中国农垦人力资源数据资料绩效管理的主要问题及对策分析

1、中国农垦人力资源数据资料绩效管理的主要问题及对策分析摘要:随着公司经营管理中人力资源数据和材料的建立和管理创新，人力资源数据和材料的绩效管理成为当今人力资源数据和材料管理的热点问题。作为农垦企业，从长远发展的战略目标出发，人力资源数据和资料的绩效管理越来越受到重视。1导言随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，人们已经认识到人力资源是公司进步的第一材料，是公司获得竞争优势的关键。人力资源数据和材料的管理已经成为当今公司成功的关键。然而，人力资源数据和材料管理的每一个环节都与绩效管理密不可分。随着人力资源数据和资料在公司经营管理中的创新建立和管理的不断推进，人力资源数据和资料的绩效管理成为人力资源

2、数据和资料管理中的热点问题。作为农垦企业，从长远发展的战略目标出发，人力资源数据和资料的绩效管理越来越受到重视。2中国农垦总公司人力资源数据资料绩效管理存在的主要问题2.1不足科学的绩效指标体系由于不足科学的绩效指标分解伎俩，我国农垦企业绩效考核指标体系不足统一的、相关的同向绩效目标和指标链的建立。许多企业不足从战略角度理解和设计评价指标体系，在评价指标的搜索和积累上存在一定偏差。此外，各种管理职能和不同层次员工对战略目标的驱动力之间存在相对差别。其中有些对战略目标的实现只有间接的驱动力，特别是对职能部门、支持部门和基层员工，其驱动力在战略成就中是间接的，有些工作点难以完全衡量。由于不足绩效管

3、理技术，我国许多企业很难科学准确地设定这一类指标。实际上，很大一局部员工都是用一些含糊且毫无意义的指标进行评估的，这使得评估人员很难正确指导秘书站你的专属秘书，中国最强的免费秘书！和准确的评估，并最终使性能浮上外表。2.2不足日常实际的绩效辅导由于高低级员工之间的绩效沟通时间较短，在理解高低级员工实现工作目标的需求上存在很大偏差。然而，在日常工作中，初级员工是否进行事前和过程中的咨询来完成工作任务，只与经理的个人管理格调有关。2.3个人回报与绩效无关目前，中国农垦企业在确定员工个人绩效奖金时，几乎有70%没有完全与个人绩效挂钩，有的只是根据评估者的感受发放，有的只是在分配上采取平均主义，没有充

4、沛发挥对员工的鼓励作用。同样，在决定加薪时，也不足对个人表现的考虑。2.4实施中的人员问题高级管理人员仅将其视为人力资源数据和资料的管理办法，不足将企业战略目标与绩效管理联系起来的良好伎俩。中层管理者不足员工绩效管理的技能，无法理解在绩效管理过程中处理各种绩效结果的必要办法和措施。基层员工不足对自身绩效和整体绩效之间关系的认识。人力资源信息与材料部将员工绩效管理局限于人力资源信息与材料管理的日常工作，进行创新性的建立和实施。同时，其自身的学科人员不足应有的培训，过于注重文献管理。3中国农垦总公司人力资源数据资料绩效管理存在的问题及对策分析3.1问题原因分析(1)无视软件工程的理念绩效管理是一个

5、科学的管理软件工程。该软件工程包括五个重要组成局部:绩效方案-设定绩效目标、绩效沟通和指导、建立员工绩效档案、绩效评估和反应、绩效诊断和晋升。人们所熟悉的绩效管理和绩效考核之间有着显著的区别。绩效评估通常只有两个组成局部。首先，设计绩效考核量表。这不能被视为一个软件工程，当然，它不能被称为一个系统。许多人喜欢称绩效考核为绩效考核体系。这种提法是错误的。绩效考核不能成为一个系统，但充其量只能被视为绩效管理软件工程的一个环节和组成局部。有些人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理系统，这也是不适宜的。因为绩效管理和绩效考核有明确的顺序，所以不能颠倒过来。(2)无视合作搭档的想法绩效合作搭档的理念不仅体现在

6、绩效方案中，还贯通于绩效管理过程中，如绩效沟通。要沟通，就必须与合作搭档建立关系。为了保持和改善绩效合作搭档之间的关系，不断提高员工的绩效，有必要进行持续的双向沟通，这种沟通是相辅相成、不可或缺的。此外，绩效合作搭档不仅显示在经理和员工之间，还显示在经理和直线经理之间。作为绩效管理政策的制定者和表格伎俩的拥有者，人力资源信息和物料经理应该是直线经理的绩效合作搭档，帮忙他们不断了解绩效管理的理念、办法和伎俩，答复实施过程中的问题，利用与直线经理的合作关系来保持和提高他们的绩效管理技能，更好地理解和实施公司的绩效管理政策，以便实施。(3)无视持续改良的理念成就管理只是开始，但短少结束。当你把绩效管

7、理推进运营轨道时，它不应该停止，它将继续按照公司的战略运作，并将继续得到提升和提升。这可以从绩效管理软件工程的最后一个组成局部，即绩效诊断和提升中看出。绩效诊断和提升是上一个周期的结束和下一个周期的开始。作为两个绩效管理周期的连接点，绩效诊断和绩效提升起到了桥梁作用。通过使用前一周期的诊断，我们可以找出主要的问题和缺点。第二，处于制定阶段的工程应该升级其方案，并将其放入下一个周期，使其更加完善，从而使其不断前进，永不停止。3.2进度对策(1)公司规划人员根据企业领导的战略设想，深入分析和探讨国家的进步战略和相关政策、外部市场竞争环境以及内部信息和物质条件，提出具体的进步方案、总体目标和各时间层

8、次和年度的实施方案，经高级专业人员论证和企业领导批准后实施。在制定公司的目标和任务时，参考当前国际流行的平衡计分卡办法，它不仅设定了最近的年度财务指标还设定了一些影响公司长期进展的指标，如流程设计、用户管理、员工进展等目标。分配给管理人员的目标和任务应最大限度地“衡量和“强化，并规定数量、质量、时限和费用的要求，使指标更加可衡量和实用。(2)让绩效考核的思想深入员工。绩效考核不是主管向员工挥舞的“大棒，也不应该是每个人都有的不标准的“糊涂作风。评估的目的不是制造员工之间的差距，而是实事求是地找出员工工作的长处和短处，从而扬长避短，加以改良和提升。绩效考核的主要目的是尊重员工的意思。虽然它是根据

9、行政管理的职能结构建立的纵向扩展的评价体系，但它也应该是一个双向的渠道应用过程。这一过程包括评估师与被评估师之间的思想交流，使他们在思想上达成共识。绩效考核是企业管理体系的一局部，是实现企业战略进步方案的必要措施。绩效考核不是为了考核，而是一种衡量，而不是一种意图。如果考核不能鼓励员工的进步，不能将他们融入企业的成长，则考核结果是可以想象的。如果一个公司主管只想用绩效考核来控制员工，那他经常会让员工感到诧异、怨恨和反抗。因此，尤其有必要提高高级管理人员对作为监督者的管理者的理解和素质能力，以便他们能够在企业的各个管理层面发挥牵引作用。加强公司管理者的管理能力，创新性地建立管理能力，是公司不可无

10、视的重要研究课题。(3)建立完整的绩效管理体系。建立一个完整的绩效管理体系就是要建立绩效管理的过程，并从管理过程的角度来处理好它。将绩效考核融入管理过程已经成为管理者的一种自然接受，也是检验管理者管理效果和衡量员工绩效的一种实用伎俩。通常，一个完整的绩效管理系统需要一系列流程来设定绩效目标、持续沟通、搜索和积累绩效资料、建立文档、实施绩效评估以及诊断和升级绩效管理系统。从绩效目标的设定到绩效管理的诊断，这些过程形成了一个完整的管理良性循环。有了目标、流程沟通和绩效指导以及绩效记录，员工绩效考核就自然了，绩效考核的反应沟通也不再是管理者头疼的问题。(4)评估应个性化。根据每个员工的职业岗位和工作点，从职业岗位表明书出发，综合考虑企业的愿景、战略和任务而设计的评价表，是个性化设计与组合的结果。由于不同的职业岗位标准，每个人都有不同的绩效目标，如果有目标，将根据任何标准对其进行评估。这样的评估工作将在经理的工作中解决，总是利用员工和经理之间的沟通来实现。只要管理者在管理过程中尽职尽责，考核就是一件自然的事情，所以没有必要担忧绩效考核会导致与员工的对立关系。参考文献:【1】李晓东，论人力资源数据和材料的绩效管理，科技创业周刊，2008【2】秦志华人力资源材料处处长，中国人民大学出版社，2008【2】阎世美，战略人力资源数据与物资管理，北京经济管理出版社，2008中国农垦人力资源数据