薪资设计与管理

1、薪资设计与管理薪资设计与管理分享人：胡悦分享人：胡悦1.1.薪酬的定位和概述2 2. .3E薪资设计原则3.3.岗位测评4、薪酬幅度目录目录5、市场工资6、如何定薪7、福利一、薪酬在管理中的定位和角色一、薪酬在管理中的定位和角色工资工资工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。薪酬薪酬薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式。报酬报酬报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。收入收入回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长机会等隐性因素。吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标。提升

2、员工满意度。薪酬在管理中的作用薪酬在管理中的作用薪资的构成与激励性薪资的构成与激励性 薪酬固定工资 固定津贴不固定现金或奖金长期激励(延期现金) 福利法定福利额外福利货币形式货币形式薪资发展趋势薪资发展趋势123、浮动比例增加、从大锅饭向差异化发展、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展、从现金向全面薪酬发展、宽幅逐渐引入、从繁琐的薪资构成向简化的构成、对岗位付薪向对人付薪4567薪酬方案的目标薪酬方案的目标123456. 对内公平性. 对外竞争性. 企业支付能力. 容易管理者掌握. 符合法规. 便于员工理解对岗位付薪的优点对岗位付薪的优点为管理起薪点、与个

3、人表现挂钩的加薪和晋升加薪提供了明确的架构有助于对薪酬政策的贯彻和理解使工资中位值贴近有竞争力的市场薪酬容易更新薪酬幅度提供晋升的机会根据不同的因素 (例如：工作表现、技能、服务年资等) ，允许经理们决定员工薪酬幅度，为雇主提供好的成本控制，个人、部门和公司整体的水平，与市场做比较业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金绩效优良绩效较差低于目标激励的奖金目标支付的绩效奖金绩效奖金的作用基本工资基本工资企业文化对于薪资的影响企业文化对于薪资的影响企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内部形成的看待问题的思路途径。它有效地教授员工正确的认识、思

4、考、摸索有关这些问题的方法。薪酬管理中注意以下：薪酬管理中注意以下：不平/申诉制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的内部程 序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。薪酬管理中注意以下：薪酬管理中注意以下：沟通：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参与薪金制度的制定：与仅仅提供关于制定投 入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要 的作用。需要与员工沟通的政策需要与员工沟通的政策

5、总体工资政策工资制度目标工资结构岗位描述工资分配无歧视预算和调控岗位测评薪金变化、绩效工资在行业范围中的位置业绩考核结果沟通方式沟通方式发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的工资条参与报酬决策可以提高以下几点：参与报酬决策可以提高以下几点：员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性薪资发展趋势薪资发展趋势浮动比例增加从大锅饭向差异化发展决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展从现金向全面薪酬发展宽幅逐渐引入从繁琐的薪资构成向简化的构成对岗位付薪向对人付薪二、二、3E3E薪酬设计的原则薪酬设计的原则

6、高级工程师李阳在某企业的技术骨干，月工资固定7000元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次10000 元的跳槽机会他都放弃了。（内）但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元。李阳再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，很快他在另外一家企业找到了同样的工作，月薪16000 元，还有月绩效和年终奖。李阳走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了李阳所在的企业。Equity Equity （公平、均衡）（公平、均衡）外部均衡性：企业工资水平与市场相比内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值个体均衡性：同一岗位上的个体，工资对比3E3E理论理论外部均衡性

7、示意公司薪酬水平市场竞争力分析示意图等级薪资（元）三、三、岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法工作Vs工作排序因素比较法分类法 工作 Vs 标准 点值法（岗位和岗位）（岗位和因素）岗位所要求的任职者素质因素 1 = 职业技能投入 :限制 :产出 :因素 2 = 沟通技能组织对岗位行为的限制因素 3 = 解决问题能力因素 4 = 创新能力岗位工作业绩对企业影响因素 5 = 计划组织能力因素 6 = 对企业影响因素一：职业技能得 分等 级要 点 描 述大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操

8、作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。1大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。2大学本科或本科以上；3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。3456大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策

9、经验的高级资深管理专家。因素二：沟通技能得 分等 级要 点 描 述12传递，包括接收指示，汇报结果等。交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。34复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。56影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。职位评价七因素系统举例环境条件EnvironmentCrganization3%解决问

10、题难度Problem solving11%对企业的影响Impactonorganization任职资格Qualification38%16%沟通技巧Interaction8%责任范围 Area ofresponsibility监督管理Supervision13%11%狗男人衣 服汗 脚每年购置一件，大约200元。 年年很多件，最贵上万元。有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。没 有参加一年一度的选美比赛球类运动有，并且可能会得奖。 没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。喜欢。小皮球、乒乓球、甚至 喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔汽球就

11、足够了。 夫球国际米兰、英超、NBA、范，没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的1/3买杂志、看电巴斯腾、罗纳尔多 视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。狗都很上照，36张照片可能个 如果你运气差的话，他可能是见光死。36张照个是精品。 片全部报废，没一张能看。拍 照关于“我爱你”三个字百分百爱你。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。例如把狗和男人用因素法做一个比较岗位测评的步骤一、引导工作分析，确定岗位说明书二、从岗位测评的四种方法中选择一种方法，并确定测评要素三、岗位测评要素的分数设定和分级四、组成评估小组，进行岗位测评五、评估小组操作规则六、回归拟合，进行校验七、得到岗位分级，

12、即职级图评估小组工作规则评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏见）职级图举例级别行政部 人力资源部 财务部销售部商务部培训部

13、151413121110市场总监人力资源部经理财务经理 市场部经理商务部经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表行政经理培训部经理高级人事代表 高级会计9销售代表销售助理87行政代表 人事代表会计商务代表职级图与薪资和晋升公司等级理想国VIVIII280220170UTOPIA风险RISK挑战CHALLENGE应得的奖赏1 30IIIRECOGNITION100岗位测评中的常见问题把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境及时调整。评 价

14、 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标。解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。岗位测评中的常见问题岗位评价的利与弊利：弊：能客观公正地反映岗位价值 评估人员的客观性值得怀疑逻辑性强：岗位评价具有严 建立与维持需要高的费用密的科学程序 刚性特点，导致某种程度的官僚 直 观 ， 能 有 效 进 行 岗 位 管理，为招募选拔、薪资制度 供参考 重岗位和晋升导向，没有重视业绩 公平：实现了薪资公平四、薪酬幅度四、薪酬幅度

15、 薪酬幅度又称薪资幅度，是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额，也就是每一薪级可能支付的范围。 在一个等级的起薪点及顶薪点内，往往分成许多阶梯。可以依员工的服务年资、工作表现等增加阶梯薪酬。这样，可以使从事同一工作的员工因为年资长或个人表现优秀而获得较高的薪酬。对于新聘的员工，应根据工作经验的多少而提高职点。幅度等级工资的缺点幅度等级工资的缺点不鼓励员工超越工作要求太强调等级与晋升，不提倡个人发展欠缺弹性（工资幅度的上限与下限已被设定)强加的等级制度需要岗位测评等专业知识等级架构和宽带结构组织结构和策略功能由上至下金字塔式层次减少以程序为导向以团队为基础扁平结构以知识为基础自我管理团队岗位

16、Job Focus人PersonFocue基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构宽级设计宽带结构以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度 以级别和功能为基础以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定强化晋升知识/能力的深度和广度 注重员工职业生涯宽幅结构的实例宽幅结构的实例（4-5）经理高级管理人员管理者，通过其他人贡献（3）专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）专业贡献（1-2）各级行政管理者/熟练技术人员包括非专业化职位独立贡献3-P薪酬模式P營業策略遠見使命目標職位績效機構設計薪酬責任分配個人技能職位說明技能 (知識, 技巧和態度)技能差距薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资

17、情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。五、市场工资五、市场工资雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源于何处？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位您何时需要调查结果？您何时需要调查结果？薪资调查步骤薪资调查步骤选择被调查的岗位界定相关的劳动市场选择被调查的公司决定要询问的信息决定数据收集技术管理调查调查对象选择调查对象选择行业规模调查公司的数量覆盖地区调查信息调查信息机构的名称、地址、

18、联系人名字、头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息（续）调查信息（续）福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据决定数据收集方法决定数据收集方法电话采访凭信问卷小组会见薪资调查的途径薪资调查的途径发起参与事后购买职位匹配职位匹配不能光看头衔任职资格主要职责六、如何定薪六、如何定薪能力素质模型

19、在定薪中的应用人员招聘岗位设计绩效评估职业生涯设计能力素质模型继任者计划薪酬激励组织需求培训发展某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分展示最基本的、有限的能力初级水平（1分）Knowledgeable在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项中级水平（2分）Experienced 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方

20、面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力高级水平（3分）Advanced能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题专家级水平（4分）Expert能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础客户导向销售管理价格管理43210积极进取立足创新供应商管理精诚协作评价标准配额管理正直诚信 在所有的能力中，如果20的能力达不到下一个岗位能力要求，或10的能力低于下一个职位能力要求2分以上，则不考虑晋升交易结算口头沟通质量保证书面沟通采购知识市场知识人际关系技人际影响力财务知识计划能力分析及解决问题能力谈判