行时就想到我们的航空公司而不是别人，最终, 我们町以自豪的宣扬我们的旅客满意度调查表中所提升的那个小数点后面的数字。但是，我 们是否想过，如果过分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必将陷入对所有的旅客等同视z的 陷阴：，从而出现一种为低收益的旅客提供了过多的服务同时对高收益的旅客却照顾不周。在 这样的情况下，航空公司将无法将有限的营销资源最有效率的按梯次投入给重

2、要旅客那里。旅客的确是上帝，但可以说并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝将光明洒向人间， 而虚假的上帝只会将航空公司的营销与服务的重点选择产牛消极的影响。笔者无意于在纯粹 意义上的航空公司服务的角度纠缠高收益旅客与低收益旅客，毕竟我们为他们提供了不同的 座位等级、机上餐食、航站楼引导、休息室等差异化较强的体验选择，虽不够至臻完美，但 相较于营销领域的资源配置已算得上令人称道。价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个 企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这 些活动可以用一个价值链來表明。”将这个概念细化到航空服务领域

3、，我们就会发现，対于 旅客來说特别是高收益高价值旅客來说，他们需要的更多是一揽了服务、商旅解决方案以及 全流程的旅行体验。一个理想的航空旅行金流程价值链耍能够帮助高价值旅客便捷的完成机 票采购以及变更甚至是诸如陆地交通、酒店房间、车辆预定、商务活动等整体需求方案。所 以对于高价值旅客来说，航空公司以及前述一系列的相关服务才构成了高端旅行市场的整个 价值链。同时，对于价格頌感烈的低收益旅客来说，他们皱感的绝不仅仅是航空旅行这一个模块, 而是对整个价值链的价格都相对敏感。区分了这两类旅客的类型之后，我们必须在市场营销 领域寻找出有效地方式去针对不同的客八群制定产站、甄选分销（直销）渠道。联想与ib

4、m的故事组织间营销一般來说须遵循两种基本战略：“标准化”战略与“客八化”战略。作为两种截 然不同的策略，一日运用不佳，就会不仅多花成本还得不到应得的利润。“标准化”战略是通 过开发客八广泛使用的、标准化的产品与服务，以市场均衡价格或者低于市场均衡价格进行 大量销售來提高收益的战略。但由于产品和服务木身差别不大，当竞争对手迎头直上的时候, 很容易出现价格战。当价格战一旦打响，唯有依靠“规模效益”通过压低单位成本来实现盈利。 当然对于航空公司來说，实现“规模效益”将会有多重掣肘，如航权、时刻、运力调配、甚至 是油价等因索的阻碍。而“客户化”战略是根据少数客户的个别需求，为他们量身定做产品和服务，通

5、过收取附 加价，以超过市场均衡价格的较高价格销售产品与服务。此战略的关键是产品与服务满足客 户的特定需求，也可称之为订制品。因为订制品并非像标准品那样面向多数客户，而是面向 一小撮客户，所以也可以将“客户化”战略理解为“定制化”战略。众所周知，2005年5刀1 li,中国联想集团正式宣布收购ibm全球pc业务。合并后 的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大pc制造商。那么在这项历史性收 购7年之后的今天，根据这两家上市公司年报中披露的结果显示，ibm 2010财年全年净利 润为147亿美元，联想集团2010财年全年除税前溢利为1.61亿美元，这是近百倍的差距。 ibm在丿ii掉了“

6、标准品”战略之后向着“制定品”战略奋勇直前，致力丁解决方案的销售。根据 客户业务所开发的信息系统、信息战略咨询等业务的ibm所生产的利润已经明显的与几乎 只专注于pc业务（哪怕是全球pc业务）的联想拉开了差距。显而易见，将营销资源更多的倾注在“定制化”战略中，将会对利润表现起到更大的积极 作用。当然，航空座位产站有着极强的易腐性，对于一个座位来说，当航班起e时，如果这 个座位上并没有如预先的预期那样有人搭乘，那么这个座位的价值将立即归零，变得毫无价 值可言，而边际成木却儿乎不会冇任何减少。所以，航空公司所卖的产品座位，既可以 成为订制品，同样也可以是标准品。当然这便取决于航空公司采取什么样的营

7、销组合。从国美电器到京东商城一般來讲,营销组合视之企业销售的产品(product)、产品价格(price)、销售渠道 (place)和广告宣传(promotion)的组合，去这个四个单词的首字母称其为“4p”。采取的 战略不同，组合应用也不尽相同。对于航空公司来说，我们所提供的产品同质化鮫高，几产 晶定价本身便是采収类似于客八化的策略，分吋段、分条件进行差别化的歧视定价策略(子 舱位差价)，而广告宣传效果相对较难量化评估，笔者在此主要从销售渠道入手进行简单的 “标准化”与“定制化”的战略分析。通常对于标准化的产品，要想增加目标客户人数，就要尽可能提高覆盖率，此外，由于 单位的边际利润率不高，因

8、此必须耍利用成本低、覆盖面广的渠道，如航空公司白营的的网 站肓销渠道、ota等等，而传统批发商虽然具有覆盖面广等特点，但其如果无法通过提高 运营效率降低组织间交易成木的话，这种广泛的覆盖也必将是空中楼阁，11搭建成本必然来 白于航空公司向其提供的高额代理费。而“订制品”战略下的销售渠道主要可有航空公司白营 的call centre以及提供高附加值的tmc构成。这种渠道的优势是可以提供“解答性服务”(即解决方案销售)，高附加值为销售业务员听取每个客户需求，为其定制特定的一揽子旅 行计划(独一无二的机票、酒店、车辆等服务的组合)提供了空间。国美电器用22年的时间打造了家电零售王国，其最人杀手铜就是

9、它白始至终的低价策 略，家电产品具冇极强的“标准化”产品特征，而国美作为渠道的最大杀手铜便是提高覆盖、 降低成本、呈现规模效益最终实现垄断。但进入互联时代z后，京东的进入，更是将这种“标 准品”的战略发挥的淋漓尽致，互联网的广泛应用使得覆盖成本更加低廉，口进一步延伸了 所在领域的价值链参与度，京东甚至自建了一整套物流体系。管理学大师，追求卓越的 作者托马斯彼得斯说过：距离己经消失，要么创新，要么死亡。好在，对于航空公司來说, 作为单纯的机票产品的标准化程度已经很高、供应商较集中r信用等级高、特别是物流配送 成本儿乎可以不考虑，将“标准化”战略的思路引入线上营销与渠道搭建的思路就显得尤为关 键。

10、与此同时，需要“订制品”的客户要求i般都会较高，正是因为市场上所销伟的标准化的 单纯机票产品已经无法满足其需求，所以他们愿意为附加服务而额外付费，但独特的旅行与 相关需求只能依靠高品质的价值链延伸服务來实现，所以努力实现航空公司自市call centre的产品广度及充分依托提高高附加值服务的tmc是我们不得不而对的未来发展趋 势。在一个价值链上，没有一个企业能够为客户提供所有价值。航空公司看似提供的服务是 两地之间的空间位移，但如果我们观察航空公司所处的整条价值链，我们就会发现航空位移 服务不过是其中一环，除此z外还包括与航空冇一定关联的酒店房间、旅游会展、租车预定、 保险服务、餐饮娱乐等等。差别化的客户化战略可以使航空公司针对不同类别的旅客制定有 针对性的营销策略，进而实现利润最人化，而其实现于段便是依靠特征不同且形态各异的悄 售渠道。笔者强调