品管圈课件品管手法oPPT

1、品管圈手法王跃胜王跃胜（）vv两种品管七大手法的区别两种品管七大手法的区别: : 两种两种品管手法之间相辅相成；品管手法之间相辅相成； 品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的数据资料大量的语言数据 问题发生后问题发生后的改善 问题发生前问题发生前计划、构想 1.1.管理，教育用管理，教育用 2.2.改善，解析用改善，解析用3.3.源流管理用源流管理用 4.4.现场操作标现场操作标准用准用 可应用反转法，由找要因变换可应用反转法，由找要因变换为找对策方法为找对策方法特性要因图1.1.决定改善目标决定改善目标 2.2.明了改善的效明了改善的效果果3.3.掌握重点分

2、析掌握重点分析柏拉图能以前面几项为改善之要点，能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项可忽略最后几项 1.1.日常管理用日常管理用 2.2.收集数据用收集数据用3.3.改善管理用改善管理用 查检表帮助每个人在最短时间内完成帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集必要之数据收集 应用层别区分法，找出数据差异的应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药因素，而对症下药层别法借用其他图形，本身无固定图形借用其他图形，本身无固定图形 1.1.了解二种因素了解二种因素( (或数据或数据) )之间的关之间的关系系2.2.发现原因与结果的关系发现原因与结果的关系 散布图应用范围较受限制应用范围较受限制

3、1.1.掌握制程现况的品质掌握制程现况的品质 2.2.发现异状即时采取行动发现异状即时采取行动 生产现况中，品质让其稳定的生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报一种管制情报管制图1.1.了解分布了解分布 2.2.了解制程能了解制程能力力3.3.与规格比较与规格比较 4.4.批品质情况批品质情况 直方图手法手法图图 形形用用 途途备备注注 了解一批品质之好坏了解一批品质之好坏QCQC七大手法简介七大手法简介第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介 老品管七大手法口诀：老品管七大手法口诀： 查检查检集集数据数据 柏拉柏拉抓抓重点重点 散布散布看看相关相关 鱼骨鱼骨追追原因原因 分层分层作作解

4、析解析 直方直方显显分布分布 控制控制查查异常异常vv品管七大手法：品管七大手法： 查检表查检表收集、整理收集、整理资料资料 柏拉图柏拉图确定主要因素确定主要因素 散布图散布图展示展示变数之间的线性关系变数之间的线性关系 鱼骨图鱼骨图寻找引发结果寻找引发结果原因原因 分层法分层法从不同角度层面发现问题从不同角度层面发现问题 直方图直方图展示过程的分布情况展示过程的分布情况 控制图控制图识别波动的来源识别波动的来源第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介 什么是雷达图(Radar Chart) 以目测的方法显示，组织或小组实际绩效与理想绩效间的差距 可同时对多项类别的绩效进行比较 为什么要

5、使用雷达图 清楚看见组织优势与弱点的强度 清楚地呈现评估绩效的重要类别n何时使用何时使用 - -多项绩效的前后比较或实际与理想间的比较多项绩效的前后比较或实际与理想间的比较 - -品管圈上的使用在于品管圈上的使用在于圈的综合能力评估圈的综合能力评估n如何进行如何进行 - -画圆，在圆中画许多画圆，在圆中画许多半径半径，表评估的项目，表评估的项目 - -在半径末端，写下评估的在半径末端，写下评估的项目项目 - -圆心表各评估项目的基点；将半径由内到外依评估尺度圆心表各评估项目的基点；将半径由内到外依评估尺度分为分为 N N格格 - -在各半径上，依各项目的数据在各半径上，依各项目的数据画入半径的

6、刻度画入半径的刻度上上画圆，在圆中画许多半径，表评估的项目画圆，在圆中画许多半径，表评估的项目责任责任心心积极心积极心团队精神团队精神发掘问题发掘问题沟通协调沟通协调品管手法品管手法在半径末端，写下评估的项目在半径末端，写下评估的项目圆心表各评估项目的基点；圆心表各评估项目的基点； 将半径由内到外依评估尺度分为将半径由内到外依评估尺度分为 N N 格格0 02 24 46 68 81010责任责任心心积极心积极心团队精神团队精神发掘问题发掘问题沟通协调沟通协调品管手法品管手法无形成果0 0101020203030404050506060QCC手法运用团体团体精神精神促进脑促进脑力开发力开发沟通

7、协调沟通协调活动活动信心信心责任责任荣誉荣誉评分项目改善前改善后活动成长总分平均总分平均Qcc手法运用345.74882.3团体精神366.06093.0促进脑力开发203.34884.7沟通协调345.760104.3活动信心284.74883.3责任荣誉345.76094.3无形成果衡量无形成果衡量编号评 价 项 目活 动 前活 动 后平均成长总 分平 均总 分平 均1沟通与协调25252.52.530303.03.00.50.52 2责 任 心30303.03.040404.04.01.01.03 3积 极 心 20202.02.040404.04.02.02.04 4荣誉 感35353

8、.53.550505.05.01.51.55 5和谐程度15151.51.540404.04.02.52.56 6团队精神10101.01.045454.54.53.53.57 7面对问题的勇气20202.02.040404.04.03.03.08 8质量改善手法的认识5 50.50.545454.54.54.04.0PSPS：全体圈员：全体圈员1010人人Q：请根据以上的数据画出雷达图沟通与协调沟通与协调责责 任任 心心积积 极极 心心荣荣 誉誉 感感团队精神团队精神面对问题面对问题的勇气的勇气和谐程度和谐程度质量改善手质量改善手法的认识法的认识012345编号编号评价项目评价项目活动前活动

9、前活动后活动后活动活动成长成长正正/ /负向负向合计合计平均平均合计合计平均平均1 1和谐程度和谐程度28283.13.138384.24.21.11.12 2积积 极极 性性30303.33.340404.44.41.11.13 3责责 任任 感感29293.23.241414.64.61.41.44 4沟通配合沟通配合25252.82.838384.24.21.41.45 5愉愉 悦悦 感感25252.82.836364.04.01.21.26 6凝凝 聚聚 力力26262.92.938384.24.21.31.37 7解决问题能力解决问题能力28283.13.139394.34.31.2

10、1.28 8品管手法品管手法22222.42.441414.64.62.22.2注：由圈员 9人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为45分。无形成果无形成果1041049898155155148148147147154154153153112112109109119119111111119119969615515515115115515504080120160200团队精神49.04%人际关系24.37%改善质量意识39.64%手法应用 50%解决问题能力29.41%创意激发36.61%计算机应用能力38.53%成就感61.46%改善前 总分改善后 总分也可标出增长或减少的比例爱情发展流程

11、图爱情发展流程图朋友朋友常在一起常在一起喜欢喜欢暗恋暗恋时间久时间久挣扎挣扎痛苦痛苦结束结束表白表白失败失败苦撑苦撑放弃放弃避不见面避不见面痛苦痛苦结束结束成功成功恋爱恋爱争吵争吵平静平静移情别恋移情别恋分手分手日久无趣日久无趣痛苦痛苦结婚结婚更大的痛苦更大的痛苦 无法结束无法结束难道没有难道没有别的结果了吗？别的结果了吗？爱情发展流程爱情发展流程 恋人吵架流程图恋人吵架流程图和好和好吵架吵架什么是流程图什么是流程图 以图形显示产品或服务流程中所有的以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序步骤及发生的次序 可用来了解现有的可用来了解现有的作业流程作业流程 指出指出流程中的重复与瓶颈流程

12、中的重复与瓶颈如何制作流程图如何制作流程图n描述作业流程的所有步骤将步描述作业流程的所有步骤将步骤按序排列骤按序排列n利用适当的符号绘制利用适当的符号绘制n检查是否完整检查是否完整开始开始作业作业作业作业作业作业作业作业结束结束决策决策开始开始/ /结束结束处理：如收发、执行、检查、影印处理：如收发、执行、检查、影印判断：选择决定流向路径判断：选择决定流向路径档案档案/ /存贮：电脑档案或存贮资料存贮：电脑档案或存贮资料流程出口及入口之接点流程出口及入口之接点流程动向流程动向文件：产生之报表、纪录、资料等文件文件：产生之报表、纪录、资料等文件流程图绘制原则流程图绘制原则 ( (1 1/ /3

13、3) ) 处理程序须以单一入口与单一出口（处理程序须以单一入口与单一出口（Single-Entry, Single- ExitSingle-Entry, Single- Exit）特性绘制。）特性绘制。 【实例实例】 【修正前修正前】【】【修正后修正后】 1.2.是否1.2.是否流程图绘制原则流程图绘制原则 ( (2 2/ /3 3) )流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。相同流程图符号宜大小一致。相同流程图符号宜大小一致。路径符号宜避免互相交叉。路径符号宜避免互相交叉。【实例实例】 1.2.是否3.1.2.3.否是【修正前修

14、正前】【修正后修正后】流程图绘制原则流程图绘制原则 ( (3 3/ /3 3) )同一路径符号之指示箭头应只有一个。同一路径符号之指示箭头应只有一个。 【实例实例】 【修正前修正前】【】【修正后修正后】1.2.是否3.是否1.2.是否3.是否Q:护士静脉穿刺流程图护士静脉穿刺流程图层别法层别法 层别：层别：利用数据中共同有的特征，利用数据中共同有的特征，将将各项数据或数据予以予以分层别类。( (例：门诊人次例：门诊人次; ;性别、地区性别、地区) 特征：特征：耗材别、机器别、人员别、方法别、时间别等耗材别、机器别、人员别、方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其间差异分别收集数

15、据，并进一步加以整理，以找出其间差异的方法。的方法。 用途：用途：搜集后之数据加以层别分类，经搜集后之数据加以层别分类，经过过整理与分析，以，以发现其间的差异，便于比较成效。，便于比较成效。 无固定图形无固定图形层别法层别法- -人的层别：门诊人的层别：门诊/ /急诊急诊/ /住院病人、性别、年龄、教住院病人、性别、年龄、教育程度育程度科室的层别：收费处、药局、检验科、病房科室的层别：收费处、药局、检验科、病房时间的层别：月份、星期别、上下午别时间的层别：月份、星期别、上下午别Q：病患满意度调查需要的层别层别法层别法使用步骤使用步骤确定层别目的。确定层别目的。决定层别项目、搜集使用表单决定层别

16、项目、搜集使用表单( (查检表查检表) )。层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。寻求差异点、特异点，往差异较大的方面采取行动，寻求差异点、特异点，往差异较大的方面采取行动，找寻真因所在。找寻真因所在。 导出结论。导出结论。动动脑时间动动脑时间 二八法则告诉我们什麽二八法则告诉我们什麽? ?v 不要平均地分析、处理和看待问题，医院经营和管理不要平均地分析、处理和看待问题，医院经营和管理中要捉住关键的少数中要捉住关键的少数（减少开单量）（减少开单量）v 找出那些能给医院带来找出那些能给医院带来80%80%利润，但仅占利润，但仅占20%20%的关键客的

17、关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果户，加强服务，达到事半功倍的效果（特需病房（特需病房/ /平均平均住院日）住院日）v 医院领导人要对工作，认真分类分析、要把主要精力医院领导人要对工作，认真分类分析、要把主要精力花在解决主要问题，捉主要项目上花在解决主要问题，捉主要项目上（核心技术）（核心技术）什么是柏拉图什么是柏拉图重要少数：重要少数：80%80%问题；问题；20%20%原因原因依所搜集之数据，按其不良依所搜集之数据，按其不良原因、不良状况等因子，从原因、不良状况等因子，从左至右依递减方式排列的长左至右依递减方式排列的长条图，每一长条代表一个原条图，每一长条代表一个原因。共有两条纵轴，因

18、。共有两条纵轴，左方左方为为要因的次数或频率，要因的次数或频率，右方右方则则为累计百分比为累计百分比ABCDEF單單位位 3 6 0 12 15 18 21 24 27 30 33 36 9* * * * * * *0102030405060708090100項目項目%柏拉图（柏拉图（80/2080/20）为什么使用柏拉图为什么使用柏拉图n找出重要的少数找出重要的少数n辨识出最重要的问题，此图的优点是需要将关键少数特性一目了然，以采取必要手段来加以校正。n重点把握重点把握(指出何处有问题指出何处有问题)n确认改善的效果确认改善的效果n效果确认效果确认提早提早 迟到迟到 现场现场 依语音依语音

19、其其报到报到 就诊就诊 挂号挂号 建议建议 他他改善前后柏拉图比较提早提早 迟到迟到 现场现场 依语音依语音 其其报到报到 就诊就诊 挂号挂号 建议建议 他他387387 100100%0%0%降幅降幅87.5% 比较改善前、后病患候诊20分的情形 改善前 改善后 候诊20分计76人，总时间3093分 候诊20分计15人，总时间387分30933093效果确认效果确认改善前柏拉圖10097.394.69483.872.9959.4627.0345.95024681012病人不識字未掛告示牌醫護人員解釋不清楚病人忘記告示牌內容不清楚病患肚子太餓醫囑不明確，醫師口頭醫囑病人意識狀況不清楚病患認知程

20、度不一缺失率0102030405060708090100累計百分比改善後柏拉圖1004080024681012醫護人員解釋不清楚病患忘記病患不識字未掛告示牌告示牌內容不清楚病患肚子太餓，無法忍耐進食醫囑不明確病患意識狀況不清楚病患認知程度不一缺失率累計百分比12.851.83100 降幅 85.8%改善中柏拉圖10010010095.8391.6679.1666.665029人不識字未掛告示牌醫護人員解釋不清楚病人忘記告示牌內容不清楚病患肚子太餓醫囑不明確，醫師口頭醫囑病人意識狀況不清楚病人認知程度不一缺失率累計百分比 降幅28.17%12 . 85效果确认的柏拉图制

21、作要诀必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。搜集数据的期间和对象必须一致。季节性的变化应列入考虑。1.对于改善项目以外的要因也要加以注意。如何制作柏拉图如何制作柏拉图n藉由查检表或特性要因图，列出藉由查检表或特性要因图，列出全部有影响力的项目全部有影响力的项目n收集数据：在某一时段内，选择收集数据：在某一时段内，选择相同的测量单位相同的测量单位来衡量每一来衡量每一项目项目n在纸上画入纵轴及横轴，将在纸上画入纵轴及横轴，将数据以柱形图数据以柱形图表示，依其大小由表示，依其大小由高至低高至低排列；数据的累计以排列；数据的累计以折线折线连结连结横横 轴轴结果的分类：不良项目结果的分类：不良项目(

22、(剂量错、品项错剂量错、品项错)、工程别、工程别原因的分类：材料别、机械设备、作业者别原因的分类：材料别、机械设备、作业者别( (打印不清、规格打印不清、规格分类不清分类不清)纵纵 轴轴损失金额、损失个数、件数、不良率、时间损失金额、损失个数、件数、不良率、时间柏拉图之图型柏拉图之图型结语结语- -柏拉图应注意事项柏拉图应注意事项应依大小顺序排序，应依大小顺序排序，其他其他项列在最后。项列在最后。数据数据小小的项目太多时的项目太多时，可考虑合并成可考虑合并成其他其他项。项。其他其他項高度項高度不可高於最前面数项不可高於最前面数项。柱宽限制为柱宽限制为等宽等宽，纵轴之最高刻度约为纵轴之最高刻度约

23、为总不良数总不良数或或总缺点数总缺点数。要画要画累积百分比折线累积百分比折线及及累积百分比坐标累积百分比坐标。结论结论( (累计百分比在累计百分比在70%80%)70%80%)要以要以虚线标示虚线标示出来出来柏拉图适用于柏拉图适用于计数值统计计数值统计。住院药房调剂差错率查检表住院药房调剂差错率查检表 缺失项目缺失项目次次 数数累计次数累计次数影响度影响度积累影响度积累影响度药品剂量错误药品剂量错误120120药发错单位药发错单位5050药品数量错误药品数量错误1515药品品项错误药品品项错误1010药发错人药发错人5 5合计合计200200Q Q：请填好查件表，并根据查检表画出柏拉图：请填好

24、查件表，并根据查检表画出柏拉图住院药房调剂差错率查检表住院药房调剂差错率查检表缺失项目缺失项目次次 数数累计次数累计次数影响度影响度积累影响度积累影响度药品剂量错误药品剂量错误12012012012060.060.06060药发错单位药发错单位505017017025.025.08585药品数量错误药品数量错57.592.592.5药品品项错误药品品项错误10101951955.05.097.597.5药发错人药发错人5 52002002.52.5100100合计合计200200100100药发错单位药发错单位药发错人药发错人 种类：种类：检查用查检表检查用查检表：依

25、预先订定应列入检查的项目，再据此去检查确认，以判断其良否。 将欲确认的各种事项全部列出而成的表 主要功能是确认实施作业情形。记录用查检表记录用查检表：利用收集数据以了解数据的分布状况，或显示不同项目发生的不同程度。 将数据分成数个项目别，以符号记录成的表或图 用于缺失项目、缺失主因记录的查检情况。 定义定义：以简单的数据用容易了解的方法，作成图形或表格， 记录上检查记号并加以统计整理，作为进一步分析或 核对检查用。检查用查检表作法检查用查检表作法列举检查的项目，并空出记入记号之空栏检查项目包括非做不可的工作、非检查不可的事实查检项目必要是确实毫无遗漏且可检查出来的检查用查检表检查用查检表- -

26、上班前查检表上班前查检表确立搜集数据资料，点检之目的、项目记录用查检表作法记录用查检表作法根据层别项目设计使用之表格或图形，以决定查检表形式决定记录符号记入记号并予以整理填记必要事项5W1H5W1H设备、人员设备、人员等等正、正、 、x x查检表数据查检表数据收集，整理收集，整理、统计、统计主题、检查期主题、检查期间、人员等间、人员等n标题标题(WHAT) (WHAT) 目的是什么目的是什么? ?n理由理由(WHY) (WHY) 项目项目, ,为什么为什么? ?n人员人员(WHO) (WHO) 由谁做由谁做? ?n方法方法(HOW) (HOW) 何种方法何种方法? ?n时间时间(WHEN) (

27、WHEN) 什么时间查核什么时间查核? ?期间多久期间多久? ?n地点地点(WHERE) (WHERE) 在什么地方查检在什么地方查检? ?查检表内容以查检表内容以5W1H5W1H表示表示查检表的功用查检表的功用n提供提供简而易懂简而易懂的标准化的标准化表格表格，协助资料收集，协助资料收集n能同时能同时检查很多项目检查很多项目n能清楚能清楚描绘描绘每个每个状况的事实状况的事实，而非每个组员的个人意见，而非每个组员的个人意见n促使对每个状况或事件的解说促使对每个状况或事件的解说意见统一意见统一，因每个人必须查看，因每个人必须查看和记录相同的东西和记录相同的东西n能能迅速掌握问题所在处迅速掌握问题

28、所在处，因记录完毕后能对全体型态一目了，因记录完毕后能对全体型态一目了然然查检表注意事项查检表注意事项收集与查检收集与查检力求简单力求简单，容易执行。，容易执行。决定查检表格式要考虑决定查检表格式要考虑查检频率及查检项目查检频率及查检项目。查检表之纵横坐标须考虑查检表之纵横坐标须考虑合计栏位或平均栏位合计栏位或平均栏位。与其他手法与其他手法合并使用效果更好合并使用效果更好。查检查检基准需一致基准需一致。查检项目宜完整，并增列空白栏位查检项目宜完整，并增列空白栏位( (最好不用其他项代替最好不用其他项代替) ) 定义定义 当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）当一个问题的特性（结果）受到一

29、些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（鱼骨图（Fish-Bone DiagramFish-Bone Diagram）; ;因果图因果图; ;石川图。石川图。 用途说明用途说明 整理问题。整理问题。 追查真正的原因。追查真正的原因。 寻找对策。寻找对策。大家好我是小鱼儿大家好我是小鱼儿n代表代表结果与原因结果与原因间，或间，或期望与对策期望与对策间的关系间的关系n形状很像鱼骨，故又称形状很像鱼骨，故又称鱼骨图鱼骨图或或因果图因果图结结 果

30、果原因原因1 1原因原因2 2原因原因3 3原因原因4 4原因原因5 5原因原因6 6原因原因7 7原因原因8 8何时使用特性要因图何时使用特性要因图n考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策n要因分析要因分析n原因追求型特性要因图原因追求型特性要因图 n对策研拟对策研拟n对策追求型特性要因图对策追求型特性要因图为何门诊药房发药会出错为何门诊药房发药会出错如何让门诊药房发药不出如何让门诊药房发药不出错错 原因型特性要因圖 對策型特性要因圖 魚頭方向 向右 向左 箭頭所指 問題 目的 魚身(要因) 原因 對策或手段 如何發問 Why How 原因型及对策型

31、特性要因图对照表如何制作特性要因图如何制作特性要因图n列出问列出问n决定大要因决定大要因n4Ms4Ms：方法：方法(Methods)(Methods)、人员、人员(Man)(Man)、材料、材料(Material)(Material)、机、机器设备器设备(Machine)(Machine)n决定中小要因决定中小要因n决定重要的原因决定重要的原因n填写制作目的、日期及制作者等基本资料填写制作目的、日期及制作者等基本资料大骨展开法大骨展开法 特特 性性(1)(1)决定品质特性决定品质特性 (2)(2)决定大要因决定大要因 特特 性性60 60 8080 (3)(3)找出中要因找出中要因 特特 性性

32、 特特 性性(4)(4)找出小要因找出小要因 (5)(5)圈选要因圈选要因小骨集约法小骨集约法一、决定问题点一、决定问题点( (主题主题) )二、收集语言资料二、收集语言资料 ( (一一)10)10 1515 思考思考 ( (二二)110)110张张( (卡片卡片) ) ( (每张仅能写一个每张仅能写一个ideaidea、需具体明确、需具体明确 ) )三、确认语言资料三、确认语言资料 ( (一一) )逐一确认每个逐一确认每个ideaidea、可删去完全相同者、可删去完全相同者 并可随时增加新并可随时增加新ideaidea ( (二二) )归纳每个归纳每个ideaidea四、整理成要因特性图四、

33、整理成要因特性图五、圈选重要要因五、圈选重要要因特性要因图的作法特性要因图的作法四、找出问题点的近因与远因四、找出问题点的近因与远因五、记入必要的事项：如主题名称、圈名、圈员、制作日期五、记入必要的事项：如主题名称、圈名、圈员、制作日期六、整理于墙报纸，张贴现场，必要时，可再召开圈会修正六、整理于墙报纸，张贴现场，必要时，可再召开圈会修正注意要点注意要点 大要因通常代表是一个大要因通常代表是一个具体方向具体方向 中要因通常代表的是一个中要因通常代表的是一个概念概念、想法想法 小要因通常代表的是小要因通常代表的是具体事件具体事件。 至少要有至少要有4 4根大骨、根大骨、3 3根中骨及根中骨及2

34、2根小骨。一支特性要因图根小骨。一支特性要因图就会有就会有2424个小要因，且个小要因，且这些要因都不能重复这些要因都不能重复。 為何為何每天每天都會都會塞車塞車至少至少一至一至兩小兩小時？時？尖峰時段上下班時間用餐時間假日出門出外旅遊多車輛集中特定節日出門婚喪隊伍多節日遊行多加油隊伍長加油車輛多購物商圈擁擠貨車任意卸貨商圈街道狹小 等候停車隊伍長停車位過少收費速度過慢油管不夠多開車人數增加開車人數增加生活品質提高GNP提高虛榮心作祟週休二日休閒增加活動地點多開放進口分期付款車價降低車禍多駕駛人講手機不守交通規則違規停車車位不夠 路況不佳道路施工大卡車超載貪一時之便交通事故多交通事故多出門時間

35、不對出門時間不對車輛停靠不當車輛停靠不當鱼骨图的常见错误鱼骨图的常见错误 鱼头的陈述鱼头的陈述-为何住院病患对本院不满意为何住院病患对本院不满意 住院病患对本院住院病患对本院不满意的原因不满意的原因 大骨大骨 中骨中骨 小骨的架构与逻辑不严谨；大骨是分类，可依小骨的架构与逻辑不严谨；大骨是分类，可依照照4P(Product4P(Product、PricePrice、PlacePlace、Promote)4M(ManPromote)4M(Man、MachineMachine、MaterialMaterial、Method)Method)或其他方式分类、或由亲合图方式来进或其他方式分类、或由亲合图

36、方式来进行粗分类；行粗分类； 中骨是类别中骨是类别 不良项目别或原因；不良项目别或原因； 小骨与细骨则一定为原因。依照追问为何的方向，衍绎出小骨与细骨则一定为原因。依照追问为何的方向，衍绎出整支鱼。整支鱼。鱼骨图的常见错误鱼骨图的常见错误 鱼骨的角度未依照鱼骨的角度未依照6060度交错、中骨与背骨平行。度交错、中骨与背骨平行。 只分析到中骨，未再深入到小骨。只分析到中骨，未再深入到小骨。 没有箭头或箭头的方向错误。没有箭头或箭头的方向错误。 鱼骨图完成后，没有再一次逐一检视从小骨中骨到大骨是否鱼骨图完成后，没有再一次逐一检视从小骨中骨到大骨是否合乎逻辑合乎逻辑。 1 1、让你的右脑动起来、让你

37、的右脑动起来解放你的思想解放你的思想1-1 1-1 、左脑、左脑 VS VS 右脑右脑1-21-2、测试你的右脑、测试你的右脑2 2、脑力激荡法、脑力激荡法产生大量创意的有效方式产生大量创意的有效方式2-12-1、何谓脑力激荡、何谓脑力激荡2-22-2、脑力激荡的要点、脑力激荡的要点2-32-3、脑力激荡法的种类、脑力激荡法的种类 标准式脑力激荡标准式脑力激荡 卡片式脑力激荡卡片式脑力激荡 书写式脑力激荡书写式脑力激荡3 3、脑力激荡实地演练、脑力激荡实地演练4 4、创意评价、创意评价5 5、结论、结论 脑子分为左脑和右脑，左脑负责语文、数学、逻辑脑子分为左脑和右脑，左脑负责语文、数学、逻辑和

38、分析；右脑负责想象、色彩、白日梦等。你同时和分析；右脑负责想象、色彩、白日梦等。你同时具有具有“科学科学”和和“艺术艺术”能力。能力。运用运用群体群体的力的力量自量自由联由联想，想，互相互相激发激发以扩以扩展创展创意。意。脑力激荡（脑力激荡（Brain stormingBrain storming） 原意指脑神经错乱的状态；引申为原意指脑神经错乱的状态；引申为“一群人在短一群人在短暂的时间内，获得大量构想的方法暂的时间内，获得大量构想的方法”。 题目要具体 主持人必须是熟悉 主持人必须具有较强的领导能力 人数5-20人 成员份子是资历深浅参半 自由发言全部记录进行脑力激荡之六阶段进行脑力激荡之

39、六阶段第一阶段：问题陈述第二阶段：将问题进行多方面“再陈述”第三阶段：挑选适当的“再陈述”第四阶段：暖身活动第五阶段：脑力激荡第六阶段：选出疯狂构思改造成有用构思1、鼓励造成热烈的气氛。2、激起轻松愉快的欢笑声。3、接受天真与愚昧的构想。4、将构想写在白报纸上。5、揭示四大原则。6、执行“绝不批评”的原则。7、绝不批评自己（当主持会议时）。8、接受不同的意见。9、转换构想，期收一石二鸟之效。10、认识重复的功能，后面的看法可能与前 面不同。11、认识新成员的障碍。12、简单提醒与会的年长者。13、将所有的构想依序予以编号。14、以获得最天真的构想做为会议的结束。15、第一个处理方向的意见都发表

40、殆尽时， 再进行其他的方向。16、记下每一个处理的方向-“我们可能采 行有多少”17、重述问题时以“如何”之语正确的进行之.18、召集预备会议，激起欢笑声，并开始自 由奔放的联想。 绝不使用录音机录音。绝不使用录音机录音。绝不挑剔任何人。绝不挑剔任何人。绝不允许有旁观者。绝不允许有旁观者。绝不允许打断会议的进行。绝不允许打断会议的进行。绝不轻易丢弃完整的记录纸。绝不轻易丢弃完整的记录纸。绝不花费太多时间在内部讨论上或太详细的讨论。绝不花费太多时间在内部讨论上或太详细的讨论。绝不拖延会议时间。绝不拖延会议时间。脑力激荡术的实施要领脑力激荡术的实施要领不要同时有两个以上的题目混在一起不要同时有两个

41、以上的题目混在一起问题太大时，要分成几个小题问题太大时，要分成几个小题创造力强，分析力亦要强，并具有幽默感创造力强，分析力亦要强，并具有幽默感将圈员之构想，简要地写在黑板上将圈员之构想，简要地写在黑板上评价各种创意时，可用下列分类处理：评价各种创意时，可用下列分类处理： 立即可以实施者 须较长时间，加以研究或调查者 缺少实用性者我们在做脑力激荡时，我们在做脑力激荡时，最好要避免哪一些词句最好要避免哪一些词句? ?脑力激荡术应避免之词句脑力激荡术应避免之词句理论上说得通，但实际上并非如此理论上说得通，但实际上并非如此恐怕上级主管不会接受恐怕上级主管不会接受以前试过了以前试过了违反医院之基本政策或

42、方针违反医院之基本政策或方针会被人讥笑的会被人讥笑的可能没有这么多的时间可能没有这么多的时间 没有价值吧没有价值吧可能大家不会赞成可能大家不会赞成我以前试过了，没有多大的把握我以前试过了，没有多大的把握以后再想想看，或再研究吧以后再想想看，或再研究吧卡片即席脑力激荡法（卡片即席脑力激荡法（CBSCBS） 进行步骤进行步骤脑力书写法（脑力书写法（Brain Writing)Brain Writing) 脑力脑力书写法（书写法（BWBW）又称）又称为为635635法，它是反复进行下列法，它是反复进行下列三项过程三项过程 六位成员六位成员-6-6 每人想三个每人想三个-3 -3 五分钟完成五分钟完成

43、-5-5123、选定具体题目、选定具体题目、选出组长、选出组长、桌椅排成圆形、桌椅排成圆形、构思：五分钟内想三个创意、构思：五分钟内想三个创意、时间一到，将表格交给左侧成员、时间一到，将表格交给左侧成员、每人将、每人将栏之构思发展栏之创意栏之构思发展栏之创意、作完一循环、作完一循环、评估：将留在每人手里的表格，各、评估：将留在每人手里的表格，各 挑出最佳之五个挑出最佳之五个, ,由全体人员评价由全体人员评价 全员参与法全员参与法、依原先记录打出所有的构思、依原先记录打出所有的构思、分发给每位与会者、分发给每位与会者、每人在不讨论情况下各自挑、每人在不讨论情况下各自挑 选最佳选最佳1010构思构

44、思、主持人将最多票的构思整理、主持人将最多票的构思整理 排序排序小组评估法成员小组评估法成员脑力激荡主持人脑力激荡主持人了解问题，致力解决问题者了解问题，致力解决问题者方案的执行者方案的执行者专业人员专业人员小组评估作法小组评估作法STEPSTEP 面对原先的提纲构想，将直觉上认为最有用的构思面对原先的提纲构想，将直觉上认为最有用的构思挑出挑出 STEPSTEP 1 1、将全部构思归类，以每一归类不超过、将全部构思归类，以每一归类不超过4040 个为原则，并将每类分别打印个为原则，并将每类分别打印 2 2、评优小组达成对评估标准的共识、评优小组达成对评估标准的共识 3 3、对每一归类否定不适用

45、的构思、对每一归类否定不适用的构思 4 4、将每一归类好的构思归纳成一组，再进、将每一归类好的构思归纳成一组，再进 行筛选行筛选脑力激荡和评估摘要脑力激荡和评估摘要推推 移移 图图n推移图又称折线图、历史图或趋势图推移图又称折线图、历史图或趋势图n推移图用来表示推移图用来表示时间与数量变化之关系时间与数量变化之关系，可用来表示因时间，可用来表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形改变而产生各项资料相对变化的情形n它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较项目的变化它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较项目的变化量显示在同一张图上，则可量显示在同一张图上，则可看出整体的动态变化看出整体的动

46、态变化推推 移移 图图 什么是推移图什么是推移图(Run Chart)(Run Chart) 以点与折线连接表示数据变动的图以点与折线连接表示数据变动的图 为什么要使用为什么要使用 欲了解一件工作过程的长期趋势及变化欲了解一件工作过程的长期趋势及变化 何时使用何时使用 监督流程有无趋势移动或周期性的变化（感染监督流程有无趋势移动或周期性的变化（感染率）率） 比较推行某项活动前后的绩效测量比较推行某项活动前后的绩效测量 记录有用的资料以预测趋势记录有用的资料以预测趋势使用推移图的优点使用推移图的优点n以以视觉视觉方式展现数据方式展现数据n监管制程以了解它的监管制程以了解它的长期平均值是否有所变动

47、长期平均值是否有所变动n经过一段时间，可以经过一段时间，可以绘出绘出关于一个关于一个作业在生产力方面变作业在生产力方面变化的情形化的情形n如何进行如何进行n决定收集数据的期间决定收集数据的期间n计算率或每单位数计算率或每单位数n方格纸上划上纵轴与横轴方格纸上划上纵轴与横轴 ( (纵轴：测量项目单位，横轴：时间纵轴：测量项目单位，横轴：时间) )n依数据打点，点与点之间折线连接依数据打点，点与点之间折线连接n再计算各期间之总平均值，画出与横轴平行的直线再计算各期间之总平均值，画出与横轴平行的直线n记入数据之期间及记录表目的记入数据之期间及记录表目的时间时间病人抱怨次数病人抱怨次数平均平均品管圈新

48、七大手法品管圈新七大手法一、定一、定 义义v把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素v用箭头连接起来的一种图示分析工具v从而找出主要因素和专案的方法整理复杂的枝节60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析二、适用范围二、适用范围v用于用于纷繁复杂的因果纠缠分析纷繁复杂的因果纠缠分析v用于用于现场问题现场问题的掌握的掌握v用于用于市场调查市场调查及顾客抱怨分析及顾客抱怨分析v用于用于方针管理方针管理的展开的展开三、关联图的特点三、关联图的特点v适合整理原因非常适合整理原因非常复杂复杂的问题的问题v容易取得成员的一致意见容易取得成员的一致意见v从计划阶段一开始就可

49、广阔的视野透视问题从计划阶段一开始就可广阔的视野透视问题v形式自由，有助于因素之间的连接和转换形式自由，有助于因素之间的连接和转换v可打破先入为主的观念可打破先入为主的观念四、关联图类型四、关联图类型多目的型 （两个以上目的）单目的型 （单一目的） 问问 题题132456问问 题题问问 题题123456问问 题题l 中央集中型（向外扩散）l 单向汇集型（单向顺延） 1 13 32 24 45 56 6问问 题题7 78 89 9111110101 12 23 34 45 56 6问问 题题n以图形思考的方式来追根究底以图形思考的方式来追根究底n思考方式思考方式n什么原因造成的什么原因造成的? ?n什么理由导致这样的结果什么理由导致这样的结果? ?n为什么为什么? ?n图形原则图形原则原因原因结果结果五、关联图做法五、关联图做法n决定题目以标记写出主题决定题目以标记写出主题n小组组成集合有关部门人员组成小组小组组成集合有关部门人员组成小组n资料收集运用脑力激荡，寻找