企业文化是一把手工程

1、企业文化是一把手工程企业文化是一把手工程领导人是文化的发动者埃德加沙因认为，在初创企业里，“个人信念、假设以及企业 家或创始人的价值观经常被强加给所雇用的员工，如果企业取得了 成功，它们就被大家共享，视为真知灼见，并认为是理所当然的。” 因此，“文化是企业组织的原始资产”。所以，很多企业家被称为企业宗教的教主，如松下幸之助就被称 为松下教的教主。IBM是1911年创立，早在1914年，创始人老托 马斯沃森就为公司的所有员工，包括管理层，设立了 “行为准 则”。这些“行为准则”被称为“沃森哲学”。这些准则一直牢记 在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受其影响。在 企业运营中，任何处于主

2、管职位的人必须彻底明白“公司原则”。 他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是 多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所 规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。 这就是著名的尊重个人、顾客至上、追求卓越。文化也是领导人换代过程中重要的思想统一途径。到了上世纪 90年代，当IBM面临机构繁冗、效率低下的重重危机时，郭士纳在 1993年开始重塑蓝色巨人的征程，确立公司从硬件厂商向服务转型， “力争取胜、快速执行、团队精神”成了当时IBM得以快速整合转 型的关键。郭士纳坦言：“'力争取胜、快速执行和团队精神'将 会在某天成为

3、历史，我们将会发现新的拥有优势和活力的办法，我 们这种不断自我更新的精神将成为公司文化中永恒的一部 分。” 2009年，某曾经全线亏损的中央企业，在新领导人的带领下， 也由于受景气的经济周期的带动，扭亏为盈，高速增长。在这种背 景下，尽管2009年，某咨询公司帮助该企业（上一任领导）开展了企 业文化建设，新领导还是决定在2011年再请另一家咨询公司重塑企 业文化。不过，吊诡的是，接下来行业周期走向了衰退，该领导感 叹“巨亏是市场原因造成的”之余，实际上对新的文化建设失去了 足够的兴趣。从这个角度讲，在很多国有企业，文化是新领导带领企业取得成 功后，总结经验，进一步树威立信，甚至有可能上位的一个

4、很好的 工具。文化是商业模式转型的发动机。当商业模式、技术以及社会期望 值都在改变的时候，IBM向世界宣告“随需应变的时代”己经来临, 2003年左右，彭明盛带领全球IBM人进行价值观大讨论，通过公司 自己开发的软件Valuejam抓取关键词，重新定义公司价值观为“成 就客户、创新为要、诚信负责”，是在随需应变时代“拥有新的优 势和活力”所必须具备的原则和信念，取代了延续近百年的三大准 则。这是全球32万IBM人共同总结岀来的，是融合IBM最优秀的新 老基因的价值观，是IBM近一个世纪公司文化发展的产物。顾客至 上与成就客户，看起来都是服务顾客的意思，但其背后商业模式的 内涵有着天壤之别，也是

5、卖产品的思维跟卖系统解决方案的差别。 只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是成 就的来源。并且该价值观取代尊重个人，成为第一价值观，代表企 业关注点从内向外的转型，即秉承“创新为要”和“诚信负责”的 态度去“成就客户”。从以上变革的过程看，IBM价值观的逻辑基础，从个人转向团队, 再到人的品质诚信负责。在客户方而，从顾客服务，转向成就客户, 是以新的公司战略一一系统解决方案为基础的。而在工作绩效的衡 量上，将容易导致自以为是的精品主义的追求卓越，转变为更应时 而变的创新为要，从而推动IBM从一个硬件制造商成功转型为系统 服务商。领导人在文化塑造过程中的重点做造钟人，还是报时人

6、?结论并非那么简单。对于大部分企业家 来说，既是价值观的源泉，更是以身作则的带头人。按照企业文化 四层次理论，领导人是企业精神的缔造者，制度的维护者，企业行 为的.带头人，对外传播的代言人。企业文化最核心的精神层而，包括追求、愿景、价值观、工作准 则，都来源于领导人。松下幸之助，创造了大量被企业家们奉为圭 臬的经营哲学。他喜欢在自家院子里接待部下，并会一起散步，边 走边聊，“自来水哲学”、“水库式经营方式”就是这么相互启发 出来的，因此，松下先生被称为“爱说教的松下”。成为一名“松 下人”，必须聆听这些说教。王明夫先生认为，当代企业凝聚力的 来源在于企业家与团队成员之间的“盘道”，如果企业家不

7、能在道 上说服成员，团队就有解散的危险。也就是确立企业的战略与文化 选择等，以及同行者的命运，在经济的大背景下、在商业和学理上 完成逻辑的贯通，使大家认同，遵循这些才有成功，才有前途。只 有追随这个方向的人最终才能成功。所以，企业家的首要任务是识别“大道”并在企业内外推广。 1996年9月，郭士纳邀请了一些大企业的领导人进行战略研讨会。 孟山都董事长夏皮罗希望在基因研究中得到IBM更多的技术支持。 接下来，IBM与孟山都公司签订了一个为期十年、价值亿万美元的 服务交易合同，IBM将经营孟山都公司的大型机系统，负责安装和 维修其2万台个人电脑，运行连接孟山都内部设施的网络，并且为 孟山都编写新的

8、应用程序。这一新的需求，促使IBM在1996年，将 服务部独立，成立了全球服务部。郭士纳在1996年的年度报告里讲 道：“解决方案需要的不仅仅是纯技术，而是我们为满足顾客需要 而对硬件、软件和服务进行的一种综合客户在从咨询和系统融 合到网络服务和教育的所有方面都需要帮助。”大部分中国企业都经历过从粗放式管理向制度管理变迁的过程， 这一进程的主要推动者是企业家。和君咨询2006年启动转型以来， 历次大的制度变革，都是董事长王明夫闭关一段时间，亲自逐条编 制、修订各项制度，然后在公司班子会、年会、合伙人会上解读、 宣讲、推动公司制度。接管海尔工厂之初，张瑞敏发布的第一条命 令是“禁止随地大小便”。

9、这个看起来有点传奇的故事，并非孤例。 卬建安就任陕鼓总经理之后，也首先抓了在厂区随地大小便的问题, 并在晚上11点的时候，在某车间外的灌木丛里发现一位员工小便， 对他进行了重罚，当月和年度奖金都受到了影响，因此留下了 '一 泡尿尿到了 5000块钱”的故事。这样的处罚，没有人同情，大家渐 渐地形成了损害大家利益的、所有人都会嗤之以鼻的观念。互联网经济汹涌而来，制造业似乎承受着越来越强烈的冲击。在 这个背景下，海尔呈现了巨大的增长潜力，持续霸占世界大型家电 第一品牌的头把交椅。其秘诀就是以自主经营体为基础的人单合一 双赢模式。这一组织模式创新，是经营大师张瑞敏充分吸收互联网 经济的规律和

10、特点，对在传统制造领域己然登峰造极的海尔管理模 式颠覆性改造而来的，世界著名管理学者评价其变革说，“海尔是 世界上第一家深入实践自组织管理的全球化公司”。因此，企业家 必须保持足够敏感的嗅觉，在瞬息万变的市场环境中，随时对战略 思想与组织模式进行变革。同样，企业家的亲力亲为，怎样说也不为过。随着中国管理的渐 趋成熟，很多企业家开始从总经理向董事长的角色转变，但他们发 现，一旦他们离开具体的管理岗位，公司内部总会出现这样那样的 问题。事实上，企业家完全脱离事务管理是不可能的，也只有在市 场和管理一线，才有可能敏锐感知时代的微妙，但可能是致命的变 化。企业家的行为在文化塑造中能够起到立竿见影的效果

11、。某培训 公司下决心对以前的粗放管理进行整顿，首先杜绝开会接打手机的 现象，在会议室放了一盆水，有次会议，总经理本人手机响了，当 众将手机放进水里，从而树立了令行禁止的文化。企业家的行为也 是文化维护过程中必不可少的。管理制度有时候是管理者自己破坏的，而这种破坏比员工破坏的 威力更大。管理者破坏了规则，换来的是员工对制度建立的不信任, 使制度的执行埋下了危机，所以领导人是公司文化的第一表率。一 次下雪天，路特别难走，陕鼓的印建安董事长开会时迟到了 3分钟, 他主动处罚自己，并公布在公司的公示栏上。这个举动，向员工证 明，规则而前人人平等，领导人尤其要带头。柳传志说，联想文化的建立和传承，一是要统一思想，二是要宣 传贯彻，三是干部尤其是“一把手”的以身作则，企业领导人只有 做到第三条，前两条才能真正起作用，才能真正做到企业利益为第 一位。他还举例说，在联想创办的第一批的11个员工中有6人吸烟, 他平常都是抽两角多钱的烟，档次不高，出外办事交际给别人这种 香烟不合适。如果要买五角多钱的好烟，企业的烟和私人的烟就很 难分清楚。如果可以用公司的钱买烟，就会形成一种风气，大家以 后都会不自觉地“占公家的便宜”。后来，几个创业者就一起商量,