设计单位绩效考核研究

1、设计单位绩效考核研究摘要:本文结合设计单位的特点，对设计单位绩效考核的方式选择、 考核点的设置及考核时间的安排，提岀了设计单位的绩效考核的思路和注 意的问题，对现阶段设计单位绩效考核提供了有益的探索。abstract: in this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements，the design unit perfo

2、rmance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided 关键词:设计单位;绩效考核;研究key words: design units; performance evaluation; study中图分类号:f24 文献标识码：a 文章编 号:1006-4311(2010)24-0163-020引言绩效考核是人力资源管

3、理中的一个重要组成，是单位对员工某一时段 工作的检查,是指导企业评聘员工和奖惩员工的依据。但冃前国内单位却 一直把它作为一个鸡肋对待，一方面非常重视，每年都要兴师动众的进行 绩效考核；另一方面，乂不得不承认无法做到准确、公平的考核，而且考核 的结果存在很大的水分。而国内设计单位大多由事业单位改制而来，在管理模式上依然保留了 事业单位的一些痕迹。因此，设计单位的绩效考核在很多方面往往比一般 的企业要复杂。1设计单位绩效考核现状由于上述原因，目前国内设计单位的绩效考核不仅达不到预期的效果, 而且影响了员工的积极性，产生了许多不良后果。%1 考核流于形式。设计单位是一个脑力劳动密集型单位，员工大多知

4、 识水平高，往往相互之间以和为贵,谁也不愿意得罪别人，何况大家都辛苦 了一年，没有功劳也有苦劳，在绩效考核屮往往都给打高分;主观意识占 主导。由于绩效考核主要是由规定的人员对相关的员工进行打分，因此打 分人员的主观起到了决定作用。在实际中往往出现考核者根据与考核者关 系好坏打分，忽视其余工作只根据看重的个別工作业绩打分，道听途说不 掌握全面信息就打分等现象;利润（或收入）指标比重大。很多设计单位 把设计利润（或收入）作为考核指标的大头，这样的指标体系往往带来误导, 使单位员工盲目追求利润。考核标准不恰当。很多设计单位在考核时， 要么评判标准模糊，让考核者感到很难下手;要么评判标准不切实际，让被

5、 考核者感到无法实现。这些标准的不恰当，让最终的得分令人难以信服。2国内主要的绩效考核方法目前，国内绩效考核方法很多，主耍有:平衡记分卡、目标管理法、关 键绩效指标法、全视角考核法、重要事件法、序列比较法、相对比较法、 强制比例法、等级评估法等。对于设计单位，上述考核方法不能简单使用, 而是针对设计单位人员、工作、组织等多种因素进行具体分析，既可能是 一种，也可能是多种的组合。3设计单位绩效考核体系的构建在设计单位，员工主要分为两种：技术人员和管理人员，其中技术人员 占绝大部分。这两种人员的工作性质、工作方式、工作特点截然不同的。 相应的，部门也分为牛产部门和管理部门。3.1考核方式的选择。由

6、于设计单位人员及部门的分工和特点，我们 考虑在设计单位使用多种方式的组合对设计单位人员进行考核。%1 技术人员和生产部门的考核。技术人员主要从事设计工作，具有流 程化的特点。虽然不同的项冃在技术上、专业上不相同，但流程却完全一 样，尤其是国内设计单位都采用了 is09000质量管理体系对设计流程进行 控制。其流程的严谨性和各阶段的独立性、顺序性使其成为对技术人员和 相关管理人员考核最好的平台。生产部门主要由技术人员构成。由于技术人员和生产部门的工作创造产值和收入，向客户直接提供设 计成果和服务，是单位工作的主体，其技术水平直接影响单位的技术和科 研以及单位的信誉、品牌等无形资产，因此，应选用平

7、衡记分卡进行考核。 但由于一年或一个设计服务周期内，同一个人员或部门的工作大小不均衡, 加上生产任务紧张，不可能对所有的项目都进行考核，因此，要选择重要项 目的关键指标。%1 管理人员和管理部门的考核。管理人员主耍从事管理和服务工作， 具有重复性和不可量化的特点。不同管理部门的工作没有可比性,流程也 不尽相同，对产值收入的影响也不同。因此对其考核必须依据其工作职责 及作用进行具体设置。管理部门主要由管理人员构成。管理人员和管理部门的工作不直接创造产值，但其工作的好坏对其管 理、服务的技术人员和生产部门有直接影响，从而影响产值和收入；同时对 成本、生产效率、市场开发、资本运营等涉及单位盈利能力和

8、效果的影响 也很大。因此应选用全视角考核法进行考核。同样，由于管理人员和管理 部门的具体工作影响程度不一样，对于一般性事务或领导临时安排的事务 可以不进行考核或比重很低，对其考核要将其工作进行目标分解,尤其对 重要事情要加大比重。%1 领导的考核。在管理人员中，述有一个特殊的层面,那就是高层领 导。对他们的考核不能完全按照普通管理人员的考核，因为他们的决策和 管理对整个单位能产牛致命的影响，同时，他们的工作不可能完全公开，信 息不会对称。很多单位对领导的考核往往使用“称职”、“不称职”或“信任”、“不 信任”进行考评，这种考评过于简单，起不到激励和约束的作用，更容易让 领导成为“老好人”。鉴于

9、领导的特殊性，可以选择目标管理法，在此基础上选取一些重要 事情中的关键指标进行考核。3.2考核点的设置。技术人员和生产部门。由于设计单位技术人员和生产部门的各项工 作都围绕is09000管理体系屮的流程，因此，我们可以将考核也植入该流程 中，在有工作交接的地方设置考核点，确定该点的考核指标，由工作接收部 门的人员对交付的部门和人员进行评价。如设计校审阶段,设计人将图纸 交付给校对人员时，校对人员根据图纸的问题多少对设计人员进行评分, 交付给总工审核时，总工依据图纸的技术问题多少对设计、校对人员进行 评分等等。这样，一个项目完成后，不仅资料齐全了，该项0涉及人员和部 门的考核工作也完成了。考核结

10、果交考核部门留存，以备年终统计时使用。管理人员及管理部门。由于设计单位管理人员和管理部门也有各自的工 作流程，可以像技术人员和生产部门一样，将一些考核放置于这些工作的 流程中，并在交接过程中进行考核。但也有些工作是无法分解的，因此在对 这些工作考核时只设置一个考核点，就是工作结束时进行考核。考核结果 交考核部门留存，以备年终统计时使用。领导层。领导的工作往往受外 部环境的影响比较大，一般应在某项工作的结束后对其工作的各项指标进 行考核。考核结果交考核部门留存，以备年终统计时使用。3.3考核周期及考核时间。设计单位生产任务和奖金发放一般以年 为单位进行循环，因此考核周期也应设置为以年为周期。在每

11、年的年末，由 考核部门将年中各阶段的考核情况进行收集,对于还没冇进行考核的人员 和部门依据其类别统一组织一次考核。由于很多人员和部门的考核分散到一年的各个时期，不仅节省了年终 考核的人力物力,还避免了时间过久造成情况失真的现象。3.4考核体系建立应注意的问题对设计单位人员和部门的考核体系要充分结合本单位的实际特点，结 合本单位的各项工作流程，根据技术人员、管理人员以及生产部门、管理 部门的具体工作,依据上述方法选择必要的、有代表性的、关键性的指标。设计单位在建立考核体系时，应主要以下几个问题:绩效考核要强调全员参与。绩效考核是关系到设计单位及各位员 工、各部门利益的一个重要管理手段,不是领导或

12、人力资源部门及考核部 门单独的工作。因此单位要将其作为一项重要的管理制度，向每一位员工 进行宣贯，要让员工积极参与。工作分解要适当。由于设计单位的绩效 考核是与其工作流程或目标分解相关联，因此各项工作的分解十分重要, 不能将一个人的工作分解成几部分，也不能将几个人的工作重叠考核，更 不能随心所欲乱分。考核指标的选择要合理。绩效考核中，指标的选择 非常重要，能左右考核结果的有效与真实，因此设计单位要注意指标的选 择,要选择对设计成果、企业信誉、产值等等重要因素影响大的指标。要 认识到指标选择的冃标是对工作的检验,而不是单纯的量化。分值比重 的选择要合适。分值比重具有一定的导向性，能指导员工在工作中的重心, 因此对重要的指标的比重要加大。加强工作透明化和信息对称化。工作 透明和信息对称可以有助于绩效工作的进行，保证结果的真实和有效。 要注意考核结果的应用和反馈。绩效考核的作用不是简单的评价过去的工 作，更重要的是检查员工工作与企业日标的一致性，让员工把企业目标与 他的职业生涯结合起来，指导员工下一步的工作。4结论绩效考核一直是企业的难题，设计单位也不例外。尤其是设计单位更依赖与技术人员，因此容易对技术人员采取怀柔和宽松政策。因此,本文将 技术人员与管理人员的考核分开处置,避免二者考核标准强行统一造成的 矛盾。对设计单位来说