ERP与企业经营管理埃森哲

1、1会计学ERP与企业经营管理埃森哲与企业经营管理埃森哲2- ERP与企业经营管理- 案例分析演讲内容3ERP与企业经营管理创造价值， 业务集成， 变革管理4自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几!- 摘自计算机世界从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。”- 摘自 1998/12/21计算机世界许多公司在实施许多公司在实施ERP系统

2、时，对系统时，对5对250家上海地区企业做的一次调查大型企业中型企业小型企业26%20%8%企业应用MIS的普及程度很好一般较差6%31%63%企业MIS系统运行效果反馈计划实施暂无需求,但有长期计划不会考虑实施48%21%31%企业对MIS系统的需求注：摘自计算机世界6 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 系统运行效果不好, 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一年。 管理层频繁变更, 影响系

3、统实施效果。7n企业-实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节-把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措n实施者-没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”-沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”-没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢-实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值-实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，

4、如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制8一次性投资规模对企业存在问题的针对性对业务流程的优化与企业其它方面能力的集成整体效益(1)单纯的手工作业的自动化(2)对局部的业务功能优化后进行自动化(3)综合企业的整体经营活动，按最佳实践的模式进行调整和优化我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。91. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的

5、价 值 架 构 。2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项 目 管 理 架 构 。变革的历程价值面业务集成面变革管理面项目管理面究其原因，主要是很多企业将究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为系统实施只是单纯地当作为10nERP系统的实施是对企业管理的根本变革nERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高

6、决策者 是实施工作的领导与主要参与者n企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 11ERP去做吧，看运气了！价值面12价值链的架构：着眼于所有业务领域市场和销售售后服务物料供应： 采购管理 供应商管理企业内部后勤： 运输管理 仓储管理生产制造企业外部后勤： 定单行政管理 分销 销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内的价值创造增加营业净收入增加营业利润减少销售费用减少分销费用减少管理费用减少研发费用 改进资本分配减少营业费用减少销售成本增加销售收入/改善客户服务改进资本分配减少营业费用减

7、少销售成本增加销售收入/改善客户服务价值面13创造所有者 价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式 利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理 减少销售管理层次 针对高利润产品 及时准确的生产计划促进库存管理的改善 利润最大化的生产能力配备和利用 提高库存流动数据的透明度 降低运输

8、费用提高运输工具利用率减少紧急发运 优化承运商评估和管理 优质的客户服务 改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低成本 快速解决问题 改善资本运作：增加单位资本产出减少库存投入减少应收帐余额 采购订单申请的自动化 完善的供应商评估数据 重复性工作的自动化 单点录入解决重复录入和数据准确性问题 快速数据校验 帐单处理自动化 工资发放自动化 适度的、较低的安全库存 适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆转变机制带来的收益自动化带来的收益由于由于ERP系统的实施是一个企业系统的实施是一个企业价值面14l 集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l 客户响应速度/

9、灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利, 例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会l 新的应用系统架构 支持最新的集成的流程l 提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益 集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本 / 生产率新的应用架构29%35%47%52%58%资料来源 : Benchmarking Partners价值面15l 财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本l IT 成本减少IT 重复投资 l 其他改进运输，销售和运作计划，工厂维护财务管理人事IT 成本存货供应商管理/采购订单管理其他56%29%30%3

10、6%41%50%55%资料来源 : Benchmarking PartnersBenchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.经济性收益 价值面16一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标资料来源 : Benchmarking Partners价值面17业务集成模型科技人力资源作业流程策略业务集成业务集成蓝图作业流程文化信息技术基础架构组织技能设备设施和布局应用系统策略绩效行动其次，在其次，在“业务集成面业务集成面”上，必上，必业务集成面18策略技术流程组织促使实现持续问题：?ERP项目目标是什么?ER

11、P项目的实现如何为实现企业的中期和远期战略目标服务?IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略问题：?现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标?变革的实施(包括ERP项目)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感问题：?当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在ERP项目中将怎样改进? ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等?企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP项目如何增强核心能力问题：?适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的?作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击业务集

12、成业务集成面19最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集成(Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的案例，可以作为借鉴和参考。最 佳 业 务 实 践业务集成面20在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程

13、中，我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。8 .1 对 客户 所 查 询信 息 作 出及 时 反 应并 不 断 跟踪8 .2 确 定 具体 的 有 针 对性 的 客 户 需求 (sitesu rve y)8 8 . . 完完 成成 订订 单单 , ,满满 足足 需需求求8 .6 安 排 /协 调 产 品发 货8 .8 安装 并 启动 产 品生 产8 .1 1 处理 退 货 /收 集 反 馈信 息1 0 .1 接 受 并跟 踪 客

14、 户 所要 求 的 各 类服 务 和 技 术支 持1 1 0 0 . . 提提 供供服服 务务 和和 技技术术 支支 持持1 0 .3 提 供质 保 /维 修服 务 与 技 术支 持1 0 .4 满 足客 户 的 各类 要 求1 0 .2 确 定 各类 资 源 并 作相 应 的 时 间安 排1 0 .5 管 理用 于 维 修的 零 件 库存6 .1 确 定 目 标 客 户 /销 售 渠 道(根 据 产 品 特 性 ,客 户 特 征 ,等 等 )6 .5 建 立 并 维 持 与 客户 /销 售 渠 道 间 的 协议 与 合 同 (产 品 发 展合 作 关 系 ,长 期 购 买协 议 ,等 等 )

15、6 .2 评 估 并 确 认潜 在客 户 /销 售 渠 道6 .3 教 育客 户 /销 售 渠 道4 .1 进 行 产 品概 念 设 计4 .2 对 流 程 ,技 术 ,资 料 ,业 务 支持 和 销 售 渠 道 制 定 高 层 要 求4 4 . . 维维 护护 产产 品品 和和 服服 务务 , ,管管 理理 业业 务务 流流 程程 和和 销销售售 渠渠 道道4 .3 预 估 产 品 产量 和 生 产 计 划4 .6 为 供 应 商 建 立具 体 要 求 和 计 划4 .7 评 价 设 计 的 价 值 (首 次测 试 );如 有 必 要 作 相 应 修 改4 .8 建 立 产 品 原型 ;如

16、有 必 要 作 相 应 修改4 .9 进 行 用户 (第 二 次 )测 试4 .1 0 引 入 新 的产 品 /服 务4 .1 1 管 理 产 品生 命 周 期 ;改 良产 品 设 计4 .4 设计 产 品4 .5 设 计 生 产 ,供 应 ,业 务 支 持和 销 售 渠 道 的 流 程1 .1 计 划 /检 验业 务策 略 (产 品 ,销 售渠 道 ,生 产 能 力 )1 .5 根 据计 划 检 查跟 踪 实 际业 务 表 现1 .4 制 定预 算(功 能 与操 作 )1 .2 制 定年 度(战 略 )计 划1 .3 确定 目 标和 限 额1 1 . . 制制 定定 业业 务务计计 划划3

17、.1 进 行 市 场 调 研 ; 确定 目 标 市 场 ,客 户 及 合作 伙 伴3 .3 选 择 并 确 定 市场 ,销 售 渠 道 及 制造 策 略3 .2 为 产 品 制 定 客 户导 向 的 目 标 (产 品 特征 ,成 本 ,等 等 )3 3 . . 开开 发发产产 品品 和和服服 务务3 .4 确 定 产 品需 求3 .5 产 品概 念 设 计3 .6 确 定基 准 价 格3 .7 确 定 潜 在 合 作 伙伴 (供 应 商 ,商 业 同 盟 ,等 等 )3 .8 建 立 财 务 档 案 (业务 案 例 ) 和 开 发 时 间表5 .2 建 立 /维 持 与 合 作 者 ,商 业

18、同 盟 ,供 应 商 间 的 协议 /合 同5 .1 评 价 并 选 择潜 在 资 源5 5 . . 管管 理理 供供 应应 商商 和和合合 作作 者者5 .3 有 选 择 的 提 供 长 期 计 划5 .4 监 督业 务 表 现 7 .7 建 立 客 户 与 产 品 的 切 合 点(适 时 的 产 品 培 训 )7 .1 维 护 客 户 与 市场 档 案7 .3 计 划 /执 行 营销 和 促 销 活 动7 7 . . 产产 生生 需需求求7 .4 建立领 先 优势2 .1 确 定研 究 目 标与 规 划2 2 . . 进进 行行可可 行行 性性 研研究究2 .2 研 究 支 持 生产 和

19、业 务 流 程 的技 术 )2 .3 将 成果 转 化为 业 务图图 例例主 要 的 事 件 驱 动 流 程主 要 的 连 续 或 定 期 进 行 的 流 程8 .3 按订 单 进行 定 价8 .1 2 进行 损 益分 析 6 .7 销 售 分区 管 理6 6 . . 管管 理理 和和 客客 户户 , ,销销 售售渠渠 道道 之之 间间 的的 关关 系系1 1 2 2 . . 管管 理理 跨跨 部部 门门和和 跨跨 业业 务务 流流 程程 的的经经 营营 活活 动动1 2 .1 跟 踪 管 理预 算 /成 本1 2 .2 跟 踪 /管 理绩 效 (主 要 绩 效指 标 )9 9 . . 生生

20、产产 / /配配 置置 产产 品品 以以满满 足足 需需 求求9 .2 安 排 原材 料 采 购 订单 (M R P )9 .7 物 料 转运 /储 存9 .5 收 到 购买 的 物 料9 .8 装 配 /测 试 产 品8 .5 完 成/取 得 定单 ， 准备 发 票8 .4 准备 建议 书 /报 价单9 .1 接 受 /跟 踪客 户 订 单9 .3 发 出 采购 订 单9 .6 生 产 物料 /产 品9 .4 生 产 计划 安 排1 11 21 516 .4 建 立 新 客 户2 21 51 21 81 9 2 01 92 12 22 121 322 641 9 6 .6 检 查 /提 高客

21、 户 /销 售 渠 道表 现 水 平1 921 6221 81119 .9 直 接 将产 品 装 运 /发 货 至 客 户处27 .2 分 析 产 品 特 性与 客 户 /市 场 特 点间 的 关 系1 31 32921 61 51 31 31 3 1 51 31 32 12 02 0 2 12 21 31 31 91 921 31 31 32 02 12 02 11 51 31 67 .5 确 认潜 在客 户7 .6 满足 客 户信 息 查询 需 求9123311 51 131 211111 13751 832 32 332 42 453287349323131 78 .9 不断 更 新和

22、产 生销 售 发票1111 . 物 料 /产 品 库 存 (地 点 ,存 货 有 效期 )2 . 客 户 (协 议 /折 扣 ,联 系 人 ,运 货 ,特别 要 求 ,信 用 额 度 ,应 收 帐 款 余 额 )3 . 客 户 报 价 /订 货 (产 品 ,日 期 ,变 更日 期 ,报 价 ,安 装 预 测 ,多 级 合 同 )4 . 实 施 时 间 及 所 需 物 料5 . 产 品 安 装 实 施6 . 客 户 发 票7 . 保 证 条 款8 . 贷 方 记 录9 . 销 售 提 前 量1 0 . 装 运 单1 1 . 供 货 商 (潜 在 /确 定 供 货 商 ,协 议 ,授 权 项 目

23、,表 现 等 级 ,状 态 ,地 点 )1 2 . 采 购 订 单 (项 目 ,价 格 ,条 款 ,交 货日 期 ,变 更 日 期 ,货 物 收 据 )1 3 .物 料 (设 计 ,特 性 ,标 准 成 本 ,资 源 )1 4 .需 求 计 划1 5 . 组 件 需 求 计 划 (材 料 ,时 间 )1 6 . 设 计 标 准1 7 . 销 售 记 录1 8 . 可 支 配 资 源 (设 备 ,人 员 )1 9 .销 售 预 计2 0 .操 作 表 现 (目 标 ,实 际 )2 1 .成 本 表 现 (目 标 ,实 际 )2 2 .产 品 规 范2 3 .生 产 表 现 (目 标 ,实 际 )

24、2 4 .产 品 /客 户 /交 易 利 润 模 型2 5 .市 场 档 案 (目 标 客 户 ,名 称 ,关 系 ,联系 记 录 )2 6 .新 产 品 概 念2 7 .产 品 定 价2 8 .盈 亏 结 果2 9 .应 付 帐 款 ,应 收 帐 款 ,总 帐 ,其 他 财务 资 料3 0 .操 作 规 范 (生 产 ,安 装 ,等 等 )3 1 .分 销 记 录 (设 定 )3 2 .补 货 计 划3 3 .生 产 计 划3 4 .主 生 产 计 划1 21 11 12 12 42 1 2 21 11 12 42 72 42 22 22 32 22 21 9 2 02 421 722 21

25、 12 02 32 22 32 2 2 32 52 52 52 55 .5 与 供 应 商合 作 ， 提 高 供应 商 的 绩 效事 件 “ 驱 动 项 ”1收 到 招 标 书2客 户 修 改 订 单3服 务 需 求 (有 计 划 的 维 护 措 施 ,停 产 ,自 动 检 测 )4发 布 新 产 品5客 户 纠 纷6供 应 商 修 改 供 货 时 间7供 货 商 纠 纷8订 货9工 厂 修 改 订 单 履 约 时 间1 0客 户 批 准 订 单1 1客 户 接 受 产 品 /安 装1 2客 户 档 案 的 修 改1 3产 品 发 货1 4产 品 被 批 准1 5收 款1 6收 货1 1 1

26、1 . . 管管 理理供供 应应 链链1 1 .1 进 行 市场 预 测1 1 .2 按 统 计模 型 进 行 预测1 1 .2 制定 需 求计 划1 1 .4 制 定分 销 需 求规 划1 1 .5 多 厂家 生 产 规划1 1 .6 多级 的 主 生产 计 划1 1 .7 厂 家之 间 的 配货 需 求 规划1 1 .8 拟 定 资 金 需 求 计 划1 81 1 11 1 2 21 1 2 21 1 1 12 26 69 95 51 1 0 04 41 1 2 24 48 81 1 2 21 1 2 23 39 99 91 92 32 52 12 6 2 82 23 .9 决 定 是 否

27、 实 施2 21 98 .7准 备生 产8 .1 0收 到现 金后 登帐1 1 3 31 1 3 3532 62 5 2 62 0 2 1 2 22 4 2 51 1 4 41 31 1 2 12 42 4 2 52 74 44 44 41 1 4 42 221 2 .3 管 理 应 收应 付 帐 款 等 等21 41 72 23 23 33 41 51 81 41113 21 51 82 72 81 21 53332 26 632 32 11 9 2 0 2 32 92 92 93651 1 5 51 1 5 52 031 52 82 51 91 41 3 3 03 03 03 03 03

28、03 03 01 0 .6 向 商家 提 供 客户 /产 品 的反 馈 信 息22 3全 球 级 别 特 性 参 考A产 品 策 略 中 的 特 殊 流 程 要 求B与 客 户 共 同 开 发 产 品C集 成 的 产 品 与 流 程 的 开 发 (IP P D )D有 效 的 销 售 技 术 (如 :对 客 户 联 系 人 及 时 的 产品 培 训 )E用 掌 握 的 客 户 档 案 产 生 销 售 优 势F降 低 总 原 料 成 本 的 技 术G满 足 订 货 流 程 合 理 化 技 术 (如 :网 上 信 息 查询 )H根 据 不 同 产 品 ,客 户 ,合 同 管 理 盈 利 率I用 关

29、 键 指 标 管 理 工 作 表 现J根 据 销 售 渠 道 修 改 销 售 措 施K提 供 客 户 服 务 保 证L将 需 求 计 划 与 客 户 联 系 起 来M维 护 财 务 信 息 的 单 一 性N改 善 客 户 服 务 的 技 术 (如 :自 动 应 答 技 术 )O弹 性 的 帐 务 系 统 (根 据 不 同 订 单 ,产 品 ,客 户 ,时 间进 行 计 费 )P与 客 户 需 求 和 利 润 潜 力 相 一 致 的 销 售 渠 道6B BC CA AB BB BB BB BC CC CC CC CC CP PC CC CC CD DD DD D8 8D DD DD DE EE

30、EE EE EE EE EF FF FB BF FF FF FF FG GG GG GF FG GG GG GG GH HH HH HH HH HI II II II II II II II II IP PJ JJ JJ JJ JK KK KK KK KK KK KL LL LL LO OL LM MM MN NN N3 12 233 29 92 29 93 41 0主主 要要 数数 据据 项项 ( (输输 入入 在在 上上 , , 输输 出出 在在 下下 ) )D DH HA AA AB BA AB BO OO OP PP PA A92 7业务集成面21变 革 的 范 围提高的程度行业重定义

31、创造最佳实践达到最佳实践提高有效性单一功能核心流程供应链扩展的价值链重整优化改善变革能力市场导向给企业带来的价值和效益的增长企业变革地位导致u自己的工作岗位受到冲击，担心裁员u自己的专长将会失去u需要学习新的技能u自己的职权和管理范围产生变动u信息的交流方式发生改变u自身缺乏对变革和其产生的影响的认识u对变革的有限的容忍度u习惯作法的改变u工作方式的弹性太小对变革的忧虑?再者，在认识了再者，在认识了ERP系统实施过系统实施过变革管理面22人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化.变革曲线+0-好奇

32、漠不关心害怕拒绝接受负起责任以主人翁的态度参与时间变革管理面23变革导向激励支持领导方式全员参与变革管理四方面 持 续 支 持 认 知 理 解 接 受 激 励 参 与 拥 有旧的水平向下向上新的水平个人绩效变革随时间的推移有效的变革管理变革管理面245. 采用可行的执行方法以有效管理项目进度9. 有效规划与管理基础技术架构以支援选用的信息解决方案6. 确保使用者适当程度地参与10.创造“双赢”的项目合作模式8. 将变革管理纳入整体项目执行计划中3. 设定项目进行时的范围与先后顺序低中高2. 考量策略、远景、组织、作业及科技并确保一致性企业策略与远景技术解决方案企业作业流程1. 邀请高级主管的参

33、与以争取支持与展现决心4. 以作业流程为导向的项目执行小组7. 减少对ERP套装软件的修改财务销售采购生产库存项目管理面最后，对最后，对ERP系统实施这样一个系统实施这样一个25根据我们的经验，企业只有采用业务集成(Business Integration)的方法, 在业务流程中采纳最佳实践(Best Practices)，才能成为变革的收益者。策略业务流程人力资源技术业 务架 构能 力分 析能 力设 计能力建立和测试部 署应 用业 务 诊 断经 营战 略战 略 定 向全 程 管 理项 目 管 理计 划 管 理运 作 服 务经过十几年的实践和总结， ERP系统实施的技术已经趋于成熟，各系统实施

34、服务商的实施技术已无大的差别。 ERP系统实施成功的关键已非系统实施技术本身。ERP系统实施成功的关键在哪里？其关键在于： ERP系统实施不能作为一个独立的解决方案，只有将ERP系统实施熔入整个业务集成(Business Integration)中， ERP系统实施才有生命力。业务集成通过对企业业务的诊断，详细了解企业的真正需求。通过将企业当前的业务流程与行业内的最佳实践进行比较，找出其中的差距，对企业战略进行适当调整。然后，在新的企业战略的指导下，重组企业业务架构，分析并重新设计企业的能力，将最佳实践嵌入企业将来的业务流程中。 ERP系统实施只是整个业务集成的最后一环，是建立企业新能力的工具

35、。综合上述的四个不同的管理层面综合上述的四个不同的管理层面26案例介绍ERP从规划到运行27Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初，该公司在筹建期间即开始进行ERP实施准备工作，97年年底开始实施，98年10月该公司投产时，系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为2亿美金，年产150万吨 醋酸，占中国醋酸市场的25。Y公司的ERP实施主要经过二个阶段：规划阶段：Y公司为使自身成为中国市场中成为领先的醋酸生产企业，决定实施一套ERP系统以完善其自身的各项管理流程。Y公司聘请埃森哲帮助分析其业务需求，进行信息系统规划，为其选择一套最适合的ERP软件系统。系统实施：Y公司希望引进先进的管理和

36、集成的信息系统，为管理层提供准确的信息。埃森哲帮助Y公司进行了系统实施。主要工作包括流程优化、完善组织机构、定义部门与人员的角色和责任，并实施J系统的财务、库存、分销、制造模块。案例研究28规划阶段ERP系统规划 设计Y公司的业务流程模型 确定Y公司的业务需求 确定Y公司的ERP功能需求 规划Y公司的网络架构 选择ERP软件实施阶段进行系统实施98年10月公司投产97年4月开始系统规划项目管理项目启动基础设施管理实施后支持第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革管理291997年9月1998年1月1998年8月199812月1999年3月1998年4月1999年6月基本财务基础模块采购应收应付销售分销生产工厂维护启动系统运行支持30开始进行系统